【汽車人】“人均華為”時代，車企如何突破同質化競爭

在模式與資本的基礎上，車企與華為合作已延伸至供應鏈與管理體系的深層融合。

文 / 張敏

隨著智能汽車產業變革邁入深水區，車企巨頭的戰略焦慮持續升溫。在這種背景下，一場貫穿2025年的拜會悄然鋪展。

2月，小鵬汽車董事長兼CEO何小鵬為技術協同登門拜會任正非；

6月，廣汽集團黨委書記、董事長馮興亞聚焦營銷共建與生態融合到訪；

8月，中國長安汽車黨委書記、董事長朱華榮履新僅11天，便火速敲定阿維塔與華為的合作升級；

9月，東風汽車黨委書記、董事長楊青帶著央企市場化路徑探索的需求赴約，核心議題便包括旗下猛士、奕派兩大品牌與華為的深化合作，以及對行業新模式的聯合探索。

這些密集的高層互動早已超越禮節范疇，直指產業核心命題：在智能化浪潮中，如何通過協同獲取核心能力，已成為車企生死攸關的戰略抉擇。

10月9日，阿維塔科技向華為引望智能支付34.5億元第三期款項，115億元全額投資交割正式完成。自此，阿維塔以10%持股成為引望第二大股東并拿下董事會席位，從單純的技術采購方升級為戰略共創者。

這場始于2024年8月的資本合作，不僅是阿維塔的轉型里程碑，更成為2025年智能汽車產業協作模式演進的鮮活注腳，也為車企與華為深化合作提供了思路。

縱觀2025年，小鵬、廣汽、長安、東風等車企大佬密集拜會任正非，每一次會談都精準錨定技術融合、管理升級與生態共建：這些互動層層遞進，將雙方合作從單一技術適配，推向“業務+資本+體系”的全維度戰略共生。

路徑選擇與戰略適配

何小鵬聚焦智駕技術協同取經，旨在快速補齊智能短板；馮興亞推動營銷創新與品牌共建，謀求生態資源的深度整合；朱華榮加速阿維塔合作落地，依托資本綁定鞏固戰略協同；楊青則重點推進東風猛士、奕派與華為的深化合作，既探索央企與科技公司的市場化協作路徑，也參與到華為新模式的前期共創中，為行業提供新的協作思路。

這一切源于智能駕駛是汽車智能化的核心賽道，車企的合作選擇直接決定技術路線與產品競爭力。

當前市場中，華為憑借全棧能力成為多數車企的核心選項，另有部分車企基于成本與量產效率考量選擇Momenta等其他方案，整體呈現以華為為核心、多路徑互補的格局，車企的抉擇本質上是對自身戰略目標的精準適配。

而華為以“全棧自研+深度協同”為核心，提供從芯片、算法到軟件的端到端解決方案，不僅輸出技術，更開放IPD/IPMS等管理體系，推動車企從研發到量產的全流程效率提升。這種模式尤其適配追求高端化、全場景智駕體驗的車企。

例如，東風猛士與華為針對豪華越野定位展開深度共創，不僅耗時8個月采集10萬組越野路況數據，將乾崑智駕ADS 4（參數丨圖片）.0系統與猛士M817深度融合，打造出“城野無界”的智駕性能，城市可應對復雜加塞，野外能自動規劃越野路線。

廣汽則借華為智駕技術推進高端化，旗下車型通過場景化功能定制，精準擊中商務、家庭用戶痛點，快速站穩中高端市場。

一汽紅旗也選擇以HI模式接入華為全棧方案，計劃2026年推出覆蓋燃油、插混及純電的紅旗9系車型，依托華為技術加速高端化轉型。

基于車企的多元需求，華為構建的智選車、HI兩大模式持續迭代，形成了梯度化的協作選擇，既滿足不同轉型階段的需求，又為車企保留了自主調整空間。

作為“解決方案的Ultra版”，智選車模式實現華為從技術到市場的全鏈條介入——從產品定義、設計研發到渠道銷售均深度參與。目前，鴻蒙智行聯盟已形成問界、智界、享界等五品牌矩陣，在售車型達10款19個版本。

