非洲每賣5片紙尿褲，就有1片來自中國

當國內紙尿褲市場還在激烈內卷時，一個中國品牌卻悄悄在非洲成了“育兒剛需”。

在非洲，每賣出5片紙尿褲，就有1片來自樂舒適。憑借這份壓倒性的業績，它實現了4.5億美元營收，并即將沖擊港股IPO。面對全球個人護理行業的“最后一片藍海”，這家中國品牌究竟做對了什么？

4.5億美元營收、41億片銷量

非洲，這片曾長期被國際巨頭忽視的大陸，如今卻憑借其獨特的潛力，被譽為全球個人護理行業的最后一片藍海。

首先，非洲市場潛力的核心在于其“教科書級的人口紅利”。

根據聯合國人口司數據，2023年非洲總人口已達14.4億，并且未來五年預計將以2.1%的年均增速持續增長，增速是全球平均水平的近兩倍。

更重要的是，非洲0-14歲兒童占比高達40%，每年新生嬰兒數量超過3000萬。

然而，巨大的需求與極低的滲透率形成了鮮明對比。

2023年，非洲嬰兒紙尿褲及拉拉褲的滲透率僅為22.7%，與歐美市場70%至86%的滲透率相比，存在著一個巨大的、亟待釋放的消費缺口。

樂舒適正是敏銳捕捉到非洲個護市場的巨大潛力，從嬰兒紙尿褲起步，構建了一個覆蓋西非、東非、中非30多個國家的龐大銷售網絡。

從實際業績來看，樂舒適無疑是非洲市場上的“銷量之王”。2024年，公司實現了4.5億美元的收入，2022年至2024年的CAGR高達19.2%，即使是在2025年前四個月，收入也保持了15.5%的強勁同比增速。

其核心產品的表現更是驚人。2024年，樂舒適嬰兒紙尿褲的銷量達到了驚人的41.2億片，以20.3%的市場份額，穩居非洲嬰兒紙尿褲市場排名第一的寶座。

憑借對消費者需求的精準把握，樂舒適的品牌影響力持續攀升。2025年6月23日，樂舒適獲得了品牌非洲（Brand Africa）頒發的肯尼亞“最受歡迎個人護理品牌第一名”。

10月26日，樂舒適在港交所披露聆訊后的招股書，或很快在香港主板掛牌上市。

那么，樂舒適到底做對了什么，得以實現如此亮眼的市場表現？

從“5片裝”到“濕巾標配”，樂舒適贏在哪？

首先，樂舒適對本地需求的洞察達到了極致的本地化。

傳統巨頭往往將紙尿褲視為核心大單品，追求“一夜一片”的超強吸收力。然而，樂舒適洞察到，非洲普遍高溫炎熱，嬰兒更容易出汗和患上紅屁股；同時，許多貧困地區面臨水資源短缺、衛生條件有限。

因此，樂舒適沒有執著于厚重吸收，而是將“透氣性”和“輕薄”作為首要設計原則，專門研發了更適合酷熱氣候、不易致敏的產品。

同時，它認識到在缺水環境下，濕巾并非可選項，而是解決清潔痛點的必需品。樂舒適因此將“紙尿褲+濕巾”打包為核心衛生解決方案，體現了對非洲媽媽們真實困境的深刻理解。

同時，樂舒適自建渠道，掌控終端。

非洲缺乏成熟的大型連鎖商超，超過90%的零售發生在街邊的小賣部和露天市場。許多國際巨頭依賴少數幾個大進口商，對終端幾乎沒有掌控力。

樂舒適則在尼日利亞、埃塞俄比亞等目標國家自建銷售團隊和倉儲物流體系，一家一家地去“掃街”，將產品鋪進最偏遠的小賣部。

此外，樂舒適的價格體系和SKU管理做到了對本地購買力的最大化適配。

由于非洲許多消費者的收入不穩定，習慣日度或周度購買，對價格高度敏感。

針對這一現象，樂舒適沒有簡單地進行低價傾銷，而是推出了極小包裝（例如5片裝），甚至默許零售商進行“拆包零售”，將最低收入群體也納入了目標客群。

最后，區別于許多抱著“賺快錢”心態出海的貿易商，樂舒適從2005年起就堅定地進行自主品牌建設。

它以長期的渠道投入和穩定的產品質量，建立了極高的品牌認知度和忠誠度。這種長期主義的品牌策略，使其成功避免了低價競爭的惡性循環，也確保了其在市場波動和巨頭反擊時的穩健表現。

用戶反饋：中檔價位，高端品質

整體來看，樂舒適在核心功能上幾乎無可挑剔，舒適度極高，僅有極個別細節需要微調。

產品工藝上，樂舒適得到了最高評價。

超薄設計和親膚材質，不僅保證了紙尿褲的吸收力，也讓寶寶長時間佩戴時保持舒適。

“我超級喜歡樂舒適紙尿褲的超薄設計——大概只有兩張銀行卡的厚度，內層還有細小的凸點紋理，不僅吸收快，摸上去也柔軟親膚。”

夜間使用時，一片即可滿足需求，極大地減輕了夜間更換的負擔。

在實際使用中，腰貼不勒、整夜干爽是大家最愛提到的優點。

高透底膜和密集微孔設計在夏天特別管用，可以幫助排出濕氣，保持干爽。這種設計不僅讓寶寶活動自如，也讓更換工作更加輕松。

“輕巧透氣，寶寶穿著很舒適，一點也不悶，隨時檢查，小屁屁都很干爽。”

當然，少量反饋提到“個別批次觸感或透氣性略有差異”，這提醒品牌，生產一致性是保持全球口碑的關鍵。

價格方面，多數用戶覺得物有所值。

以中檔價格，獲得了接近高端品牌的品質，這是其成為“日常囤貨首選”的核心原因。加上天然無刺激配方，讓家長用得更安心。

出海啟示：放棄“功能平移”

首先，品牌需從“功能平移”到“場景重構”，實現真正的產品本地化。

許多品牌出海的誤區在于“功能平移”，即假設在中國市場驗證過的產品功能，在海外同樣適用。樂舒適的成功在于它徹底打破了這種慣性，轉而進行“場景重構”。

因此，中國品牌在進入新市場前，必須進行人類學、社會學層面的深度調研，而不是僅僅依賴二手數據。研發團隊必須回答：在當地的氣候、文化、經濟和基礎設施條件下，我的產品究竟解決了什么獨特的痛點？

其次，渠道必須從“依賴大B”到“掌控小B”。

傳統的中國外貿企業習慣于“大B”模式，即找到幾個大的國家級進口商或經銷商，貨物交到港口就算完成任務。這種“甩手掌柜”模式在非洲等新興市場是致命的。

這告訴我們，對于快消品和日用品而言，渠道即是護城河，品牌必須做好“打臟仗、打累仗”的準備。要么自建團隊，要么深度賦能和管理成千上萬個“小B”終端，確保產品能被擺上每一個街角貨架，真正實現渠道下沉。

最后，從“客單價思維”到“購買門檻思維”，讓消費者買得起。

中國市場習慣于通過“大包裝”、“家庭裝”來提高客單價。但在許多新興市場，消費者的收入極不穩定，對一次性支出的總價極其敏感。

出海品牌，尤其是進入下沉市場時，必須優先考慮“可獲得性”而非“高利潤率”。研發和供應鏈必須具備極高的柔性，能夠靈活生產和配送小規格產品。

不要執著于教育消費者“買多更劃算”，而要適應他們“先買到再說”的習慣。先用最低門檻讓消費者體驗到產品，再逐步培養品牌忠誠度。