對(duì)話幸也咖啡：區(qū)域品牌要做大牌看不上、做不到的事

導(dǎo)讀：與其全國求大，不如區(qū)域做深。

蒙嘉怡丨作者

木魚丨編輯

茶咖觀察丨出品

2025年已過去四分之三，中國消費(fèi)市場(chǎng)的理性特質(zhì)愈發(fā)凸顯。這種變化，在競爭白熱化的現(xiàn)制連鎖咖啡行業(yè)尤為顯著。

頭部品牌們?cè)陲w速狂奔。2025年上半年，壹覽商業(yè)長期跟蹤的27家連鎖咖啡品牌門店存量達(dá)66568家，凈增門店11841家，較2024年底，增長了21.64%。其中，瑞幸咖啡凈開門店3866家，總門店數(shù)突破2.6萬家；庫迪咖啡全球門店數(shù)量也已超過1.5萬家。

與之形成鮮明對(duì)比的，是另外一些品牌的調(diào)整與收縮。COSTA COFFEE上半年凈關(guān)28家門店，母公司可口可樂據(jù)傳擬以約20億英鎊出售該業(yè)務(wù)；星巴克中國新開店數(shù)同比下滑41.78%，并啟動(dòng)“百億美元股權(quán)出售”計(jì)劃；與此同時(shí)，精品咖啡代表Peet’s咖啡也被JDE Peet’s以157億歐元出售給KDP。

除此以外，Seesaw、本來不該有、太平洋咖啡等門店數(shù)量持續(xù)縮減，而更多小型咖啡館則在價(jià)格戰(zhàn)的擠壓下悄然離場(chǎng)。據(jù)窄門餐眼統(tǒng)計(jì)，2024年8月至2025年8月，中國現(xiàn)制連鎖咖啡行業(yè)關(guān)店超過5萬家。

雪上加霜的是，行業(yè)還面臨供應(yīng)鏈壓力。巴西、越南等主產(chǎn)區(qū)受極端天氣影響，越南羅布斯塔咖啡減產(chǎn)20%，國際咖啡組織預(yù)計(jì)，2025至2026年度全球咖啡豆供應(yīng)缺口可能達(dá)到850萬袋，拉尼娜現(xiàn)象還可能導(dǎo)致進(jìn)一步減產(chǎn)。

也因此，中國現(xiàn)制連鎖咖啡行業(yè)正出現(xiàn)資源向頭部集中的趨勢(shì)，優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位、咖啡師和管理人才不斷向大品牌靠攏。

然而，在中國廣袤的市場(chǎng)中，仍存在大量區(qū)域性中小咖啡品牌。在頭部品牌的擠壓下，它們?cè)撊绾紊妫窟€有沒有可能走向全國？

茶咖觀察在今年走訪與交流中發(fā)現(xiàn)，一些區(qū)域品牌正以獨(dú)特的方式，找到了自己的生存路徑。云南的幸也咖啡也是一個(gè)值得關(guān)注的案例。他們跟大部分全國性連鎖品牌不一樣，關(guān)閉了小程序、拒絕了外賣、不做抖音直播，在150平方米大店里配備10~15名員工，甚至給咖啡師高達(dá)50%的門店利潤分成。

成立于2022年的幸也通過這種方式扎根云南，開出52家門店，咖啡豆等零售產(chǎn)品銷售額占比達(dá)40%，回頭客比例超三成。

近期，茶咖觀察與幸也咖啡創(chuàng)始人張三星進(jìn)行了對(duì)話，聊了聊目前他對(duì)行業(yè)的一些思考，并探討了區(qū)域性咖啡品牌未來的路徑。

1

聊行業(yè)：沒有資金和供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，區(qū)域性品牌成為全國連鎖的機(jī)會(huì)渺茫

茶咖觀察：除了庫迪，整個(gè)咖啡行業(yè)好像已經(jīng)很難看到第二個(gè)瑞幸，為什么？

張三星：其實(shí)這個(gè)問題要回答起來其實(shí)蠻復(fù)雜的。本質(zhì)是經(jīng)濟(jì)環(huán)境與消費(fèi)心態(tài)的雙重變化。過去，海底撈這類全國性品牌下沉到區(qū)域城市時(shí)，大家會(huì)因?yàn)椤跋∪备小比L試；但隨著這些品牌越來越容易取得以后，獨(dú)特感就消失了，消費(fèi)者反而更傾向于選擇區(qū)域品牌，因?yàn)閰^(qū)域品牌的“不易得性”，恰恰成了新的稀缺性。