賽力斯是這一模式的典型受益者，借問界品牌快速切入高端市場，從年銷不足10萬輛躍升至2025年上半年18萬輛。同時，為平衡協作與自主，賽力斯加快自建問界專屬門店，目前占比已達40%，在借力華為渠道擴大市場聲量的同時，也強化了品牌自身辨識度。

HI模式以技術輸出為核心，聚焦智能駕駛、智能座艙等全棧解決方案，車企完整保留產品定義、生產銷售的主導權，早期極狐、阿維塔的實踐已驗證其可行性。

2025年升級的“HI+模式”更進一步：華為全面開放流程體系能力，合作延伸至產品定義、營銷生態等領域，還向車企開放智能車燈、AR HUD、智能底盤等塔尖技術，幫助車企實現高“含華量”與品牌話語權的平衡。

阿維塔07作為HI+模式的首個案例，累計交付已突破1.2萬輛，印證了新模式的商業價值；嵐圖夢想家則針對商務場景定制“后排語音控制智駕”“自動尋找商務車位”等功能，上市110天訂單突破5萬輛，既補齊智能短板，又延續了自身“高端商務”的品牌定位。更值得關注的是，華為還在HI模式基礎上衍生出“境”系列合作，深度介入設計、制造、品控等環節，形成 “小智選模式”，廣汽已率先加入。

東風與華為正在探索介于“HI模式”與“智選車模式”之間的全新合作形態。華為將全面開放自身流程與體系能力，東風汽車積極引入華為的先進管理方法，促進與東風現有流程體系的協同與創新。

這種全新合作模式，東風作為重要參與方，旗下猛士、奕派團隊已深度介入前期規劃。區別于HI模式的“純供應商”身份與智選車的“終端主導”路徑，新模式強調從產品設計起點就深度協同，車企始終掌握品牌與銷售節奏，華為則在底層定義、節奏規劃、生態接入等層面深度嵌入。

猛士基于越野場景需求，提出智駕算法與底盤控制的聯動優化建議；奕派則聚焦年輕用戶市場，推動華為鴻蒙座艙的個性化功能定制。這種“車企主導、華為嵌入”的架構，正是結合不同品牌需求打磨而成，將為不同發展階段的車企提供更靈活的協作選擇，有望推動行業協作進入新階段。

資本與體系，從短期協作到長期共生

隨著合作深化，單純的技術或模式協同已無法滿足需求，資本綁定與體系滲透成為夯實協作根基的關鍵，推動雙方從短期項目制升級為長期戰略共生。

2024年引望智能的成立，讓華為與車企的合作從業務協同走向資本聯結。阿維塔與賽力斯各以115億元收購引望10%股權，形成華為控股80%的多元化股權結構，朱華榮更擔任引望副董事長，實現“技術+資本”的深度綁定。

作為鴻蒙智行的核心技術與軟硬件供應商，引望成為串聯華為與車企的資本技術樞紐。阿維塔通過全額支付投資款，不僅獲得技術路線決策權，更鎖定了2026年聯合推出5款車型的合作規劃，可優先搭載下一代智駕系統。

值得注意的是，東風雖暫未直接持股引望，但通過猛士、奕派與華為的深度合作，已獲得引望技術的優先適配權。引望目前估值已達1150億元，未來甚至可能獨立上市，屆時東風也有望通過資本層面的進一步聯動，強化與華為的利益共同體關系。

在模式與資本的基礎上，合作已延伸至供應鏈與管理體系的深層融合。

在供應鏈層面，北汽創新采用“雙高端供應鏈”標準，智能駕駛、座艙等核心電子部件選用華為認證供應商，車身制造、底盤調校則沿用為奔馳代工積累的豪華供應鏈，從源頭實現“科技+豪華”的品質定位，每輛新車都需通過華為數字化檢測與北汽豪華車品控的“雙質檢”，確保產品競爭力。

