戰(zhàn)略不落地？問(wèn)題在系統(tǒng)

文 | 沈素明

你可能覺(jué)得問(wèn)題出在戰(zhàn)略本身不夠好。

但如果真是戰(zhàn)略不好，為什么每年都有那么多企業(yè)請(qǐng)來(lái)頂尖咨詢公司，花幾百萬(wàn)，開(kāi)十幾次戰(zhàn)略研討會(huì)，結(jié)果最后還是掉地？

難道麥肯錫的戰(zhàn)略還不夠好嗎？難道那些行業(yè)頂尖的顧問(wèn)沒(méi)有能力嗎？

真相往往更殘酷——戰(zhàn)略不是問(wèn)題，問(wèn)題在于企業(yè)根本沒(méi)有一個(gè)完整的系統(tǒng)去承接它。

就像在沙灘上造房子，再宏偉的藍(lán)圖也撐不住一陣海風(fēng)。

大多數(shù)企業(yè)都把戰(zhàn)略當(dāng)成老板的事，執(zhí)行當(dāng)成部門(mén)的事。戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)上口號(hào)喊得響亮，等到部門(mén)落地時(shí)，就變成了另一回事：

各部門(mén)都很忙，報(bào)表也都交得很齊全，可忙出來(lái)的結(jié)果，卻是一場(chǎng)局部最優(yōu)、整體塌方的鬧劇。

你要問(wèn)老板，老板也會(huì)說(shuō)：“我都已經(jīng)講得很清楚了啊，戰(zhàn)略方向明明白白寫(xiě)在PPT第一頁(yè)，大家都知道要干嘛啊。”

可問(wèn)題是，這個(gè)“干嘛”，到底該怎么干，誰(shuí)干，先干什么后干什么，出了問(wèn)題誰(shuí)兜底，怎么激勵(lì)、怎么協(xié)同、怎么糾偏，沒(méi)人說(shuō)清楚。

所以戰(zhàn)略不落地，不是因?yàn)槔习宀粔蚵斆鳎皇且驗(yàn)榉较蝈e(cuò)了，而是因?yàn)?strong>沒(méi)有一條完整的鏈路把戰(zhàn)略送到一線，讓?xiě)?zhàn)略在流程里發(fā)芽，在組織里生長(zhǎng)，在每一個(gè)人的動(dòng)作里落地為實(shí)實(shí)在在的結(jié)果。

戰(zhàn)略落地鏈路斷裂示意圖（下方圖）

你想象一下，一臺(tái)精密的發(fā)動(dòng)機(jī)，每個(gè)零件都經(jīng)過(guò)高溫鍛造、精密打磨，組裝完成后，它能驅(qū)動(dòng)起整個(gè)機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)。而在很多企業(yè)里，戰(zhàn)略就像那臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)的說(shuō)明書(shū)，PPT上寫(xiě)得再漂亮，沒(méi)有完整的齒輪和傳動(dòng)軸，沒(méi)有燃油系統(tǒng)和冷卻系統(tǒng)，就永遠(yuǎn)只是一個(gè)空殼子。

什么叫全鏈路賦能？

就是把戰(zhàn)略從老板的腦子里，從顧問(wèn)的PPT里，變成一條條跑得動(dòng)的流程，一塊塊能用的組織結(jié)構(gòu)，一個(gè)個(gè)能打的團(tuán)隊(duì)成員，一套套可執(zhí)行的激勵(lì)機(jī)制，最終變成一個(gè)企業(yè)每天真實(shí)發(fā)生的動(dòng)作。

很多企業(yè)的問(wèn)題不是沒(méi)有戰(zhàn)略，而是有了戰(zhàn)略之后，就“撒手不管了”。戰(zhàn)略落地不是一場(chǎng)發(fā)布會(huì)，而是一次系統(tǒng)性改造。從戰(zhàn)略到結(jié)果，中間需要一整條完整的鏈路——戰(zhàn)略 → 流程 → 組織 → 人才 → 激勵(lì) → 結(jié)果。

沒(méi)有這條鏈路，再好的戰(zhàn)略也會(huì)爛尾。

很多企業(yè)就是死在了這里。戰(zhàn)略掛在墻上，流程各搞各的，組織結(jié)構(gòu)老舊僵化，人才跟不上，激勵(lì)體系還是老一套，結(jié)果自然是——戰(zhàn)略落不了地，增長(zhǎng)跑不起來(lái)，團(tuán)隊(duì)也越來(lái)越疲憊。

說(shuō)得直白一點(diǎn)，企業(yè)管理這件事，從來(lái)就不是把一份戰(zhàn)略PPT甩給下面的人，讓他們“自己看著辦”。戰(zhàn)略落地，靠的不是幾次誓師大會(huì)，而是每天流程上的選擇，是每一個(gè)環(huán)節(jié)的磨合，是每一筆預(yù)算的分配，是每一次部門(mén)間的協(xié)作，是每一個(gè)人的思考方式。只有這套系統(tǒng)打通了，戰(zhàn)略才可能真正活在企業(yè)里，成為結(jié)果的一部分，而不僅僅是掛在年會(huì)舞臺(tái)上的幻燈片。

