【汽車人】全球化與本土化雙線困局？看廣汽“內外兼修”的方法論

埃安霸王龍（AION V）能成為全球爆款，核心在于精準踩中“全球共性需求+區域個性適配”的平衡點，背后正是廣汽“全球需求池”與模塊化體系的支撐。

文 / 張敏

慕尼黑車展的全球汽車競技場上，116家中國參展商占據德國以外參展商的三分之一，中國車企以產品硬實力展現出“反客為主”的自信姿態。

但喧囂背后，全球化的核心命題始終未變：如何跨越不同市場的規則壁壘與需求差異，打造真正的全球爆款？

廣汽埃安霸王龍的橫空出世給出了答案。這款車通過新款埃安霸王龍家庭版，在國內上市即熱銷，首周交付700輛，第三周飆升至1500輛，更在超30個一二線城市躋身A級純電SUV銷量前三，隨著產能的爬坡，月銷過萬指日可待；在歐洲市場更打破當地對“家用小車”的固有認知，以兼容歐標的品質與超越期待的配置引發行業震動。

爆款的誕生絕非偶然，而是廣汽集團以“番禺行動”為核心的體系化改革，在集團賦能與全球化戰略深度融合下的必然結果。

全球化困局：中國車企“雙線博弈”難題

中國車企的全球化征程，始終伴隨著“本土化與全球化”的雙線博弈。如何在滿足不同市場嚴苛標準的同時，兼顧成本與用戶體驗，避免陷入“適配即虧損、妥協即失口碑”的惡性循環？

歐盟市場堪稱全球汽車準入規則的“試煉場”，其監管體系早已超越單純的產品質量范疇，形成一張覆蓋全鏈條的“合規大網”。在產品層面，除傳統安全碰撞標準外，還對電池性能、電磁兼容性提出苛刻要求；在生產環節，碳足跡追蹤從原材料開采貫穿至整車報廢回收，電池護照制度要求全程溯源；在企業運營端，ESG評級、雇主責任、渠道管理的每一個細節都有明確框定。

這種“立體式監管”讓中國車企屢屢碰壁。十余年間，多家車企嘗試進入歐洲市場，要么因某一項合規指標不達標被迫延遲上市，要么為滿足碳足跡要求大幅增加生產成本，最終多數折戟沉沙。

更棘手的是，規則壁壘并非靜態存在：歐盟為應對新能源轉型，每年都會更新監管細則，企業需持續投入資源適配，對缺乏體系支撐的車企而言，無疑是“無底洞”式的消耗。

如果說規則壁壘是“顯性門檻”，不同市場的需求割裂則是更難跨越的“隱性陷阱”。長期以來，中國市場形成“高性價比+強智能化”的競爭邏輯，消費者對大屏交互、輔助駕駛等配置的接受度遠高于全球平均水平；而歐洲市場更看重安全性、續航穩定性與環保屬性，對過度智能化配置甚至存在“信任門檻”。

這種需求差異直接導致“一車兩版”的尷尬。部分車企為兼顧國內外市場，要么針對歐洲市場單獨開發車型，導致研發成本翻倍；要么對國內車型進行“減配適配”，引發“歧視性對待”的口碑危機。

更關鍵的是，傳統車企的部門墻使得研發與營銷脫節：研發端按固有邏輯設計產品，營銷端在海外市場推廣時才發現“水土不服”，等反饋至研發端調整時，早已錯失市場窗口期。

中國車企的全球化曾長期停留在“產品出口”階段，缺乏對當地供應鏈、渠道、服務的深度布局。這種模式在東盟等準入門檻較低的市場尚可立足，但在歐洲市場完全行不通。當地消費者不僅看重產品本身，更在意售后服務的響應速度、零部件的供應效率，以及品牌背后的企業實力背書。

跨國車企的經驗早已證明，真正的全球化是“體系出海”，豐田的TNGA架構實現全球車型的模塊化生產，大眾的MQB平臺可根據不同市場需求靈活調整配置，核心在于建立了能兼容全球標準、快速響應區域需求的體系能力。而中國車企此前的嘗試，恰恰缺乏這種體系支撐，導致“單點突破易，持續成功難”。

