講透三得利：從雜貨鋪到千億威士忌巨頭，三得利的做對了什么？

文 | 大漁策劃張超

三得利2024年營收超過1600億人民幣，穩居全球飲料行業前三，是農夫山泉的4倍，娃哈哈的2倍，創業初期推出的“赤玉波特酒”曾打破歐美對葡萄酒市場的壟斷，穿越百年仍然暢銷，成為日本葡萄酒工業的里程碑式產品。山崎威士忌更以“東方風味”征服全球烈酒市場、2018年單瓶山崎50年在香港拍賣會以233.7萬港元 成交，刷新日威拍賣紀錄。在茶領域，三得利烏龍茶綁定福建烏龍茶打造"中國血統"，成功擊敗伊藤園，實現在無糖茶領域后來居上，在中國無糖茶市場，更是成了“中國茶”的代表，成為僅次于東方樹葉的第二大品牌。

從西方葡萄酒、西方威士忌、再到中國茶，三得利一次次把西方舶來品成功包裝成東方品類，三得利的發展史，可以說是一部本土化“改良史”。

今天給大家分享“摸著日本過河系列”研究的第10個商業品牌案例-三得利，看三得利如何洞察到 “國產替代” 的機遇，并通過本土化改良一步步成為日本酒水之王的，他的成功路徑對中國企業又有哪些借鑒之處？

縱觀三得利的發展歷史，其成功的核心可以劃分為4個關鍵階段：

第一階段1989年-1920年：開創日式葡萄酒，實現從0-1的起盤 第二階段1920年-1945年：開創日式威士忌，打造企業第二增長曲線 第三階段：1945年-1989年：推動威士忌從高端消費到全民消費轉型 第四階段：1989年-至今：平價+高端威士忌雙向突破，帶動日本威士忌品類重獲新生

1868 - 1912年明治維新時期，日本政府大力推行“文明開化”政策， “文明開化”政策是明治維新期間推行的核心國策之一，旨在通過全面學習西方科學技術、制度和文化，推動日本從封建國家向現代化工業國家轉型。因此，西洋文化大量涌入，葡萄酒也隨之進入日本市場。但礙于當時高昂的運輸成本、普通民眾收入水平較低等因素，葡萄酒主要作為上層社會的“藥用”消費品，與普通民眾無緣。

彼時13歲的三得利創始人鳥井信治郎，由于在藥材批發商“小西儀助商店”當學徒，開始接觸進口葡萄酒，學習葡萄酒調和與配藥技術，這些經驗為他后續研發葡萄酒提供了技術基礎。

1899年，20歲的鳥井信治郎跟隨公司前往西班牙進口葡萄酒、在于當地人交流時發現，葡萄酒在歐美國家，就像清酒在日本一樣，是大眾日常消費的產品。但到了日本，葡萄酒卻成為了只有少數人才能消費的藥用奢侈品，這讓他看到葡萄酒的市場潛力，于是創立了“鳥井商店”，主營進口葡萄酒業務。試圖將葡萄酒從“奢侈品”轉變為大眾飲品，開拓未被滿足的平民消費市場。

鳥井信治郎最初信心滿滿，從西班牙大量進口葡萄酒開拓日本市場。但是產品滯銷的現實卻給了鳥井當頭一棒，鳥井商店的倉庫中堆積了大量無法售出的葡萄酒庫存，資金鏈瀕臨斷裂，公司甚至面臨倒閉風險。據三得利企業史記載，這一經營危機持續了整整8年，被形容為“大失敗”，成為鳥井創業初期最嚴峻的考驗。

這場“大失敗”的底層原因是什么？

1.價格昂貴，大眾消費不起

在1899年，日本的威士忌和葡萄酒完全依賴從歐美進口，導致本土葡萄酒價格昂貴，據日本經濟產業省歷史經濟數據統計，日本當時的物價水平，一瓶普通法國葡萄酒的售價，可能相當于普通工人一個月的薪資，這使得葡萄酒在大眾市場的普及困難重重。

