甜啦啦謝觀海：我們出海踩了4個坑

導讀：出海的很多坑，沒寫在書里。

蒙嘉怡丨作者

木魚丨編輯

茶咖觀察丨出品

海外，一直是企業放不下的具有想象力的空間。作為近年消費賽道的“熱門選手”，新茶飲品牌在出海征程上同樣動作頻頻。

蜜雪冰城財報顯示，截至2025年6月，海外門店總數達4733家，下半年進軍巴西、美國；喜茶海外門店數量正式突破百家；檸季以全新品牌“BOBOBABA”入駐美國；牧白手作將門店開到了非洲……

據茶咖觀察不完全統計，截至2025年9月，已有超45家品牌在海外開設近1.5萬家門店。有的高調進軍歐美，有的深耕東南亞，還有的嘗試撬動中東市場。

然而，每一個市場，都藏著獨特的挑戰。

據了解，喜茶在美國灣區的單店開店成本高達100萬美元，其中60萬美元用于基礎裝修、設備及首批物料等硬性投入，另外40萬美元則主要用于爭奪黃金地段所需的“入場費”。

供應鏈同樣是一大難題。業內人士透露，除鮮果、牛奶等較便宜的材料可本地采購之外，杯子、餐具和周邊產品等仍高度依賴國內生產，再通過物流運往東南亞等地的加盟商。成本尚且可以控制，但供貨穩定性卻難以保證。

去年4月，小紅書等平臺上就涌現大量關于蜜雪冰城缺貨的吐槽，有馬來西亞用戶反映當地門店“只賣檸檬水”，甚至有人懷疑這些店是否即將倒閉。

除此之外，復雜的法規、多元的信仰、迥異的口味偏好……無不在考驗品牌的應變能力與戰略耐心。

在一眾出海的茶飲品牌中，甜啦啦的表現較為亮眼。截至目前，甜啦啦在全球擁有超8000家簽約門店，其中海外門店超過200家，僅印尼就有百余家。

9月16日，在GDMS全球數字營銷峰會上，甜啦啦海外事業部負責人謝觀海結合實踐經驗指出，即使品牌在全球已有影響力，進入新市場仍需耐心培養消費習慣，并配置足夠的本地資源，而只有深諳本地平臺和消費動態的團隊，才能捕捉市場機會、做出有效決策。

他還分享了甜啦啦在出海過程中踩的4個坑：一是文化差異的隱性壁壘，比如印尼團隊的6位當地華人高管竟有5種不同信仰；二是貨幣匯率波動的風險，印尼盾兩年內匯率從1:1900 跌至 1:2250；三是合作對象的選擇；四是門店選址的邏輯。

他進一步強調，海外團隊需以本地化人才為核心，營銷只是業務抓手，“一杯好茶”才是品牌沉淀的關鍵；面對舊商業模式失效、產業邏輯顛覆的現狀，品牌需想清出海目的——是差異化競爭、深耕細分賽道，還是周期套利，唯有想透這一點，才能實現從“被動出?！钡健坝幸巹澇龊！钡霓D變。

以下是甜啦啦海外事業部負責人謝觀海的演講全文（經茶咖觀察編輯，有刪減）：

縱觀來到中國的海外品牌，我們可以學習到以下幾個點。

首先，無論品牌在全球發展得多好，進入一個新市場時，依然需要耐心培養當地消費者的習慣，并評估在該市場投入多少資源。其次，出海品牌要想做得好，必須創造本地價值，與當地的生活水平、購物習慣等社會發展階段相匹配。最后是適配性，即品牌如何與當地的客戶共同成長。

茶飲行業有自己的發展歷程。從90年代臺灣春水堂研制出第一杯珍珠奶茶起，我們進入了茶飲細分賽道的元年。當國內涌現大量不知名品牌時，茶飲的2.0時代到來。而現在，我們正處于茶飲3.0時代——從“多”走向“精”。

如何“精”？我們有幾種細分方式：一種是按產品分為輕乳茶、珍珠奶茶、鮮果茶等賽道；另一種是按品牌級次和類型劃分，如喜茶、霸王茶姬、奈雪等代表高端路線，茶百道、滬上阿姨、古茗等品質相當但定價低5元左右的“平替”，以及以蜜雪冰城、甜啦啦、益禾堂為代表的平價品牌，瞄準全量人群，追求高質量和低價格。