體系筑基：“番禺行動”下的變革內核

2025年作為廣汽“番禺行動”的首個完整年，標志著這家車企從“規模擴張”向“質量提升”的戰略性轉折。

這場以一體化改革為核心的變革，并非簡單的部門調整，而是通過機制重塑、流程再造與能力整合，為全球化戰略搭建起堅實的體系底座，從根源上破解“雙線博弈”難題。

廣汽集團黨委書記、董事長 馮興亞

“番禺行動”的核心是戰略思維的改變。廣汽集團黨委書記、董事長馮興亞的表述精準詮釋了這一轉變：“要脫下西裝換上工裝，總部與一線更貼近、與用戶更貼近，靠前指揮，讓聽得見炮火的人及時呼喚到炮火支援。”

這種戰略轉向體現在資源配置的傾斜上：集團將研發、制造、營銷等核心資源集中整合，打破此前各業務單元“各自為戰”的格局，確立“全球化需求優先”的決策原則。例如，在新能源平臺開發初期，就要求必須兼容國標與歐標，避免后續適配的重復投入；在供應鏈布局上，同步推進國內核心零部件基地與海外KD工廠建設，確保全球產能的靈活調配。

如果說戰略轉向是“方向標”，IPD（集成產品開發）與IPMS（集成產品營銷服務體系）的引入，則是“番禺行動”的“動力引擎”。這兩套體系形成“研發端與市場端協同聯動”的閉環機制，徹底打破了傳統車企的部門壁壘。

IPD體系的核心是“以市場為導向的研發”。在這套體系下，新車開發不再由研發部門單獨主導，從規劃初期就組建跨職能團隊，涵蓋研發、營銷、銷售、服務等所有關鍵環節。團隊成員共同參與用戶需求調研、產品定義、競品分析等全流程，確保研發出來的產品“天生適配市場”。

IPMS體系是IPD在全價值鏈的延伸，實現了“研產銷服”的無縫銜接。傳統模式下，營銷端在產品上市后才介入推廣，服務端在用戶購車后才提供支持，導致“前端賣不動、后端跟不上”。

而IPMS要求服務端口從產品規劃階段就深度參與：在定價環節，結合不同市場的渠道成本與用戶購買力制定策略；在上市籌備階段，同步搭建海外服務網絡；在生命周期管理階段，通過用戶反饋反向推動產品迭代。例如，針對歐洲用戶對智駕系統的“認知壁壘”，IPMS團隊提出將其包裝為“主動安全配置”的推廣方案，大幅降低了市場教育成本。

“番禺行動”的最終目標，是將廣汽的技術優勢轉化為可持續的體系能力。埃安的轉型歷程堪稱典型：此前，埃安雖擁有領先的三電技術，但曾陷入“技術優勢≠市場成功”的困境；在體系改革后，埃安構建起“全渠道規則體系”，技術優勢終于轉化為市場競爭力。

這種體系能力體現在三個維度：

一是全球標準適配能力，依托集團早期布局的ESG體系與綠電生產基地，廣汽在應對歐盟碳足跡、電池護照等要求時無需額外投入，埃安霸王龍的生產碳排放量較歐洲本土車型大幅降低；

二是需求快速響應能力，通過建立“全球需求池”，將不同市場的共性需求（如充電兼容性、儲物空間）與個性需求分類整合，模塊化設計使其能快速調整配置；

三是全鏈條協同能力，從研發端的標準兼容到生產端的柔性制造，再到營銷端的精準推廣，各環節無縫銜接，大幅提升了運營效率。

爆款驗證：埃安全球化實踐與成果

如果說“番禺行動”是體系改革的“理論框架”，埃安的全球化布局就是這套框架的“實踐樣本”。

埃安霸王龍能成為跨市場爆款，核心在于精準踩中“全球共性需求+區域個性適配”的平衡點，背后正是廣汽“全球需求池”與模塊化體系的支撐。

在共性需求層面，埃安霸王龍抓住了全球家庭用戶對“大空間、長續航、高安全”的核心訴求：602公里的NEDC續航里程滿足日常通勤與長途旅行需求，激光雷達+全場景智能泊車提升了不同路況下的安全性，可重組的內部空間適配家庭出行的多樣化場景。這些配置從“全球需求池”中提煉的高頻需求，確保產品在不同市場都能獲得認可。

