領(lǐng)導(dǎo)最煩這種下屬，能力再強(qiáng)，也不會提拔

作者：Mr.K

來源：技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力(ID：jishulingdaoli)

前幾天，一位關(guān)注我很久的讀者小李，在后臺發(fā)了一長段私信， 講述了他的職場困境 ： 他在公司五年，技術(shù)能力 過硬 ， 也經(jīng)常充當(dāng) 解決疑難雜癥的“救火隊員”。但 五年只獲得一次普調(diào)加薪， 連續(xù)兩任領(lǐng)導(dǎo)都沒提拔過 他 ， 眼睜睜看著能力不如 自己的同事接連晉升，自己卻一直原地踏步 ……

看完他的信， K 哥 很感慨。在職場這么多年，見過太多像小李這樣，有智商沒“ 職 商”的年輕人，總以為職場是一場百米沖刺，自己只要埋頭跑，跑得夠快，就一定能拿到獎牌。但真實的職場并非如此，有些關(guān)鍵問題不能看透、心態(tài)不能調(diào)整，即使你再會“跑”，也不一定能有 “ 獲獎 ” 的機(jī)會，甚至還可能被 “ 罰 ” 出場外。

01

天天跟領(lǐng)導(dǎo)相處，眼里卻沒有領(lǐng)導(dǎo)

許多業(yè)務(wù)能力突出的人，都容易陷入一個誤區(qū)：用自己的專業(yè)標(biāo)尺，去衡量身為管理者的領(lǐng)導(dǎo)。一旦發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)在技術(shù)細(xì)節(jié)上不如自己，便心生輕視 ，言行舉止間不自覺地流露出不屑 甚至 挑戰(zhàn)。他們或許覺得這是“對事不對人”，是為了工作好。但在管理者眼中，任何形式的公開質(zhì)疑 。 尤其是當(dāng)眾的糾正，都是對其權(quán)威的直接挑戰(zhàn)。

心理學(xué)上的“鄧寧- 克魯格效應(yīng)”告訴我們 ： 越是 能力欠缺的人 ，越 會高估自己，而能力出眾的人，也可能因無法正確認(rèn) 識他人的能力維度，而產(chǎn)生認(rèn)知偏差。你擅長的是“點”上的深度執(zhí)行； 而領(lǐng)導(dǎo)需要掌控的 是“面”上的管理、協(xié)調(diào)、爭取資源和承擔(dān)最終責(zé)任。用“點”的鋒利 ， 去攻擊“面”的完整，本身就是一種錯位。

軍事史上就有這樣 一 個極致 的例子。美國二戰(zhàn)英雄、五星上將麥克阿瑟 ，是公認(rèn)的軍事將 才。 但在朝鮮戰(zhàn)爭期間，作為“聯(lián)合國軍”總司令的他，與 頂頭上司、 美國總統(tǒng)杜魯門，在戰(zhàn)略上產(chǎn)生了嚴(yán)重分歧。

杜魯門主張將戰(zhàn)爭限制在朝鮮半島，避免與中國和蘇聯(lián)的直接沖突，引發(fā)第三次世界大戰(zhàn)。而麥克阿瑟則憑借自己在戰(zhàn)場的巨大威望，公開宣揚(yáng)應(yīng)將戰(zhàn)爭擴(kuò)大到中國本土，甚至不惜使用核武器。他無視總統(tǒng)的指令，直接向媒體和外國使節(jié)發(fā)表與白宮政策相悖的言論，試圖用輿論裹挾決策。

最終，盡管麥克阿瑟是舉國敬仰的英雄， 但 杜魯門依然毅然決然地解除了他的所有職務(wù)。杜魯門后來在回憶錄中寫道：“我別無選擇，不能容忍我屬下的一個戰(zhàn)區(qū)司令官自行其是，另搞一套 …… ”

雖然這是軍事和政治領(lǐng)域的案例，但其背后“權(quán)力與服從”的底層邏輯，在任何組織中都是相通的。你的領(lǐng)導(dǎo)，就是你所在“戰(zhàn)區(qū)”的司令官。你的才華再高，功勞再大，一旦讓他感覺到你的言行在挑戰(zhàn)他的權(quán)威、破壞他的戰(zhàn)略部署，他為 了維護(hù)整個團(tuán)隊的穩(wěn)定和指令的統(tǒng)一，唯一的選擇就是將你“邊緣化”， 甚至 是 “移除”。

才華是你的資產(chǎn)，但如果這份才華缺乏尊重與敬畏， 就 很容易變成一把刺向上司的利刃 。沒有一個管理者，會提拔一個隨時可能在背后“捅自己一刀”、讓自己顏面盡失的下屬。你的每一次不屑的眼神、每一個不耐煩的嘆氣，都在無形中摧毀領(lǐng)導(dǎo)對你的信任。當(dāng)你“眼里沒有領(lǐng)導(dǎo)”時，領(lǐng)導(dǎo)的提拔名單里，自然也就沒有你。

