場景即品類：范小汽如何從餐飲跑出“奶汽第一”？

在飲品行業(yè)口味爆款層出不窮、新品更迭加速的當下，一個聚焦“配餐場景”的創(chuàng)新單品，正在從餐飲渠道悄然跑出。

它叫“奶汽”——一種有汽的乳酸菌飲料，用含氣的爽口感，加上乳酸菌的特性，精準切入了“吃飯時想解辣解膩、爽口好喝”的消費心理。

不到一年時間，范小汽借助這一創(chuàng)新產品，從寧波起勢，已拓展至全國大部分城市，并且4月中旬開始，餐飲有效動銷網點數(shù)量月增長50%以上，同時拿下“全國奶汽銷量第一”的階段性成績。

餐飲渠道一直以來是飲料行業(yè)的兵家必爭之地，范小汽憑什么突圍？帶著疑問，「新經銷」專程與范小汽合伙人、副總裁陸野總進行了深度交流，試圖在這個新銳品牌發(fā)展的背后，找到一些破局餐飲渠道的思路，以饗讀者。

“吃飯時喝點啥？”

——“奶汽”從飯桌出發(fā)

如果說茶飲崛起是為了解決“閑暇時的好喝”，那么“奶汽”的切入點則更為精準——吃飯時喝什么？

“它是一個被‘飯桌’需求召喚出來的飲品解決方案。”范小汽合伙人陸野坦言。

相比其他飲品，奶汽正好填補了飯桌上的“飲料空缺”：吃飯時，既要解膩又要有口感，奶汽用“乳酸菌的口感與成分價值+汽感的爽勁”剛好補上了這塊空白。

這種基于“配餐場景”的反向研發(fā)，讓奶汽這一品類有了成立的理由，也為其打造出了天然的使用入口。它既不是基于流行口味的模仿，也不是傳統(tǒng)乳飲料的延伸，而是為一個飲用場景，給出的新解決方案。

更關鍵的是，范小汽通過“奶汽”這一品類命名直接搶占了消費者心智。

“一方面它聽起來簡單、好記，消費者一看就明白是奶味+汽感；另一方面，它還創(chuàng)造了一個獨立于既有認知的新認知單位，這種命名天然帶有品類塑造力。”陸野解釋說。

通過切入精準需求+明確場景，范小汽為“奶汽”從0到1的建立，打下了第一塊心智地基。而隨著范小汽在餐飲渠道的持續(xù)深耕，“奶汽=范小汽”的心智綁定正在加速形成。

“怎么讓消費者第一次喝，就記住？”

——范小汽如何打透餐飲渠道

“我們的產品是為餐飲而生的，那就得在餐飲這個渠道真正扎進去。”陸野直言不諱。

他們的打法可以用三個關鍵詞總結：渠道即品牌、打堆即傳播、樣板即營銷。

1. 渠道即品牌：讓產品在“飯桌”上被看到

“消費者每次在餐廳吃飯看到我們的產品，就是一次對品牌的認知灌輸。”陸野認為，“久而久之，奶汽這個品類和吃飯之間就建立了關聯(lián)，而這種關聯(lián)，是在真實生活場景中自然養(yǎng)成的。”

范小汽通過“陳列即場景”的方式，將奶汽與餐桌、點單牌、出餐口等多個動線節(jié)點綁定，從而打造完整的配餐聯(lián)想閉環(huán)。

2.打堆即傳播：終端堆頭是最強心智種草

如果你去過寧波或重慶一些范小汽合作的餐飲門店，很可能會在入口處看到堆得高高的飲料陳列，有的甚至霸占了原本屬于啤酒的堆頭。

“我們的堆頭不僅是陳列，更是傳播。”陸野說，“很多人第一次記住范小汽，就是在餐廳門口那一堆高高碼著的奶汽。”

那些高高碼著的堆頭，既是視覺錨點，也是品牌的第一觸點——甚至比啤酒更霸氣。

3.樣板即營銷：從一個城市的“打透”，復制到全國

起家于寧波的范小汽，并沒有急于跑馬圈地，而是在初期階段選擇“以點帶面”，逐步復制成功經驗。

“我們在寧波試出來一套打法后，再去重慶、新疆落地的時候，就不會像剛起步那樣懵懂了。”陸野分享說，“每一個區(qū)域都有它的文化差異、飲食口味不同，但我們方法論是統(tǒng)一的，可以快速落地。”

這種打法看起來重，但實際效率極高。一旦在一個城市完成教育，不僅銷量快速起量，品牌心智也開始沉淀。

“誰來執(zhí)行這些打法？”

——范小汽的作戰(zhàn)型組織是如何構建的

如果說打法決定了“怎么做”，那最終成敗，還是要看“誰來做”。范小汽的組織體系，像一支隨時待命的作戰(zhàn)部隊。

在范小汽的組織中，“感知”被放在比“計劃”更重要的位置。品牌副總裁陸野本人和核心團隊并不坐在辦公室做決策，而是常年駐扎在一線市場，親自下店、聽反饋、看用戶如何點單、如何喝。

這種“貼地飛行”的管理方式，讓戰(zhàn)略不再是一個從上到下傳遞的口號，而是可以隨時根據(jù)終端變化調整的“活系統(tǒng)”。此外，市場經銷商在一線操作中會把遇到的問題，建議隨時微信給陸總，這在傳統(tǒng)快消企業(yè)中也是不太可能發(fā)生的。

