重新理解拼多多

2018年夏天，張勇與劉強東在不同時間、不同場合被問到了同一個問題：如何看待一家名叫“拼多多”的年輕公司？

時值拼多多赴美IPO，中國電商格局的松動初現端倪，兩大平臺仍舊合力持有近八成市場份額，消費升級的浪潮似乎一浪高過一浪，但成立僅三年的拼多多，月活已經趕超京東、僅次于手淘。

張勇與劉強東的回答也盡顯語言藝術，一個表示消費者買過三次自會有答案[1]，另一個表示淘寶不可能再回到三塊九賣一雙日拋鞋的時候[2]。

言外之意，拼多多上都是便宜貨。

戰略上藐視，戰術上也未必多重視，在當時轟轟烈烈的消費升級運動中，拼多多的勢如破竹雖然是個解不開、讀不懂的謎題，但友商解題的興趣顯然不大。

拼多多上市五年后，券商口中“歷史級泡沫[3]”不斷創造歷史，電商這個看似穩定的寡頭格局開始迅速松動，主要參與者從阿里/京東兩家公司，變成了阿里、京東、拼多多、抖音、快手五家公司，競爭烈度非但沒有降低，反而日趨白熱化。

作為市場格局變化中最顯眼的變量，拼多多從頭到尾每一個組織和細胞都曾被反復解讀與解剖，對它的復盤和總結也遠遠超過了商業本身，衍生出無數嚴肅的商業案例和社交媒體迷因，留下了一個又一個待解的問題。

讀懂拼多多，也就讀懂了中國電商。

裂隙之間：制造業改變了什么

從早年的拼多多到后來的抖音與快手，新電商平臺的出現都有一個前置條件：電商基礎設施的公用化。電子支付的普及，物流網絡的鋪設，數百萬計的賣家，都極大程度地降低了后來者參與的門檻。

以物流為例，亞馬遜“獨占式”的倉配服務保其在美國市場多年屹立不倒，同樣砸錢自建物流網絡的京東卻尷尬地發現，大半個快遞行業都在給電商平臺當雇傭兵。包括京東物流在內，中國目前至少同時存在七張全國性的快遞配送網絡。

但基礎設施的共用化并沒有改變電商的性質，后來者無法用先發者的方式擊敗先發者。

電商是一塊回報率極其豐厚的版圖，有頭有臉的互聯網公司，多少都打過賣貨的主意。但騰訊的屢敗屢戰，美團的知難而退都在表明，要顛覆一個行將成熟的市場并不容易。

因此，基礎設施的繁榮乃至過剩固然拉低的入場門檻，但市場格局短時間內大規模的變化，一定是因為商業效率更高的模式的出現。

拼多多的誕生與一個重要背景有關：中國制造業的高度繁榮。

拼多多的成功之道離不開社交電商的打法和套路，也離不開長期以來被老牌列強忽視的“外五環”消費者，但另一個關鍵角色常被忽略：拼多多連接了商品生產的最源頭——工廠。

電商出現之前，工廠的訂單主要來源有三種：（1）外貿出口訂單；（2）連鎖商超和品牌代工；（3）貼牌賣給經銷商。

下游品牌方的訂單往往會隨著經濟周期波動，在這種情況下，工廠的產能就會出現外溢和過飽。當一個又一個工業門類的產能從緊缺逐漸飽和，甚至開始外溢，就會放大制造業天然存在的兩個矛盾。

一是生產的剛性與消費的靈活性。每個工廠都有自己的生產計劃，產線投資是固定的，同時生產的商品越多，對應的單位成本就越低。但消費又是靈活的，影響需求的因素包括但不限于經濟環境與社會潮流。

產線一開一停就是成百上千萬的成本，工廠必須保持生產節奏，但又無法直接收集需求端的信息，矛盾由此出現。

二是產業的聚集與消費的分散。釣魚佬的魚竿都是威海產的，但釣魚佬全國都有；珠三角是電子產業的耶路撒冷，但電子產品的信徒卻遍布全球。制造業會天然的集聚，而消費市場永遠是分散的，因此誕生了諸多中間環節。