02

只知道做事，不知道做人

職場人另一個 常見的困境 ， 是 一些人堅信“酒香不怕巷子深”，認(rèn)為只要把工作做到極致，自然會得到認(rèn)可。他們埋頭苦干，卻疏于經(jīng)營與同事間的關(guān)系，將團(tuán)隊協(xié)作簡化為純粹的工作交接。他們常常抱怨，為什么那些工作平平，卻八面玲瓏的人，總能獲得更多機(jī)會和支持。 他們卻忽略了， 職場中的人脈關(guān)系，本身就是決定你職業(yè)高度的關(guān)鍵因素之一。

卡內(nèi)基梅隆大學(xué)曾對上萬名職場人士進(jìn)行過一項長期調(diào)查，其研究結(jié)果 顯示 ：一個人的財務(wù)成功，85%歸因于他的人格特質(zhì)、溝通能力和領(lǐng)導(dǎo)力，只有15%來自其專業(yè)技術(shù)知識。這意味著，你引以為傲的硬技能，可能只決定了你職業(yè)發(fā)展的15%。剩下 的 那85%， 都 隱 藏在你與同事、領(lǐng)導(dǎo)、合作伙伴的每一次互動之中。

一個只知做事、不知“做人”的員工，就像一座孤島。你的工作任務(wù)或許能獨(dú)立完成，但你的職業(yè)生涯，卻無法 永遠(yuǎn)“ 與世隔絕 ” 。想想看，當(dāng)你需要跨部門協(xié)作時，那些曾經(jīng)被你冷漠拒絕過求助的同事， 會不會積極配合？當(dāng)你的方案需要 爭取支持時，那些與你只存在“工作交接”關(guān)系的同事，誰愿意為你幫腔 發(fā)聲？當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)在小范圍征求晉升人選的意見時，如果大家 對你的印象只有“技術(shù)很牛，但人很孤僻”，你認(rèn)為這種答案 ， 會為你加分嗎 ？

高級的“做人 ”，并非溜須拍馬，而是建立信任、創(chuàng)造價值、實現(xiàn)共贏。它體現(xiàn)在有好的經(jīng)驗?zāi)軌虿涣?分享，而非敝帚自珍； 體現(xiàn) 在別人取得成績時，由衷地送上祝賀，而非心生嫉妒；體現(xiàn)在別人遇到困難時，力所能及地搭把手 …… 這些看似微不足道的“人情”， 其實 正在 悄然 為你編織一張無形的安全網(wǎng)和資源網(wǎng)。這張網(wǎng)，在你順風(fēng)順?biāo)畷r看似無用，卻能在關(guān)鍵時刻 穩(wěn)穩(wěn)地托住你，將你推向更高處。

03

職場晉升的本質(zhì)是“站隊”

如果說前兩點還只是涉及表面，那么這一點，則觸達(dá) 了職場晉升最核心的本質(zhì)邏輯。為什么領(lǐng)導(dǎo)寧愿提拔 那個能力平平，但對他言聽計從的“自己人”，也不愿意選擇能力出眾，卻對自己 時有“雜音”的干將？

經(jīng)濟(jì)學(xué)中的 “ 委托- 代理理論”，其實就是我們要找的答案 。 該理論 主要研究的是 ， 在委托人和代理人之間存在的利益沖突 ， 以及如何通過有效的機(jī)制來解決這種沖突。 在職場中，領(lǐng)導(dǎo)是“委托人”，下屬是“代理人”。領(lǐng)導(dǎo)將權(quán)力、資源和任務(wù)委托給下屬去完成。但由于信息不對稱（領(lǐng)導(dǎo)無法監(jiān)控下屬的所有行為），委托人始終面臨一個核心風(fēng)險：代理人會不會為了個人利益，而損害委托人的利益？ 而 降低這一 風(fēng)險最有效的方式，就是選擇忠誠度最高、最值得信賴的代理人。

大家一定要明白，職場中 所謂的“提拔”，遠(yuǎn)不止是升職加 薪。它意味著領(lǐng)導(dǎo)將自己的一部分權(quán)力、資源，甚至個人聲譽(yù)，都“捆綁 ”在了你的身上。你的失敗，就是他的管理失職；你的越軌，就是他的決策失誤。如果提拔了一個“白眼狼”，上位后反戈一擊，對領(lǐng)導(dǎo)的打擊可能是毀滅性的。

因此，在做提拔決策時，領(lǐng)導(dǎo)的第一考量，永遠(yuǎn)不是“誰的能力最強(qiáng)”，而是“誰的風(fēng)險最低”。一個能力80分、但忠誠度100分的下屬，其帶來的確定性和安全感，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一個能力100分、但忠誠度只有60分，且時常流露不可控性的“刺頭”。

