重磅新書！重構(gòu)中國職場的效率邏輯

過去十年，中國企業(yè)在數(shù)字化浪潮中奔跑，卻在管理方式上依舊沿用“用時(shí)間堆績效”的舊邏輯——加班、匯報(bào)、考核成為職場的“顯性忙碌”，而真正的高效產(chǎn)出卻在“文山會(huì)海”中被稀釋。在如今“反內(nèi)卷”成為企業(yè)管理共識(shí)的當(dāng)下，新書《CPR工作法》顯得格外切題。

正如波士頓咨詢前董事總經(jīng)理、IBM咨詢前全球合伙人、企業(yè)知識(shí)開源計(jì)劃創(chuàng)始人陳果，在本書的推薦序中指出的：真正的“反內(nèi)卷”，不是喊口號(hào)、砍會(huì)議，而是管理邏輯的革新，用科學(xué)的管理邏輯與數(shù)字化工具重塑工作方式。

他以自身兼具的國際咨詢背景與中國本土實(shí)踐的企業(yè)知識(shí)，精準(zhǔn)地指出了中國企業(yè)在效率轉(zhuǎn)型中的困境：工具引進(jìn)了，習(xí)慣卻沒跟上；系統(tǒng)上線了，協(xié)作卻仍是“各干各的”。他強(qiáng)調(diào)，真正的效率提升，不是照搬工具就能見效，而要用先進(jìn)的體系融合工具效能與本土職場生態(tài)。

《CPR工作法》正是這樣一本“系統(tǒng)修復(fù)指南”。它不只講工具，更講使用工具的時(shí)機(jī)與方法；不只談個(gè)人效率，更聚焦團(tuán)隊(duì)協(xié)作的系統(tǒng)性提升。如果你也在尋找一條不靠“卷”也能出成果的“中國式效率路徑”，那么這本書，值得你立即翻開。

點(diǎn)擊書封，立即入手

推薦所有職場人和管理者人手一冊

職場效率法的中國道路

《CPR工作法》推薦序

——陳果

企業(yè)知識(shí)開源計(jì)劃創(chuàng)始人

波士頓咨詢前董事總經(jīng)理

IBM咨詢前全球合伙人

如今，“反內(nèi)卷”成為中國企業(yè)圈的高頻話題，不少企業(yè)紛紛宣稱要改進(jìn)工作方式，例如精簡會(huì)議、檢查、考核、取消PPT演示等，打破低效內(nèi)耗的怪圈。然而很多企業(yè)依舊深陷“996”的泥潭，甚至將員工的加班時(shí)長與績效考核直接掛鉤――仿佛加班越多，就意味著工作越努力，貢獻(xiàn)越突出。在這種看似“全員奮斗”的表象下，隱藏的卻是工作效率的普遍低下：管理者和員工在“文山會(huì)海”、報(bào)表圖表中消磨時(shí)間；團(tuán)隊(duì)為了應(yīng)付無意義的會(huì)議連軸轉(zhuǎn)，真正用于核心業(yè)務(wù)推進(jìn)的時(shí)間被嚴(yán)重?cái)D壓；更有甚者，有人為了“湊夠”加班時(shí)長，故意放慢白天的工作節(jié)奏，把本可高效完成的任務(wù)拖到晚上。

這些職場怪象暴露了企業(yè)管理水平的不足。從工作模式來看，這些企業(yè)既沒有建立科學(xué)的任務(wù)拆解機(jī)制，無法讓員工清晰知曉工作的優(yōu)先級(jí)與目標(biāo)；也缺乏靈活的協(xié)作模式，部門之間的“墻”過于厚重，信息傳遞滯后。而在工作方法上，其落后性更是顯而易見：數(shù)字化工具的應(yīng)用僅停留在記錄留痕、應(yīng)付檢查的層面，數(shù)據(jù)分析、流程自動(dòng)化等能提升效率的技術(shù)難以落地；不注重賦能員工掌 握更高效的工作技巧，最終陷入“用時(shí)間堆砌成果”的惡性循環(huán)。

真正的“反內(nèi)卷”絕非口號(hào)式的表態(tài)，而是需要企業(yè)從管理邏輯上進(jìn)行革新――用科學(xué)的目標(biāo)管理替代“時(shí)長崇拜”，用高效的協(xié)作機(jī)制打破流程壁壘，用賦能型的管理思維激活員工的創(chuàng)造力。先進(jìn)企業(yè)在職業(yè)訓(xùn)練與工作模式構(gòu)建方面的做法，或許能為這類企業(yè)提供有益的借鑒。

個(gè)人、協(xié)作與項(xiàng)目的科學(xué)管理

我剛進(jìn)入外企時(shí)所接受的職業(yè)啟蒙訓(xùn)練，為我打開了一扇“高效能職場生存”的大門，至今仍深刻影響著我的工作邏輯。公司圍繞3個(gè)層面對我進(jìn)行了工作效能方法論的系統(tǒng)培訓(xùn)――個(gè)人管理、團(tuán)隊(duì)協(xié)作與項(xiàng)目管理。