茶咖觀察：區(qū)域品牌的“不易得性”體現(xiàn)在哪里？

張三星：比如你只能來云南喝幸也咖啡，在線下門店買到幸也咖啡拼配的豆子，幸也的品牌和云南深深綁定。

茶咖觀察：區(qū)域性品牌還有機(jī)會(huì)成為全國連鎖嗎？

張三星：沒有資金、沒有供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)，機(jī)會(huì)渺茫。即便有了這些資源，講不出故事也沒機(jī)會(huì)。區(qū)域品牌與其勉強(qiáng)追求“大而全”，不如做好“小而美”。

茶咖觀察：“小而美”具體是怎樣的生意模式？

張三星：它意味著扎根一個(gè)區(qū)域，在產(chǎn)品上融合本地特色，把體驗(yàn)做深，與本地客群建立牢固的信任關(guān)系。

茶咖觀察：“小而美”的品牌和獨(dú)立咖啡館有什么區(qū)別？

張三星：中國的獨(dú)立咖啡館是有很大水分的，我理解的獨(dú)立咖啡館的創(chuàng)始人一定要具備影響力，說白了就是“明星”。比如咖啡行業(yè)某一個(gè)細(xì)分賽道的佼佼者，像拉花冠軍、手沖冠軍、烘焙冠軍；或者是知名藝術(shù)家，當(dāng)然了，這部分獨(dú)立咖啡店更多是“咖啡+”。

茶咖觀察：但是到目前為止，明星開的店好像基本上沒有成的。

張三星：如果每個(gè)店都是吳彥祖開的，相當(dāng)于只是品牌代言。如果只開一家店，靠個(gè)人IP和稀缺性吸引粉絲打卡，反而能存活。

茶咖觀察：你覺得現(xiàn)在的消費(fèi)者需要怎樣的一杯咖啡？

張三星：不同代際的需求完全不一樣。80后是“被教育的一代”，喝咖啡更多是接受新事物；90后是“職場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的一代”，說白了，咖啡就是“牛馬飲料”；00后則天然成長在咖啡土壤上，不需要再被教育，但對(duì)咖啡的需求更多元。

茶咖觀察：如何解釋這個(gè)“多元”？

張三星：咖啡和所有消費(fèi)品一樣，最終會(huì)回歸消費(fèi)分層。

第一層是剛需，追求方便、便宜、快捷，滿足基本提神需求；第二層對(duì)咖啡有一定了解，會(huì)主動(dòng)選Manner、M Stand、藍(lán)瓶子這類精品品牌，追求風(fēng)味和品質(zhì)；第三層是選擇特定場(chǎng)景，比如在購物中心時(shí)，我想坐下來喝咖啡，那么就會(huì)選擇星巴克，但00后可能覺得星巴克太厚重，更偏向Manner這類更年輕的品牌；第四層是信仰層，選擇獨(dú)立咖啡館，可能是沖冠軍咖啡師、明星主理人去的，本質(zhì)上是一種情感認(rèn)同。

茶咖觀察：幸也選擇的是哪一層？

張三星：我們的目標(biāo)客群是25歲到35歲之間的新生代，消費(fèi)理念是騎單車去酒吧，該省的省該花的花。

茶咖觀察：昆明60歲及以上人口的數(shù)量占常住人口的16%，這個(gè)目標(biāo)客群在云南是不是有天花板？

張三星：從區(qū)位優(yōu)勢(shì)來說，云南不及成都，不會(huì)聚集很多的青年才俊、大公司，這代表著消費(fèi)力和高收入，這意味著區(qū)域市場(chǎng)的規(guī)模天然存在瓶頸。

茶咖觀察：那你覺得幸也在云南能開多少店？

張三星：很難開出200家店，如果幸也想要規(guī)模化，就得往外走，但又沒在本土積累足夠的經(jīng)驗(yàn)和資金，死循環(huán)。所以干脆再做小一點(diǎn)，中間階段是最難受的。如果能跨過這個(gè)階段，走出去就是順勢(shì)而為，過不了那就沒辦法了。像霸王茶姬，也是到了成都后才真正走向全國。