在華強北，你甚至可以擁有帶耳機孔的iPhone 7和帶屏幕的藍牙耳機

拼多多承接了這部分游離在主流敘事之外的供給與產能，并且圍繞制造業的特點設計了整個平臺生態運轉的底層邏輯：以價格為錨歸集需求，盡可能熨平生產剛性與消費靈活性的波動。

拼多多有兩個非常明顯的特征：一是平臺的基礎單元是“商品”而非“店鋪”；二是相同的商品，價格更低的會得到流量傾斜。

這種規則設置的核心原因，是通過特定的品類和價格歸集分散的消費需求，盡可能向剛性的生產計劃靠攏。

拼多多的崛起常被貼上下沉市場的標簽，但它的另一面是對這兩種矛盾的平抑。由于電商加速了流通側的信息透明度，同時直接接觸了供應鏈的最源頭——生產者。

當分散的訂單被聚攏，有了確定性預期的工廠就可以開足馬力生產，生產成本進一步被攤薄，定價隨之下降。換句話說，當復雜而分散的訂單被收攏到一個集中的入口，傳統制造業的規模效應就會迅速放大。

這種薄利多銷的做法，往前成就了Costco、山姆、奧樂齊等一眾零售巨頭，往后被直播電商模仿學習。早年的拼多多對此有過一個頗為形象的表達：用需求流通側的半“計劃經濟”來推動實現供給側的半“市場經濟”。

低價的出現是一種結果，它始于制造業的繁榮，經過一個名為拼多多的系統放大，形成了一套嶄新的游戲規則，并在那個寫滿經濟上行的美的時間點，經受著不同程度的誤讀。

在拼多多上市的2018年，大部分人都以消費降級的語境作為解讀的底色。但實際上，拼多多的快速崛起，本身是一種消費升級。

增長謎題：消費升級不是漲價

2018年后，宏觀經濟波動加劇，消費升級遭遇強大阻力，五環內外的訴求似乎走向了統一，消費降級也似乎成為了全社會的共識。

消費升級的敗退可能與宏觀層面的總需求不足有關，但其立論本身忽視了一個關鍵問題：當一件商品憑空漲價，它的溢價一定是脆弱的。

大部分消費升級語境下的“新消費”產品，都是基于供應鏈的整合形成品牌，利用電商與社交媒體低流量成本的窗口期，創造了介于白牌和大牌之間的“合理溢價”。

但當線上的流量成本優勢不在，細分市場規模逐漸觸頂，又會面臨大牌與白牌的夾擊，最終體現為平替的反攻與價格的失守。

除了少數特許經營商品，商品會在漫長的市場競爭中形成公允的價格區間，如果產品屬性和核心功能沒有發生任何變化，生產材料和生產工藝也未見改進，那么一定會有人用更低的成本爭奪市場，讓價格回到公允的區間。

同時，價格與質量并沒有必然聯系，在參數標準不變的前提下降低生產制造成本，恰恰是制造業百年來不斷探尋的圣杯。惡性競爭的低價和效率改進帶來的性價比是兩回事，因此從松下幸之助的“自來水哲學”到豐田的精益生產，其內核都是壓縮成本、降低價格。

用更高的價格購買同類商品只是消費升級的一種體現，但并非全部。消費升級的內核并不是單純的定價提高，而是消費品類的擴張。

冰箱、電視、洗衣機長期被視為家庭的“三大件”，隱含的意思是這些商品的剛需屬性。但消費市場對剛需的理解不會一成不變，當咖啡機、空氣凈化器、掃地機器人等家電被消費者視為家庭剛需，其消費半徑就會大幅延展。

同時，一個品類的“剛需化”也意味著對應市場規模的迅速擴大，規模又會推動生產端成本的下滑。這種情況下，只要銷量的擴大能夠覆蓋降價帶來的損失，實現更大的市場覆蓋，生產商就有足夠的動力降價。