在個(gè)人管理層面，我入職就接受了“高效能人士的7個(gè)習(xí)慣”的培訓(xùn)，比如堅(jiān)持“以終為始”的原則，或在每天清晨列出“最重要的3件事”：用紅筆標(biāo)注出必須當(dāng)日閉環(huán)的核心任務(wù)，用藍(lán)筆列出可靈活調(diào)整的次要事項(xiàng)，以確保精力始終聚焦在關(guān)鍵目標(biāo)上。

在團(tuán)隊(duì)協(xié)作層面，培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)“結(jié)構(gòu)化表達(dá)”，無論是郵件往來還是會(huì)議發(fā)言，都要遵循“結(jié)論先行+論據(jù)支撐+行動(dòng)建議”的邏輯框架。比如，在匯報(bào)工作時(shí)，先明確“本周完成了什么/未完成什么”，再說明“未完成的原因及解決方案”，最后提出“需要哪些支持”，避免無效溝通浪費(fèi)團(tuán)隊(duì)同事的時(shí)間、精力。

在項(xiàng)目管理層面，培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)對時(shí)間、任務(wù)的精細(xì)化掌控，比如用甘特圖拆解任務(wù)，不僅要標(biāo)注每個(gè)節(jié)點(diǎn)的起止時(shí)間，還要提前預(yù)判“潛在風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)”并標(biāo)注應(yīng)對預(yù)案，如果涉及跨部門對接，還應(yīng)明確標(biāo)注負(fù)責(zé)人與反饋時(shí)限。

與這些方法論相輔相成的是對被視作“效率放大器”的數(shù)字化工具的深度運(yùn) 用。以微軟Outlook為例，它遠(yuǎn)不止是一個(gè)郵件、日歷工具，更是個(gè)人任務(wù)的 “智能儀表盤”。Outlook提供了一套顏色標(biāo)簽來支持“高效能人士的工作習(xí)慣”，構(gòu)建出可視化的任務(wù)管理系統(tǒng)：紅色標(biāo)記“緊急且重要”的事項(xiàng)，如當(dāng)天必須提交的合同審批；黃色代表“重要但不緊急”的任務(wù)，如下周的方案初稿；綠色標(biāo)注“日常維護(hù)性”工作，如周報(bào)整理；紫色標(biāo)記“需要協(xié)作的事項(xiàng)”，并在備注 欄中鏈接相關(guān)同事的聯(lián)系方式與對接進(jìn)度。這種色彩編碼系統(tǒng)能讓我們在打開界面的瞬間，對全天工作優(yōu)先級(jí)一目了然。此外，Outlook的日歷功能不僅用于預(yù)約會(huì)議，還會(huì)為每項(xiàng)任務(wù)預(yù)留“專注工作時(shí)段”（focus time），并設(shè)置“請勿打擾”提醒，避免被碎片化信息打斷。

讀到《CPR 工作法》時(shí)，我立刻聯(lián)想到這些職場高效能人士的良好工作習(xí)慣，以及他們?nèi)绾谓柚鷶?shù)字化工具將這些習(xí)慣固化為工作中的“肌肉記憶”。這本書的英文主書名為Come Up for Air，字面意思是“浮出水面換口氣”，緊接著，作者在副書名 How Teams Can Leverage Systems and Tools to Stop Drowning in Work 中將“工作纏身”比作“被淹沒”的狀態(tài)，精準(zhǔn)點(diǎn)出本書的核心價(jià)值――指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)如何通過使用系統(tǒng)和工具，實(shí)現(xiàn)從“工作纏身”到“每人每周多賺一個(gè)工作日”的轉(zhuǎn)變。

作為一本聚焦數(shù)字化工具驅(qū)動(dòng)工作提效的實(shí)用手冊，本書作者的經(jīng)歷頗具說服力：在金融機(jī)構(gòu)積累實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)后，他投身于數(shù)字化效率工具的創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域，進(jìn)而成為該領(lǐng)域的咨詢顧問。他在個(gè)人網(wǎng)站中的自我介紹是：重塑工作方式，沉浸在運(yùn)營效率提升中（Reinventing the way work gets done，obsessed with operational efficiency）。

“效率顧問”作為美國最傳統(tǒng)的企業(yè)咨詢領(lǐng)域，自泰勒提出“科學(xué)管理”以來已有上百年歷史，而《CPR 工作法》堪稱新時(shí)代效率顧問的“方法論寶典”。書中不僅提煉了數(shù)字化時(shí)代下類似我 20 多年前接受的“高效能人士的7 個(gè)習(xí)慣”這類個(gè)人與團(tuán)隊(duì)效能提升技巧，將其體系性地整合為由“溝通 （communication）、規(guī)劃（planning）和資源（resource）”構(gòu)成的 CPR? 業(yè)務(wù)效率框架（CPR? business efficiency framework，簡稱 CPR 框架），更著重詳解了如何運(yùn)用美國職場常見的數(shù)字化效率工具來實(shí)踐這一框架――從郵件工具Gmail、Outlook到協(xié)同工具Slack、微軟Teams，再到工作管理與項(xiàng)目管理工 具Asana、Coda等，為讀者提供了一套即學(xué)即用的工具應(yīng)用指南。