茶咖觀察：怎么樣才算過了呢？

張三星：依靠地域發(fā)展，比如說未來10年，昆明成為東南亞的一個(gè)中心，把本地的收入拉上來。說白了，就是得大環(huán)境爭氣。

2

聊模型：做大廠看不上、做不到的事

茶咖觀察：你做過奶茶又做過咖啡，兩者有什么不同？

張三星：過去市場(chǎng)行情好，我們追求規(guī)模、門店數(shù)量和極致效率；現(xiàn)在主動(dòng)“去效率化、去規(guī)模化、去標(biāo)準(zhǔn)化”，關(guān)閉小程序、外賣，下架團(tuán)購，把所有財(cái)力、物力、人力都砸到線下，回歸到?jīng)]有互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)時(shí)的原生狀態(tài)。

茶咖觀察：但這非常反商業(yè)邏輯。

張三星：是的，但我們沒接受資本，沒有供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，也沒有規(guī)模優(yōu)勢(shì)。在庫迪、瑞幸打9塊9價(jià)格戰(zhàn)的背景下，跟他們拼低價(jià)、拼速度，就是以卵擊石，所以只能去做大廠“看不上、做不了”的事。

茶咖觀察：哪些是大廠看不上、做不到的東西？

張三星：服務(wù)、門店小伙伴的共創(chuàng)能力。

茶咖觀察：先說說服務(wù)？

張三星：大店不上外賣。這些門店面積150平方米左右，配備了10到15名員工，其中包括咖啡師、長期兼職和臨時(shí)兼職，比例大約是6:2:2，并堅(jiān)持咖啡師手工拉花、擺盤、講解產(chǎn)品。

這些門店投入了很高的裝修和設(shè)計(jì)成本，洗手間都是用的近千元的伊索洗手液，顧客點(diǎn)外賣完全感知不到這些價(jià)值，所以必須引導(dǎo)消費(fèi)者到店，完成體驗(yàn)閉環(huán)。

茶咖觀察：用這么貴的洗手液，團(tuán)隊(duì)沒有質(zhì)疑嗎？

張三星：你去五星級(jí)酒店或日本的餐廳，會(huì)站在坐便器上上廁所嗎？大概率不會(huì)，因?yàn)槟阆嘈潘歉蓛舻模@種信任感，不是靠一句“我們很干凈”建立的，而是靠裝修、服務(wù)、細(xì)節(jié)的整體感知。

用伊索洗手液，就是傳遞一個(gè)信號(hào)：“我們?cè)谀憧床坏降牡胤剑苍敢饣ㄥX做好細(xì)節(jié)”。消費(fèi)者能感受到這種誠意，會(huì)覺得這家店靠譜，這種信任感帶來的回頭客，比節(jié)省幾百塊成本更有價(jià)值。做生意的本質(zhì)，是讓顧客感知到你花的錢，讓他們記住這家店不一樣，這才是劃算的。

茶咖觀察：如何判斷這些高投入不是“自我感動(dòng)”？

張三星：有顧客看到洗手液后特意拍照分享，帶動(dòng)朋友來店消費(fèi)，形成穩(wěn)定復(fù)購。男性顧客也會(huì)專門回來使用，說明他們注意到了這個(gè)細(xì)節(jié)。

茶咖觀察：不上外賣、不做團(tuán)購、不做直播，那你們?cè)趺醋屓酥佬乙玻?/p>

張三星：把錢花在客人身上。比如詢問已消費(fèi)的客人是否滿意，如果滿意，是否愿意拍照發(fā)小紅書？我們可以送小禮物。這樣客人開心，我們也獲得了更精準(zhǔn)的傳播。

茶咖觀察：單店投資百萬，選址怎么支撐這個(gè)成本？

張三星：一是有本土文化支撐，二是經(jīng)濟(jì)模型成立。

比如我們第一家店選在巡津街，那是老昆明的記憶載體，很多人在這條街長大、讀書，對(duì)這里有情感聯(lián)結(jié)；翠湖店則靠近西南聯(lián)大舊址，當(dāng)年的文人、教授大多有喝咖啡的習(xí)慣，這里既有文化底蘊(yùn)，也匹配我們的客群。

茶咖觀察：怎么判斷這家店的經(jīng)濟(jì)模型是否成立？

張三星：靠最原始的蹲點(diǎn)統(tǒng)計(jì)人流量，判斷目標(biāo)客群比例。

茶咖觀察：為什么不購買現(xiàn)成的數(shù)據(jù)？

張三星：數(shù)據(jù)都是滯后的，而且我們的數(shù)據(jù)分析能力、獲取到的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確度和數(shù)據(jù)數(shù)量肯定不如大公司，所以用笨方法才是最劃算的。