無論是靠定制大包裝SKU取勝的山姆Costco，還是開足馬力生產的制造業工廠，都是用規模壓縮成本的路徑。美國的玉米漂洋過海到了歐洲和亞洲，依然比當地的農產品便宜，靠的不是某種神奇的農藥，而是集約化生產帶來的規模效應。

從電動牙刷、掃地機器人到空氣炸鍋和洗地機，大多數新品類也都在旺盛的消費需求、充分的市場競爭和發達的產業格局共同作用下，自發地形成了市場所公允的定價。

把5000塊的冰箱換成10000塊的，是一種經典的消費升級。但更有可能發生的情況是，消費者不僅購置了傳統的“三大件”，也添置了咖啡機、空氣凈化器、掃地機器人，每一種品類的價格都在降低，但消費者的總支出其實在提高。這是一種被忽視的消費升級。

消費升級不是讓人們花更多的錢才能過上“有品質”的生活，而是拉低品質生活的門檻。其內核是讓那些從來沒用過咖啡機的人，以更便宜的價格用上咖啡機、洗碗機、電動牙刷和掃地機器人。這是制造業繁榮的價值和意義所在，與內卷無關。

因此，拼多多并沒有推動內卷的蔓延，拼多多本身是制造業高度繁榮的產物。反倒是友商對著拼多多照貓畫虎，畫出了東施效顰的美感。

拼多多崛起的周期，的確存在宏觀層面的總需求不足，但它的另一面是制造業產能的溢出乃至過剩。當越來越多的品類呈現需求確定性極強的剛需特征時，白牌與平替就會大面積涌現，拼多多提供了一種承接供需兩端更高效的方案。

一方面，大部分以工廠為代表的生產者并不適應諸如競價排名、私域流量這類電商運營，更擅長生產流程的管理和優化。拼多多的一系列產品設計其實錨定了這個特征：讓生產者專注于生產。

另一方面，因為中間環節的減少，終端的售價降低，源頭的利潤還會增厚。加上拼多多快速擴張的周期，適逢電商行業對“五環外”群體集體選擇性失明，促成了一個紅海市場的商業奇跡。

拼多多并不是一個完美的平臺，但它的崛起很大程度上依賴這些所謂的“邊緣地帶”。而在電商行業此后愈發激烈的競爭中，這片邊緣地帶又會成為戰場的中央。

隱形人物：是群演但也是主角

同樣是拼多多上市的2018年，B站up主許亞軍拍了一檔名為《偉大的制造》的紀錄片，走遍全國各地做一件事：拍工廠。

他沒有專業背景，手機充當設備，鏡頭記錄的不是主流視角里的示范單位和納稅大戶，而是廣袤制造業最真實的現狀，這份粗糙和繁雜反而成就了《偉大的制造》的真實。

中國的制造業不是只有寧德時代和蘋果產業鏈，分散在全國產業帶里，螞蟻雄兵式的工廠甚至作坊，恐怕才是中國制造業真正的主角。事實上，零售業、餐飲業與服務業都有著類似的規律，規模有限但數量眾多的中小實體，構成了社會經濟的活力源泉。

拼多多上市后，中國電商似乎陷入了對價格的追逐，但實際上，價格只是手段，目的是覆蓋那些曾被全行業忽視的隱型人物。

從技術層面看，電商并沒有經歷底層技術的深度重構。作為行業的后來者，拼多多沒辦法用舊的模式與舊的巨頭競爭，而是圍繞中小商家設計了一套更適合其生存的系統：

一是穩定的出貨渠道：傳統分銷渠道的強勢，源于絕大部分的中小商家不具備直連消費者的能力。電商喊出了“打掉中間商”的口號，拼多多在此基礎上更進一步，以價格和算法為錨點，幫助商家更高效率地歸集需求。

身處上游、規模生產的工廠無疑是最大的受益人。2018年，江西瑞昌一個園區走出兩個紙品品牌——可心柔和植護，以合計日銷20萬單的體量，成為拼多多上的“紙巾雙雄”。

可心柔電商負責人曾在媒體采訪中提到，拼多多的流量“大得嚇人”[5]。可心柔等一眾拼品牌的誕生，不僅得益于這個穩定快速的出貨渠道，還在于實現了對應更短的賬期和更快的庫存周轉。