談到行業，就避不開“健康”話題。據不完全統計，約76%的中國消費者會主動減少糖分攝入。

聊這些，是想告訴大家，到了海外，不但要遵循我們在中國積累下來的這些經驗，還要適應當地的消費習慣。

第一，海外市場的口味和口感更加多元化。

第二，大部分海外消費者比國人更嗜甜，他們并非不懂健康，而是更追求“肥宅快樂”。

第三，更偏好冰飲。這不僅是東南亞，其實喝熱水更像中國人的習慣，其他地區普遍更喜歡冰水。

第四，茶要更香。不是泡得更久，而是讓茶基底自帶香氣，比如在制作半成品時，融合茶葉與茉莉花等花香，形成復合風味。

第五，口感更絲滑。其實奶茶并不是中國的專利，尤其是對于奶的概念，海外消費者對奶的追求和入口的感受其實會更挑剔。

針對這些特點，我們在印尼推出了兩款核心產品：具有茉莉花香的“清風墨白”和桃香烏龍。

坦白講，這兩款產品在國內沒有在國外賣得好，并不是說我們在國外的宣傳更好，而是從配制茶到包裝，甜啦啦都用到了很多中國的元素。

縱觀國內外聯名合作，似乎沒有聯名、沒有代言人、不送周邊，就沒法做奶茶了。但營銷大戰的真正價值，不能用ROI簡單衡量，也不能直接評判好壞，它更像一個切入業務的抓手。

所以我們的結論是：要想與消費者同行，并讓品牌在海外沉淀下來，用一杯好茶去應對世間萬物，才是最有效的。

好茶始于供應鏈。對品牌而言，供應鏈的關鍵在于提供更好的產品配方、讓半成品更快地給加盟商，使他們能高效制作出標準化產品。

產品有了，供應鏈搭建好了，誰來經營？兩年多的出海經驗告訴我們：海外團隊必須依賴本地化人才的培養。

舉個例子，現在三家平臺在打架，美團、餓了么、京東的戰役，我們既是c端的消費者，又是b端的合作者，我們又是當地人，基本上知道他們要做什么，或者說能抓住他們的一些窗口期，從中找到自己的機會。

但是試想一下，如果這個時候你的上司是外國人，或者營銷團隊都是外國人，他們有這個洞察嗎？能捕捉到這個動機嗎？能做很好的決斷和決策嗎？做不了的。

對此，我的建議是：只有結合對當地人才的任用，以及對各類平臺的敏感度和敏銳度，才能真正做好本地營銷。

在此也分享4個我們出海踩過的坑：

首先是文化差異。舉個小例子，上個月在印尼開會時，除了中國管理層，還有6位當地華人高管，他們中有5種不同的信仰——基督教、佛教、天主教，甚至有一位說她信觀音菩薩。

我說你是不是開玩笑的，結果一查真有，這的確是一個單獨的信仰的分支分類，我們很多人可能確實不知道。此外，在美國的文化中，橄欖球隊的四分衛也好、隊長也好，一定是一個白種的基督教新教徒。這些小細節，只有你親身參與了才會發現。

其次是貨幣的風險。我們去印尼差不多兩年多了，剛開始時匯率是1:1900，現在是1:2250，差異巨大。因此，必須提前預判貨幣和匯率風險，規劃好如何兌換當地貨幣或美元，以及資金回流問題。

再者是合作中的雙向選擇。無論是與當地政府還是加盟伙伴，合作都需相互負責、相互認可。

此外，選址是所有門店逃不開的關鍵。如何選好址、如何讓新店開業即盈利，是任何市場都繞不開的課題。

地理學中有“胡煥庸線”，它將中國分為兩部分，右邊占95%的人口和GDP總量。這啟示我們，進入全球市場后，必須做好網絡規劃，畫出每個國家的“胡煥庸線”，并提前考察周邊配套，如醫院、學校、社區數量，這些都直接影響門店成敗。

在海外不管是開設公司，還是開設一家門店，都有三個避不過去的坎，甚至可以說是生死難題：

第一，標準化和本土化到底該怎么抉擇。麥當勞堅持自己的牛肉類漢堡，至今它的巨無霸仍然是全世界賣得最多的漢堡，但是它在中國市場沒有像肯德基一樣迎合中國的消費者，把雞肉漢堡作為主打，所以它的開店速度、認可度、顧客人群都受到了影響。所以，雙軌并行，如何區分對應的比例是我們每個企業需要去考慮的。

第二，供應鏈的跨國考慮?？鐕溈简灥母嗍巧唐繁旧淼馁|量是否過關，因為需要各種各樣的認證，比如說清真、制度、DNA的認證等等。

第三，文化壁壘。我相信大家都能理解，除了剛才講的信仰和美國橄欖球隊，中國也是一樣，我們國家56個民族，每個民族都有自己本身的文化。還有一些西南地區的城市、國土邊境線上的一些地區都會有一些文化的差異。

最后這句話我不得不讀出來，因為我覺得用書面的方式把它讀出來更有力道一些。這個世界其實充滿了無限的未知，舊的商業模式正在失效。人工智能的浪潮、全球化的變局、消費習慣的代際更迭、產業邏輯都已經被顛覆了。

當下，許多人正以相同方式爭奪同一份資源。品牌方必須想清楚：出海是為了差異化競爭、擁抱藍海，還是深耕細分賽道參與競爭，或是避開競爭進行周期套利？這值得大家深思。如何將被動出海轉化為有規劃的出海，是我們所有出海人和品牌人需要共同探索的事。