茶咖觀察：給咖啡師30%～50%的利潤分成，是為了保持共創(chuàng)？

張三星：優(yōu)秀的咖啡師干久了就想自己開店，但極大概率會(huì)虧錢。我們不想讓員工走這條路，所以把幸也設(shè)計(jì)成“共創(chuàng)平臺(tái)”，將來能孵化出多少個(gè)咖啡師，決定了我們將來開多少店。

如果咖啡師的工資+門店利潤分成，能趕上他自己開獨(dú)立店的利潤，還不用承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，他就不會(huì)輕易離開。成本確實(shí)高，但換來了咖啡師的穩(wěn)定性和服務(wù)質(zhì)量，而且優(yōu)秀的咖啡師能帶來回頭客，這是絕大部分大品牌做不到的。

茶咖觀察：他們?yōu)槭裁醋霾坏剑?/p>

張三星：財(cái)務(wù)報(bào)表可能不會(huì)太好看，而且大品牌需要追求效率，這樣的方式太慢了，大品牌有大品牌的活法。

茶咖觀察：你說過門店只是呈現(xiàn)咖啡豆的方式，是否意味著幸也的終極目標(biāo)是零售品牌？

張三星：堂食銷售有天花板。150平方米的店，滿座也就160個(gè)客人，頂多賣160杯咖啡。要突破天花板，只能靠零售。所以我們?cè)陂T店里賣獨(dú)家拼配的咖啡豆、掛耳包等產(chǎn)品。

幸也的營收邏輯是：現(xiàn)制咖啡養(yǎng)活咖啡師，公司利潤來自零售端。未來成熟門店的目標(biāo)是做到“現(xiàn)制：零售= 1:2”，目前還在6:4。

茶咖觀察：你們零售的產(chǎn)品，我似乎沒有在電商平臺(tái)上看到。

張三星：零售產(chǎn)品具有伴手禮屬性，上電商就失去了稀缺性。而且云南是旅游大省，外地游客買了產(chǎn)品，想再買只能托人或親自再來，強(qiáng)化了幸也和云南的綁定，這種“專屬感”比電商銷量更重要。

更關(guān)鍵的是，幸也的拼配是獨(dú)家的。這是我和團(tuán)隊(duì)對(duì)風(fēng)味的理解，只有在幸也能喝到、買到。如果比拼SOE，誰家都能進(jìn)，最后就變成比誰拿貨便宜，沒有壁壘。

3

聊未來：只要用心做產(chǎn)品、做服務(wù)、做品牌，就一定能活下去

茶咖觀察：無論是零售策略，還是之前的服務(wù)、共創(chuàng)模式，聽起來核心都是“真誠”地做品牌。你認(rèn)為這個(gè)時(shí)代，品牌要做到“極致真誠”，最難的是什么？

張三星：最難的是平衡盈利和消費(fèi)者期待。很多創(chuàng)始人一開始都想用好材料、做好服務(wù)，但最后迫于成本壓力妥協(xié)——不是不想用伊索洗手液，是藍(lán)月亮更便宜；不是不想給咖啡師高分成，是門店賺不到錢。平衡的關(guān)鍵，是一開始就設(shè)計(jì)好健康的商業(yè)模型。

而且，成功是階段性的結(jié)果，比如今天賣得多；但成事是長期的過程，比如把產(chǎn)品、服務(wù)、衛(wèi)生都做好。只要把事做好，成功是早晚的；但如果事沒做好，靠運(yùn)氣賺的錢，早晚也會(huì)憑實(shí)力虧出去。

茶咖觀察：眼下咖啡行業(yè)越來越卷，幸也會(huì)焦慮嗎？

張三星：以前市場(chǎng)有很多投機(jī)者，靠流量、靠概念就能賺錢，腳踏實(shí)地做品牌的人反而沒機(jī)會(huì)。但現(xiàn)在不一樣了，消費(fèi)者兜里的錢變聰明了，只會(huì)為真實(shí)的品質(zhì)、服務(wù)、體驗(yàn)買單。未來的市場(chǎng)屬于真正做事情的人，只要你用心做產(chǎn)品、做服務(wù)、做品牌，讓目標(biāo)客群滿意，就一定能活下去，甚至活得很好。

茶咖觀察：幸也接下來的開店計(jì)劃是怎樣的？

張三星：我們今年計(jì)劃在昆明再開一家300平左右的新店。依然會(huì)聚焦云南，一方面管理半徑小，更可控；另一方面，云南的地域特色就是我們品牌的核心，持續(xù)深耕會(huì)不斷強(qiáng)化品牌認(rèn)知。