全鏈路賦能模型圖(下方圖)

從戰(zhàn)略，到流程、組織、人才，再到激勵(lì)，層層支撐，強(qiáng)調(diào)和體現(xiàn)了“系統(tǒng)韌性”“謀全局 成一事”的理念。

某企業(yè)A的故事：為什么戰(zhàn)略說(shuō)得好聽(tīng)，卻落不了地？

企業(yè)A是一家年?duì)I收十億的消費(fèi)品公司，老板是個(gè)有遠(yuǎn)見(jiàn)的人。兩年前，他在年會(huì)上提出了“高端轉(zhuǎn)型”戰(zhàn)略，要從做低價(jià)跑量的品牌，轉(zhuǎn)型做高端精品，擺脫紅海競(jìng)爭(zhēng)，去搶藍(lán)海的市場(chǎng)。

戰(zhàn)略方向沒(méi)錯(cuò)，PPT做得也很漂亮。那天會(huì)場(chǎng)氣氛熱烈，掌聲響了好幾輪。老板講完“高端戰(zhàn)略”的愿景，臺(tái)下的高管們一個(gè)個(gè)都點(diǎn)頭，會(huì)議室里充滿了“今年要大干一場(chǎng)”的士氣。

可真正到執(zhí)行的時(shí)候，問(wèn)題就一個(gè)個(gè)冒出來(lái)了。

市場(chǎng)部門(mén)的負(fù)責(zé)人回去后，還是照常拍廣告、投流量，想著“高端定位是好，但銷(xiāo)售壓力還是得靠活動(dòng)、靠低價(jià)”。研發(fā)團(tuán)隊(duì)呢，還是老樣子，做老SKU的升級(jí)款，對(duì)高端產(chǎn)品的研發(fā)既缺人、又缺預(yù)算。銷(xiāo)售部門(mén)更直白：“高端產(chǎn)品？你讓我們賣(mài)，我們也賣(mài)，但客戶不認(rèn)啊！還是老產(chǎn)品好賣(mài)！”

更尷尬的是，財(cái)務(wù)部門(mén)壓著成本紅線不放，HR還在發(fā)通知，說(shuō)“今年的績(jī)效考核要穩(wěn)健，不能因?yàn)閼?zhàn)略調(diào)整就亂了陣腳”。

半年過(guò)去，老板開(kāi)始著急了。又開(kāi)了幾次會(huì)，強(qiáng)調(diào)“高端戰(zhàn)略的重要性”，說(shuō)“大家要有使命感”，說(shuō)“今年是關(guān)鍵之年”，說(shuō)“我們必須要有危機(jī)感”。可除了說(shuō)，還是說(shuō)。

一年過(guò)去，目標(biāo)完成率不到30%。老板開(kāi)始懷疑戰(zhàn)略是不是錯(cuò)了。可其實(shí)，方向沒(méi)有錯(cuò)，問(wèn)題出在——戰(zhàn)略出來(lái)以后，沒(méi)有配套的系統(tǒng)去撐住它。

流程沒(méi)變，組織沒(méi)變，人才沒(méi)變，激勵(lì)沒(méi)變，大家還是在各自為戰(zhàn)。戰(zhàn)略喊得越響，部門(mén)之間的矛盾就越多，最后搞得人心浮動(dòng)，團(tuán)隊(duì)士氣也跟著掉了下去。

直到第二年，老板終于醒悟：戰(zhàn)略不是喊出來(lái)的，是一步步“打通”出來(lái)的。

他請(qǐng)了一位實(shí)戰(zhàn)型顧問(wèn)（就是我）來(lái)幫忙，重新梳理了戰(zhàn)略鏈路，從流程到組織再到激勵(lì)，逐一解剖，逐一改造。

兩年后，高端產(chǎn)品銷(xiāo)售額從總營(yíng)收的5%提升到40%，毛利率提升了15個(gè)百分點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)也重新找回了成就感。

這才是真正的戰(zhàn)略落地——不是靠喊口號(hào)，而是靠一套完整的系統(tǒng)，把戰(zhàn)略變成可以每天執(zhí)行的動(dòng)作，變成團(tuán)隊(duì)協(xié)作的基礎(chǔ)，變成每個(gè)人愿意為之奮斗的目標(biāo)。

企業(yè)A改造前后對(duì)比圖（下方圖）

改造前左“Fragmented State”（戰(zhàn)略口號(hào)、部門(mén)內(nèi)耗、KPI錯(cuò)位、執(zhí)行停滯），改造后右“Full-Chain System Integration”分層結(jié)構(gòu)（戰(zhàn)略聚焦、流程支撐、組織對(duì)齊、激勵(lì)機(jī)制、結(jié)果實(shí)現(xiàn)）。