“站隊”，這個詞聽起來功利，但其本質(zhì)，是向你的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)出一個明確的信號：“我與你利益一致，你的目標(biāo)就是我的目標(biāo)，我會不折不扣地執(zhí)行你的戰(zhàn)略，維護(hù)你的權(quán)威?！?這是一種深度的信任交換。你用忠誠換取領(lǐng)導(dǎo)的信任，領(lǐng)導(dǎo)則用資源和機(jī)會來回報你的忠誠。

04

最高明的向上管理，是成就你的領(lǐng)導(dǎo)

K 哥 說了這么多，并非否定能力的重要性。恰恰相反，能力是你最重要的籌碼，關(guān)鍵在于如何使用它。真正高段位的職場人，懂得最高明的“向上管理”，不是抱怨對抗，而是成就你的領(lǐng)導(dǎo)。 而 向上管理的 核心 ， 并非阿諛奉承，而是為了更好地完成工作、為了團(tuán)隊和你自己，有意識地與上司建立并維護(hù)一種積極、共贏的工作關(guān)系。

歸根結(jié)底就一句話：讓你的領(lǐng)導(dǎo)成功。只有他成功了，你才有機(jī)會。他升職了，他的位置才可能空出來給你；他的部門拿到了更多資源，你的項目才能分到更多 預(yù)算；他在更高層面前有話語權(quán)，你的功勞才不會被埋沒。你們本質(zhì)上，就 是一個休戚與共的利益共同體。

阿里巴巴的彭蕾，就是將“成就領(lǐng)導(dǎo)”做到極致的典范。作為阿里“十八羅漢”之一，她最初只是個人力資源管理者，但卻一步步成長為執(zhí)掌螞蟻金服的帥才，成為馬云最信任的左膀右臂。她的向上管理哲學(xué)，濃縮在一句廣為流傳的話里：“無論馬云的決定是什么，我的任務(wù)都只有一個——幫助這個決定成為最正確的決定?！?/p>

這句話的精髓在于，它清晰地界定了下屬與領(lǐng)導(dǎo)的角色：領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)“定方向”（What ），而最頂級的下屬，則負(fù)責(zé)用盡所有辦法 和努力去“拿結(jié)果”（How）。 她不去質(zhì)疑和消耗在“為 什么是這個決定”上，而是將全部精力投入到，如何讓這個決定落地、開花、結(jié)果上 。

正是基于這種絕對的信任和執(zhí)行力，馬云才敢于將最重要、最艱難的任務(wù)交給她。從一手打造阿里的價值觀體系，到臨危受命接管當(dāng)時還很“ 爛”的支付寶，再到將其發(fā)展為估值千億美金的金融帝國螞蟻金服， 彭蕾始終是馬云宏大構(gòu)想最堅定的執(zhí)行者和實現(xiàn)者。

那么 對我們普通人而言，“成就領(lǐng)導(dǎo)” 又該怎么做呢？K哥 根據(jù)自己多年 的 管理經(jīng)驗， 簡單 總結(jié)了以下幾點：

想他所想： 理解領(lǐng)導(dǎo)的核心目標(biāo)與壓力，讓你的工作計劃主動與 他的KPI 對齊 。

解他所憂： 主動匯報進(jìn)度，暴露風(fēng)險，永遠(yuǎn)讓他第一個從你這里聽到壞消息。 此外，記得要 做問題的終結(jié)者，而非麻煩的制造者。

補(bǔ)他所短： 如果領(lǐng)導(dǎo) 長于戰(zhàn)略但疏于細(xì)節(jié)，你就把執(zhí)行方案做得滴水不漏。如果他邏輯性強(qiáng)但疏于人際，你就多做一些團(tuán)隊的潤滑工作。

用他習(xí)慣的方式溝通： 投其所好，用領(lǐng)導(dǎo) 最舒服、最高效的方式（報告、面談、圖表）傳遞信息。 有時候 ， 你說什么不重要，能讓領(lǐng)導(dǎo)聽進(jìn)去什么更重要。

當(dāng)你從一個“被動等待指令的下屬”，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€“主動協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)成功 的伙伴”時，你在他心中的分量，也就 發(fā)生 了 根本性的改變。

職場是 一場復(fù)雜的博弈，只懂得悶頭做事，卻不懂得經(jīng)營信任和理解權(quán)力 的人，注定會 像給我寫信的小李一樣， 在職場上 走得異常艱難。 我們一定要明白一個基本邏輯： 你的能力，決定了你能 否勝任一份工作；而你與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，則決定了你能否擁有更好的工作。希望有才 的各位，都能被領(lǐng)導(dǎo)賞識提拔。

作者簡介：Mr.K，黃哲鏗，「頓悟山丘」創(chuàng)始人，科技博主，曾擔(dān)任海爾、中通快遞、1藥網(wǎng)技術(shù)高管，著有《技術(shù)人修煉之道》《技術(shù)管理之巔》。分享：AI產(chǎn)業(yè)觀察、企業(yè)AI應(yīng)用實踐、領(lǐng)導(dǎo)者成長。

THE END