二是更低的經營門檻：不是所有企業都有成本承擔龐大的運營部門和市場營銷體系，平臺生態與電商造節的進化，也在無形中增加了商家的經營門檻。

與之相對，拼多多自誕生之初就弱化了“店鋪運營”的概念，而是聚焦在“單品”本身，這在一定程度上降低了供應鏈管理難度與隨時形成的成本，進一步降低了產品價格。

幾乎沒有消費品可以一邊擴大受眾規模一邊漲價。更高的消費頻次往往對應著消費群體對價格敏感度的提高。無論電商行業如何發展，其目的都是通過創新推動流通效率的提高。

這種思路并不復雜，但確實一本其他人很難參考的教材。

對這個市場的老玩家來說，無論自身扶持中小商家的意愿有多么強烈，以GMV為導向的經營目標和相對傳統的流量分發邏輯，都會客觀上導致平臺經營策略向營銷費用更充裕的大品牌傾斜。

中國龐大的制造業體系里，并非人人都有資格做“代工一線品牌”，或是擁有直連消費者的能力，拼多多的意義在于提供一個確定性的出口。

以鞋類生產和出口著稱的晉江，就從中找到了新的機會。運動鞋的大市場被安踏、特步等頭部品牌牢牢占據，但許多細分需求尚有縫隙，專注百元休閑鞋的公牛世家，把旋轉扣童鞋做成爆款的詩詩美童鞋工廠，都在拼多多上找到了各自的市場[6]。

就像社交媒體上盡是“你有沒有為五毛錢拼過命”的調侃，不是拼多多塑造了時代，而是時代將拼多多推到了臺前。

時至今日，扶持中小商家、引入產業帶供給成為電商平臺的共識。今年4月，拼多多也宣布推出“千億扶持”，在未來三年內拿出共計1000億元人民幣的資金、流量與資源，覆蓋盡可能廣的中小商家。

在拼多多“2025多多好特產”專項行動中，因“甲亢哥”來華帶火的榮昌鹵鵝就在其中。

Youtube網紅IShowSpeed與追隨投喂的“榮昌江哥”，圖片來源：封面新聞

“渝饗記”前身是榮昌老街的一個小攤位，2019年在拼多多對接下入駐電商，鹵鵝哥林江走紅全網時，“渝饗記”已經根據電商平臺的消費端數據對鹵鵝口味進行多輪改良，入選多多好特產后，還讓商家看到鹵鵝賣出海的機會。

而在需求側，百億補貼頻道新增“100億商家回饋計劃”。去年下半年，拼多多就推出過“百億減免”，為商家經營減負。

電商的內核是零售的線上化，它改變了商品交易的方式，但沒有改變交易的內核。無論給商品罩上多少層光環，都改變不了消費市場最基本的需求：物美價廉。

全中國95%以上的人都沒去過山姆會員店，國際大牌塞得下數量有限的大賣場，填不滿街頭巷尾的小賣店。一廂情愿的把品質生活與商品溢價綁定，是一種何不食肉糜的傲慢。

無論是二十年前還是現在，決定電商市場格局的核心力量不是各種各樣的玩法與模式，而是那些在社交媒體被消音的群體，和他們真實具體的需求。

全文完，感謝您的耐心閱讀。

參考資料

[1] 2018年劉強東于《財富》頭腦風暴科技論壇

[2] 對話張勇：幸運的是，你睡覺也得睜著眼，中國企業家雜志

[3] 拼多多（PDD.O）：歷史級的泡沫，縮量方可求變，國盛證券

[4] 偉大的制造，許亞軍

[5] 爆款低價之后，拼多多要用“拼品牌”自我證明，36氪

[6] 在中國鞋都，千億扶持助力小商家躋身新質品牌？第一財經

作者：黎錚

編輯：李墨天

責任編輯：李墨天