1.“能者上，平者讓，庸者下”：組織文化里的實戰(zhàn)邏輯

范小汽內部并沒有設立復雜的等級制度，而是更傾向于用“打仗成果”來評價員工。這種實戰(zhàn)導向的用人機制，可以用陸總的一句話概括：“能者上，平者讓，庸者下”。

能在市場上打出樣板，能出成績的業(yè)務員，會被迅速提拔、賦權。反之，那些不愿下沉、跟不上節(jié)奏的人，再老的資歷也只能讓位。

2.用“范商”標桿凝聚渠道，把經銷商變成品牌的一部分

在范小汽的發(fā)展路徑中，經銷商不只是“賣貨的渠道”，而是品牌共創(chuàng)的合伙人。

范小汽將優(yōu)質合作伙伴親切稱為“范商”，會主動將運營經驗、方法論等沉淀成果，與這些“范商”開放共享，甚至邀請他們共同參與產品迭代與打法優(yōu)化的討論中。

許多“范商”在與品牌的共創(chuàng)過程中，也逐步打磨出適合本地餐飲市場的打法樣板，成為區(qū)域標桿，這些經銷商自身能力也得到了躍升——從傳統(tǒng)分銷商轉變?yōu)橛衅放扑季S、有場景打法、有用戶觸達能力的“餐飲解決方案合伙人”。

可以說，范小汽不是靠一個個分散的經銷商在推進市場，而是通過“范商標桿”將這些經銷商整合成了一支能協(xié)同、能自驅的“外部戰(zhàn)斗團隊”。

“為什么只做餐飲？”

——戰(zhàn)略聚焦，才跑得出確定性

說起餐飲渠道，業(yè)內人都知道它“難做、慢起量、靠死磕”。但就是在這樣一個“最難打的陣地”里，范小汽選擇了死磕到底。

這條路，其實很多品牌都走過——王老吉、勁酒、江小白、唯怡豆奶、大窯汽水、宋柚汁……它們的崛起軌跡，大多都和“餐飲渠道”緊密相關。

原因也不難理解：餐飲門店是消費者最真實的生活場景，它集中了品牌曝光、產品試飲、購買決策，甚至能直接影響復購行為。更關鍵的是，餐飲渠道的天然“封閉性”讓它具備一定的排他性——誰先進去，誰就先鎖定一批固定客群。

但餐飲也有門檻：一要人脈，二要投入，三要執(zhí)行。渠道起量慢、運營復雜、不容易規(guī)模復制，這讓不少品牌知難而退。

范小汽的選擇是：不繞開、不取巧，而是把資源集中，死磕到底。“一個品類，一個場景，一個渠道，做到極致”，這是范小汽的戰(zhàn)略定力。

這種聚焦不僅讓資源更有效，也讓品牌戰(zhàn)略更清晰：

• 渠道側更易打通：經銷商更愿意投入資源支持一個“有潛力成為品類代表”的品牌；
• 營銷側更易傳達：傳播聚焦，品牌信息不會被稀釋；
• 組織側更易協(xié)同：目標一致，行動更快。

而在奶汽逐漸被市場注意后，不少品牌也迅速上馬類似產品，但從范小汽的角度看——那些跟進者，大多還停留在“做口味”。

“他們是在多做一個SKU，我們是在定義一個品類。”陸野直言。

從更本質的角度看，飲品在餐飲場景中的關系，始終是競爭——消費者每頓飯只會點一瓶飲料，不管是品牌之間，還是同一經銷商手里的多個產品，本質上都是在爭一個“被點單”的機會。

而這個過程中，比拼的從來不是誰的產品更多、花樣更新，而是誰能在關鍵場景中，占據(jù)更高的出貨優(yōu)先級。

陸總告訴我，最近走訪過程中，也有遇到做得比較吃力的經銷商，發(fā)現(xiàn)他們的問題其實是他們自己主動建立起來的“優(yōu)勢”：多個優(yōu)秀產品，多個品類，其中以成熟品類新品牌為主。在餐飲冰柜中看似都是他的產品，但是雨露均沾，范小汽也只是角落的一兩面。

作為品牌方，范小汽自身堅定的堅持一個品類，一個單品，一個方向——把一款產品打進一個場景，做出一個結果。正是這種聚焦，才讓它在執(zhí)行層面形成了壓強，而堅定跟隨這個戰(zhàn)略的經銷商，也真正跑出了結果。

在人人都想做“全渠道、全品類、高爆發(fā)”的今天，范小汽卻反其道而行：只做一個場景，只打一個品類，只守一個渠道。

這條路看起來不復雜，但真正做起來，考驗的是組織的耐力、戰(zhàn)略的定力和執(zhí)行的穿透力。

「新經銷」認為，范小汽值得關注的，并不只是“奶汽”這款產品，而是它在一個不確定的大環(huán)境中，如何通過場景專注、渠道深耕和組織戰(zhàn)斗力，跑出了屬于自己的確定性路徑。

這類能力，在如今這個“誰都想起量，誰都缺抓手”的行業(yè)里，反而更稀缺。

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