習(xí)慣差異是效率提升的隱形壁壘

推動(dòng)人員改變向來是一項(xiàng)巨大的挑戰(zhàn)，數(shù)字化工具重塑工作習(xí)慣的過程也概 莫能外。前些年我在某國際知名管理咨詢機(jī)構(gòu)任職時(shí)，公司曾在全球范圍內(nèi)推行 數(shù)字化工具的應(yīng)用，試圖以此重構(gòu)團(tuán)隊(duì)的工作模式。當(dāng)時(shí)引入的工具涵蓋了群聊 協(xié)作（Slack）、可視化共創(chuàng)（Miro 協(xié)作白板）、遠(yuǎn)程溝通（Zoom 視頻會(huì)議）、 任務(wù)追蹤（Trello 看板）、文檔存儲(chǔ)（OneDrive 云盤）及云端協(xié)同辦公（微軟 Office 套件）等功能，覆蓋了日常工作的全場景。

以項(xiàng)目管理為例，過去咨詢項(xiàng)目小組每周召開內(nèi)部例會(huì)時(shí)，為了向項(xiàng)目負(fù)責(zé)合伙人匯報(bào)進(jìn)展，項(xiàng)目組成員們總要耗費(fèi)大量時(shí)間打磨用于內(nèi)部評(píng)審的PPT文稿。為此，公司特別要求：內(nèi)部會(huì)議無須準(zhǔn)備PPT文稿（我們公司稱其為deck），直接在 Slack上以文字形式開展同步討論即可，以此減少形式化消耗。 但實(shí)際推行中卻發(fā)現(xiàn)，這些在國外職場普及的數(shù)字化工具，在國內(nèi)的應(yīng)用效果卻 始終不盡如人意――中國公司的合伙人們還是習(xí)慣看 PPT，不習(xí)慣看協(xié)作文檔，更不習(xí)慣用Trello看板。

即便在我所處的、匯聚了眾多精英人士的頂級(jí)國際公司，數(shù)字化辦公在中國的落地都充滿了磕磕絆絆。這背后，折射出中外職場人對數(shù)字化工具的使用習(xí)慣存在顯著差異。比如使用 Zoom或Teams召開視頻會(huì)議時(shí)，多數(shù)歐美職場人習(xí)慣打開攝像頭，這種方式在我看來，既體現(xiàn)了對工作場景的尊重，也彰顯了職業(yè)態(tài)度；然而，大多數(shù)中國職場人在使用同類工具時(shí)，卻普遍不習(xí)慣開啟攝像頭。 這種細(xì)節(jié)上的差異往往成為數(shù)字化協(xié)同的隱形阻礙。

需要注意的是，書中提及的這些美國數(shù)字化效率工具，在國內(nèi)的普及程度并不高，但幾乎每一款國外工具，在國內(nèi)都能找到功能相近的替代方案。過去幾年，我曾與國內(nèi)多家數(shù)字化效率工具廠商有過深入合作，比如定位于先進(jìn)組織的效率平臺(tái)――字節(jié)跳動(dòng)旗下的飛書，以及10多年前就在國內(nèi)率先倡導(dǎo)協(xié)同運(yùn)營理念的致遠(yuǎn)互聯(lián)；也使用過互聯(lián)網(wǎng)與科技公司常用的敏捷協(xié)同工具，還有那些憑借工作流自動(dòng)化能力被歸入團(tuán)隊(duì)效率工具的低代碼開發(fā)平臺(tái)、多維表格等。

這些工具要在中國企業(yè)中真正釋放商業(yè)價(jià)值，確實(shí)需要一套貼合本土組織文化與工作習(xí)慣的“CPR 工作法”。就像中國職場更習(xí)慣通過群聊溝通，而非電子郵件――有分析認(rèn)為，這與部分管理者不愿通過郵件回復(fù)確認(rèn)事項(xiàng)、避免留下可能被追責(zé)的痕跡有關(guān)。

從這一角度來看，《CPR 工作法》無疑是極具價(jià)值的參考范本。期待能有專業(yè)人士融合書中的核心理念與實(shí)操方法，梳理出一套專門指導(dǎo)中國數(shù)字化效率工具落地的實(shí)施指南，實(shí)現(xiàn)工具效能與本土職場生態(tài)的精準(zhǔn)適配。

點(diǎn)擊書封，立即入手

推薦所有職場人和管理者人手一冊

拜托點(diǎn)下“在看”