特朗普徹底失算了！中國供應鏈在下一盤大棋，美國關稅淪為紙老虎

供應鏈遷移浪潮下，中國企業(yè)正經(jīng)歷一場“被動中的主動調(diào)整”。美國掀起的“世紀關稅”巨浪層層加碼，疊加下游品牌廠商“不遷移就流失訂單”的隱性脅迫，讓出海從過去的“選擇題”變成了如今的“必答題”。

不少企業(yè)為保住長期合作的訂單，不得不將部分產(chǎn)能轉移至墨西哥、東南亞等地——畢竟一旦猶豫，這些訂單就可能被當?shù)仄髽I(yè)或其他國家的競爭者奪走。

富士康的遷移軌跡頗具代表性，2024年其在印度的產(chǎn)能占比已接近20%，2025年還在計劃持續(xù)提升；

蘋果的產(chǎn)能分配更具指向性，手機制造環(huán)節(jié)大規(guī)模向印度遷移，AirPods耳機則集中轉移至越南，可即便如此，印度制造的蘋果手機仍要面臨美國的高關稅壓力，全球供應鏈的不穩(wěn)定性由此可見一斑。

但遷移絕不等于“失守”，更多中資企業(yè)正以“出海不離鏈”的策略守住核心陣地。全球最大的針織代工巨頭、浙江寧波的申洲服飾，早在2005年就前瞻性地在柬埔寨設廠，2014年又進軍越南布局面料廠和成衣廠。

如今商場里不少耐克衛(wèi)衣的標簽，雖從“Made-in-China”變成了“Made-in-Vietnam”，但這些產(chǎn)品的制造全程仍由申洲服飾主導，核心面料、關鍵輔材依舊從中國本土供應。

今年8月，國內(nèi)某新能源電池企業(yè)在泰國建成的工廠正式投產(chǎn)，該工廠所需的正極材料、隔膜等核心部件，全部由企業(yè)在國內(nèi)的子公司提供，當?shù)毓S僅負責最后的組裝環(huán)節(jié)——相當于把供應鏈的“核心骨架”留在國內(nèi)，只將“組裝環(huán)節(jié)”這一非核心部分向外延伸。

這種“飛鏢式”遷移，看似產(chǎn)品的地域?qū)傩宰兞?，實則供應鏈的控制權仍牢牢握在手中。 供應鏈的核心競爭力，早已從“設備與產(chǎn)能”轉向“知識流動與協(xié)同創(chuàng)新”。

過去，中國安全氣囊產(chǎn)業(yè)長期被“卡脖子”，核心的點火芯片和控制技術分散在主機廠、控制器廠商和芯片企業(yè)手中，單獨一方都沒有突破的能力。

上汽通用五菱主動站出來牽頭，推動三方成立聯(lián)合研發(fā)小組，共享技術數(shù)據(jù)、同步攻堅難點，最終用一年多時間攻克了這一技術難題——這也印證了供應鏈“組合效率”的強大力量，單打獨斗難成氣候，協(xié)同創(chuàng)新才能突破壁壘。

新能源汽車產(chǎn)業(yè)的崛起，更直接改寫了上游產(chǎn)業(yè)鏈的格局。此前，僅配備在高端車型上的空氣懸架，其核心專利長期被德國廠商壟斷，國內(nèi)企業(yè)只能高價采購。

如今，浙江孔輝科技、河南中創(chuàng)智領等中國企業(yè)，借助新能源汽車產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展的契機，投入大量研發(fā)資金攻關，成功實現(xiàn)了空氣懸架技術的國產(chǎn)化突破，徹底打破了外資的壟斷局面。

并購，成為中國企業(yè)融入全球供應鏈的“高效路徑”，而本土化整合則是并購成功的關鍵。上工申貝縫紉機早在2004年就收購了德國知名品牌DA，沒有急于“換血”或“改造”，而是選擇深度融入當?shù)厥袌觥鹬卦屑夹g團隊、保留品牌運營模式，甚至在產(chǎn)品研發(fā)上優(yōu)先滿足歐洲客戶需求。

如今，上工申貝在德國汽車界已成為工業(yè)縫紉機的關鍵供應商，當?shù)乜蛻粼诤献鲿r，早已沒人刻意關注其“中國企業(yè)”的國別屬性。

海信2018年收購斯洛文尼亞家電廠商古洛尼時，面臨當?shù)亍懊吭聝H能減員三十幾人”的嚴格法律限制，沒有采取強硬裁員方式，而是推出了一系列“軟著陸”措施：為老員工提供早退休福利、協(xié)助年輕員工尋找第二職業(yè)、設立專項生活輔助資金。

兩年內(nèi)，海信不僅順利完成2000人的減員目標，還對研發(fā)、銷售等核心部門進行了增員強化。更重要的是，在當?shù)卦庥霭倌暌挥龅暮闉臅r，海信第一時間捐款捐物、幫助員工重建家園，最終贏得了當?shù)卣兔癖姷恼J可，被評價為“不像海外品牌的本土企業(yè)”。

鏈主企業(yè)的責任與擔當，在全球化布局中愈發(fā)凸顯重要性。在海外市場，中國鏈主企業(yè)正逐漸摒棄國內(nèi)曾經(jīng)的“逐底競爭”思維，學會與上下游企業(yè)共享利潤、共同發(fā)展。

韓國企業(yè)在越南的布局堪稱范例，三星在當?shù)赝度?20億美元建設產(chǎn)業(yè)園，LG能源也投入100億美元建廠，巨大的投資規(guī)模讓它們在當?shù)仉娏o張時，能優(yōu)先獲得供電保障——這背后，是鏈主企業(yè)通過自身投入帶動當?shù)禺a(chǎn)業(yè)發(fā)展，進而獲得資源傾斜的邏輯。

這也給中國企業(yè)敲響了警鐘：在海外市場，鏈主企業(yè)不能只想著自身盈利，更需要帶領上下游“抱團取暖”，通過合理的利益分配凝聚產(chǎn)業(yè)鏈合力。

今年9月，國內(nèi)某家電鏈主企業(yè)在印尼建廠后，沒有獨占訂單，而是主動將30%的零部件訂單分給當?shù)氐闹匈Y供應商，還派遣技術團隊提供生產(chǎn)指導，幫助供應商提升產(chǎn)品質(zhì)量。

這種做法不僅降低了自身的供應鏈風險，還帶動整個產(chǎn)業(yè)鏈在當?shù)乜焖僬痉€(wěn)腳跟。中國供應鏈的重構，從來不是“退出全球”，而是“升級與重構”。

在遷移中守住核心環(huán)節(jié)，在創(chuàng)新中打破技術壁壘，在并購中融入全球市場——這場持久戰(zhàn)，考驗的不僅是企業(yè)的應變能力，更是供應鏈的韌性與活力。

只要持續(xù)提升自主可控能力、深化協(xié)同創(chuàng)新、善待產(chǎn)業(yè)鏈上的每一環(huán)，中國供應鏈必將在全球變局中找到屬于自己的立足之地，書寫更具競爭力的發(fā)展篇章。