很多老板說(shuō)：“我都已經(jīng)把方向講清楚了啊，為什么大家就是干不好呢？”

說(shuō)到底，這不是誰(shuí)不努力的問(wèn)題，而是企業(yè)的系統(tǒng)性問(wèn)題。老板在喊“高端轉(zhuǎn)型”，部門(mén)在做各自的小算盤(pán)，流程、組織、人才、激勵(lì)，全都跟不上，怎么可能干得好？如果你是管理者，這里有幾句話，可能會(huì)讓你更清楚自己的角色和責(zé)任。

首先，別急著喊戰(zhàn)略，先問(wèn)鏈路通不通。

戰(zhàn)略是一頭獅子，鏈路是脖子以下的身體。光有一個(gè)漂亮的頭，沒(méi)有身體支撐，那只是一個(gè)雕像，而不是能奔跑的猛獸。

其次，別盯著部門(mén)KPI，先看全局協(xié)同。

KPI能引導(dǎo)行為，但KPI從來(lái)都不是戰(zhàn)略。你盯著的是自己的一畝三分地，結(jié)果可能是部門(mén)漂亮，企業(yè)卻爛掉。真正的管理者，看的不是局部得失，而是整體動(dòng)能。

再有，別迷信爆品，先搭建增長(zhǎng)閉環(huán)。

爆品能帶來(lái)流量，但流量撐不起增長(zhǎng)。增長(zhǎng)靠的是一條完整的鏈路：有好的產(chǎn)品，有順暢的渠道，有復(fù)購(gòu)的機(jī)制，有服務(wù)的粘性，有組織的支撐。沒(méi)有閉環(huán)，爆品就是一陣風(fēng)。

還得提醒你，別指望專家落地，自己才是最大變量。

咨詢顧問(wèn)能給你方案，講師能給你方法論，但企業(yè)能不能跑起來(lái)，取決于老板和管理層有沒(méi)有能力做系統(tǒng)性的承接。別人幫不了你，戰(zhàn)略落地永遠(yuǎn)是你自己的事。

最后，別管分工邊界，要管系統(tǒng)整體。

分工很重要，但分工不能變成部門(mén)墻。戰(zhàn)略落地需要的是整體聯(lián)動(dòng)，不是單點(diǎn)突破；需要的是一體化運(yùn)作，不是各自為戰(zhàn)。你不是一個(gè)“部門(mén)的老板”，你是整個(gè)鏈路的總工程師。

說(shuō)白了，戰(zhàn)略落地，不是PPT上的宣誓，而是每一天的流程選擇、組織動(dòng)作和協(xié)同結(jié)果。戰(zhàn)略要活，就得在系統(tǒng)里活，在每一個(gè)部門(mén)的動(dòng)作里活，在每一個(gè)客戶的體驗(yàn)里活。

戰(zhàn)略落地閉環(huán)示意圖（下方圖）

對(duì)示意圖的說(shuō)明：從戰(zhàn)略發(fā)布（Strategy Release）到系統(tǒng)設(shè)計(jì)（System Design），再到流程落地（Process Execution）、組織協(xié)同（Organizational Collaboration）、激勵(lì)驅(qū)動(dòng)（Incentive Drive）、行為調(diào)整（Behavior Adjustment），最終達(dá)到結(jié)果兌現(xiàn)（Result Delivery）。

很多企業(yè)的戰(zhàn)略，就像是一首寫(xiě)得很美的歌，歌詞動(dòng)人，旋律高亢，可惜樂(lè)譜被鎖在了辦公室的抽屜里，沒(méi)有人能唱出來(lái)。

戰(zhàn)略的意義，從來(lái)不是用來(lái)講的，不是掛在墻上的，不是印在年報(bào)上的。戰(zhàn)略，必須活在結(jié)果里——活在客戶的感知里，活在一筆筆訂單里，活在員工每天的動(dòng)作里，活在團(tuán)隊(duì)協(xié)作的節(jié)奏里。

你希望企業(yè)實(shí)現(xiàn)的增長(zhǎng)，不是一個(gè)抽象的“愿景”，而是具體到每一場(chǎng)會(huì)議的決策，每一條流程的設(shè)計(jì)，每一個(gè)崗位的行動(dòng)，以及每一張考核表的數(shù)字。

真正能落地的戰(zhàn)略，靠的不是一份PPT，而是一整套能跑得動(dòng)、連得上的系統(tǒng)：
戰(zhàn)略是起點(diǎn)，流程是橋梁，組織是骨架，人才是血液，激勵(lì)是燃料。只有這五者打通了，企業(yè)才算有了戰(zhàn)略的“生命體”。

所以別再問(wèn)“戰(zhàn)略怎么落地”了，真正的問(wèn)題是——你的戰(zhàn)略，有沒(méi)有被做成一張鏈路？有沒(méi)有活在每天的流程里？有沒(méi)有刻進(jìn)組織的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)？

這才是企業(yè)真正的管理功課，也是每一個(gè)管理者的修行之路。