在個性適配層面，埃安霸王龍展現出極強的靈活性：針對歐洲市場，其充電系統兼容歐標接口，電池護照完全符合歐盟溯源要求，內飾材料全部采用可回收環保材質；針對國內市場，則強化了智能交互功能，搭載最新的車機系統與語音助手。

更關鍵的是，這種適配依托模塊化平臺完成——同一架構下，只需調整部分零部件即可滿足不同市場需求，研發成本較傳統模式降低10%，徹底解決了“一車兩版”的成本困境。也因此，埃安霸王龍在海外的表現可圈可點，助力廣汽在泰國、香港等國家與地區斬獲純電銷量前三的好成績。

全球化的終極目標是品牌價值的跨地域認同，埃安的實踐正在實現這一跨越。在歐洲市場，埃安霸王龍打破了當地消費者對“中國車=性價比”的刻板印象，讓當地媒體評價“重新定義了家用車的豪華標準”；在安全測試中，埃安霸王龍不僅獲得歐盟碰撞五星安全標準，更在主動安全評分中超越部分歐洲本土高端車型。

這種“超越期待”的產品力，讓埃安從“陌生品牌”快速建立起“技術領先、品質可靠”的品牌認知。

品牌認同的背后，是廣汽體系能力的隱形背書。埃安霸王龍的生產過程全程使用綠電，碳足跡遠低于同級車型，這讓消費者對品牌的環保理念產生強烈共鳴。這種“產品力+體系力”的雙重背書，讓埃安的全球化不再是單純的“產品輸出”，而是“技術標準與價值理念”的輸出。

體系賦能：全球化新征程

“番禺行動”的體系化改革，不僅成就了埃安霸王龍這一爆款，更為廣汽的全球化未來奠定了基礎。隨著改革的持續深化與產品矩陣的不斷豐富，廣汽正從“單一爆款驅動”向“全品類全球化”邁進。

在集團的支持下，埃安已制定清晰的產品投放計劃：未來兩年將推出不少于6款全新車型，涵蓋SUV、轎車、MPV等多個細分市場，形成全品類覆蓋的產品矩陣。其中，搭載“廣汽星源增程”技術的埃安i60與霸王龍增程版備受關注，該技術由國家卓越工程師團隊傾力打造的，有望徹底解決增程車饋電油耗高、加速慢、噪音大“三大痛點”。

這款技術的全球化適配性極強：在充電基礎設施不完善的東盟市場，增程車型可解決用戶的“續航焦慮”；在對油耗敏感的歐洲市場，其低油耗特性符合當地環保需求。屆時，埃安將形成“純電+增程”的雙線產品布局，覆蓋不同市場的需求差異，進一步提升全球市場滲透率。

這種“標準引領”的思維，將讓廣汽在全球化競爭中掌握更多主動權。當其他車企仍在適配現有規則時，廣汽已通過技術創新與環保實踐，參與到未來規則的制定中，從“被動合規”轉向“主動定義”，構建起難以復制的競爭壁壘。

從慕尼黑車展的驚艷亮相，到埃安霸王龍的跨市場熱銷，廣汽用實踐證明：中國車企的全球化，早已過了“靠性價比突圍”的初級階段，進入“靠體系能力制勝”的全新周期。

“番禺行動”的實踐證明，只有自內而外、自上而下的系統性變革，才能支撐全球化的雄心。廣汽正在用一套體系回答兩個乃至更多市場的考題，通過一體化改革與IPMS方法打通全球-本土，將全球不同市場需求共性勾勒出來，依據戰略優先級在產品設計上體現出來。

這場改革的本質，是將集團的資源優勢、技術優勢轉化為可持續的全球化競爭力。

埃安霸王龍的成功只是一個起點。隨著產品矩陣的豐富與體系能力的深化，這家車企正以“進攻性戰略”在全球市場開疆拓土，不僅書寫著中國車企的全球化新故事，更為行業提供了“內外兼修”的發展范本。在體系賦能的加持下，廣汽2027年的目標絕非空談，全球化征程更值得期待。【版權聲明】本文系汽車人傳媒原創稿件，未經授權不得轉載。