東風猛士也借鑒這一邏輯，智能部件選用華為認證供應商以保障越野智駕的適配性，越野底盤等核心部件則保留自身技術積淀，形成“華為智能+猛士越野”的供應鏈特色。

在管理層面，廣汽華望等企業全面引入華為IPD（集成產品開發）與IPMS（集成產品營銷）體系，雙方聯合團隊合署辦公、納入同一管理流程，產品規劃階段即通過數據驅動洞察用戶需求，效率較傳統模式提升數倍，徹底打通了協同堵點。

東風奕派也同步引入華為IPMS體系，與華為團隊聯合開展用戶調研，針對年輕群體定制智能座艙的交互邏輯，上市前的功能優化效率提升近兩倍，快速響應了市場需求。

“人均華為”時代，車企競爭優勢的錨點

當華為智駕、鴻蒙座艙逐漸成為車企智能化的“標配”，甚至八大國有車企已全面接入華為合作體系，“人均華為”的市場格局下，愈發尖銳的行業困擾也浮出水面。

如今多款合作車型都憑借華為技術背書快速打開市場，消費者購車時先問“是不是華為智駕”“有沒有鴻蒙座艙”，這種“華為光環”下，車企自身的品牌辨識度正在被弱化，車企如何呈現差異性競爭優勢？

車企的競爭已不再是“是否搭載華為技術”，而是“如何讓華為技術為自身品牌賦能”。從當前實踐來看，真正能構建差異化優勢的車企，都抓住了三個核心錨點，避免陷入“技術同源即產品同質”的陷阱。

其一，用戶需求的深度解構能力。華為提供的是通用技術方案，而車企的核心競爭力在于能否基于自身用戶群體，將通用技術轉化為專屬場景價值。

如同為商務車型，嵐圖夢想家瞄準“后排商務體驗”，定制語音控制智駕功能；廣汽傳祺向往M8則聚焦“機場出行”痛點，聯合華為開發專屬VPD無人代客泊車功能。盡管兩款車型均搭載華為技術，卻因對用戶需求的不同解構，形成了差異化的產品標簽。這意味著，車企需跳出“技術跟隨”思維，以“用戶需求定義者”的身份主導功能共創，讓技術貼合自身用戶的真實痛點。

其二，品牌基因的不可復制性。車企多年沉淀的品牌特質，是區別于同類合作車型的“護城河”。

北汽將華為技術融入“豪華質感”，通過座艙交互優化、管家式服務，強化“智能豪華”認知；東風猛士讓華為智駕服務于“越野基因”，開發專屬越野算法，使智能功能與“硬派越野”的品牌定位深度契合，甚至通過華為技術放大自身在越野場景的優勢；紅旗則依托自身歷史底蘊，借華為技術打造高端新能源車型，延續“國潮豪華”定位。

這些案例證明，品牌基因才是技術的“靈魂”，脫離自身積淀的技術堆砌，即便參數再亮眼，也難以形成用戶記憶點。車企需清醒認知“我是誰”，讓技術為品牌特質服務，而非讓品牌遷就技術標簽。

其三，內生能力的同步成長。與華為協作的終極目標，不是“依賴技術”，而是“借技術提升自身能力”。

長安在阿維塔接入HI+模式的同時，推動深藍、啟源等品牌分別落地華為智駕與超充技術，形成多品牌技術協同矩陣，加速全民智駕普及；東風則通過猛士與華為的越野智駕共創，培養了自身的場景化算法優化能力，目前已能獨立完成部分越野路況的數據標注與模型迭代；廣汽自主在引入華為IPMS體系后，也搭建起自主的用戶數據分析團隊，可獨立開展需求洞察與功能規劃。

這種“借力補短板、同步練內功”的邏輯，讓車企在協同中實現內生能力的成長。

未來，隨著華為合作陣營擴大，真正的競爭壁壘將是車企“消化吸收外部技術、轉化為自身能力”的水平，而非單純的“技術堆砌度”。簡言之，“人均華為”時代，技術可共享，但用戶洞察、品牌基因、內生能力無法復制。

車企唯有以自身核心優勢為錨，將華為技術轉化為專屬價值，才能在智能化競爭中真正站穩腳跟?！景鏅嗦暶鳌勘疚南灯嚾藗髅皆瓌摳寮?，未經授權不得轉載。