2.口感難以被日本人接受

西班牙葡萄酒的濃郁果香，與日本人長期飲用清酒形成的清淡微甜口感偏好存在顯著沖突，尤其是其酸澀風味難以與日本料理的鮮甜、清淡特點相融合，讓日本消費者難以接受。而且，葡萄酒早期被貼上“貴族藥用專屬”的標簽，僅在特定的場合出現，普通民眾既沒有飲用葡萄酒的習慣，也沒有日常飲用場景，市場滲透率極低，據日本酒類行業協會市場調研報告顯示，當時不足1%。

面對這些難題，鳥井信治郎陷入艱難抉擇：是放棄葡萄酒市場，還是堅守尋求破局？在反復權衡中，鳥井信治郎憑借敏銳的商業嗅覺，捕捉到政府政策背后的商機。

一方面，當時的日本政府要通過葡萄酒的關稅和消費稅獲取穩定收入，另一方面，要保護日本清酒產業不被進口酒類沖擊，對進口酒類征收高額關稅。因為日本清酒釀造涉及水稻種植、釀造技藝和傳統工匠體系，是本土農業與手工業的重要支柱。為保護本土清酒產業，葡萄酒稅率長期高于其他酒類，導致葡萄酒價格虛高，這一舉措雖然限制了進口酒類的市場份額，但從經濟學的供需理論來看，也間接催生了“國產替代”的強烈需求。而隨著日本軍國主義擴張，政府禁止西洋威士忌進口，這一政策變化為本土品牌創造了廣闊的發展空間。

他意識到，國產替代或將成為本土葡萄酒品牌的發展契機，之后開啟了三得利的逆襲之路。

它具體是怎么做的？

核心是從配方、、場景、包裝、價格等方面進行本土化改良。

首先是進行配方改良，用“日本胃”改造“西洋酒”。

憑借早些年中藥學徒的經驗，鳥井信治郎耗時8年改良葡萄酒配方。他采取“降酸增甜”的策略。通過添加適量糖分改變葡萄酒的發酵溫度、發酵時間、酵母種類等降低酸澀感，使口感更接近日本人熟悉的清酒。1907年，鳥井信治郎研發出了更適合日本人口感的微甜葡萄酒--「赤玉波特酒」。

之后，三得利開始對葡萄酒的飲用方式和場景進行創新，推廣"常溫直飲""配腌菜"等日本人飲酒的習慣，通過與居酒屋的烤雞肉串、關東煮場景綁定。讓葡萄酒從“貴族沙龍”"藥用奢侈品"到"佐餐必需品”。

（居酒屋是日本傳統的小酒館，起源于江戶時期，最初是酒鋪為方便客人即飲而提供簡單菜肴的場所，其核心特征包括：一是平民社交樞紐：價格親民，是工薪階層下班后釋放壓力的社交據點；）

三得利在東京淺草地區試點時，聯合30家居酒屋推出"紅酒+烤雞皮套餐"，并且雇傭200名"赤玉女郎"扮成護士，在居酒屋免費派送試飲裝，單店月銷量暴增500%。

葡萄酒當前在中國也面臨使用場景小眾、不明確的問題，“當白酒被當作‘肝膽相照’的社交貨幣，啤酒成為火鍋燒烤的解膩標配，葡萄酒要么困在高端宴請的儀式感，要么淪為酒柜里的吃灰。

如果給葡萄酒一個清晰廣泛的使用場景，中國的葡萄酒也可以做的很大，畢竟法國人拿紅酒配薯條實現人均年灌35瓶，中國人均1.3瓶實屬小眾。

其次在包裝和宣傳方面，三得利大打民族品牌。

包裝上采用紅色圓形標簽，象征著日本的太陽旗，喚起消費者的民族情感，這運用了品牌營銷中的文化符號策略。喊出“專為日本人設計”的口號，將葡萄酒市場分為更適合日本人飲用的日式葡萄酒和其他葡萄酒。

最后通過采用本土原料、本土生產等方式，將價格做到進口葡萄酒三分之一。

傳統進口葡萄酒因運輸、關稅和中間商環節導致價格高昂。赤玉波特酒則通過采用更經濟的本地原料、本地生產的方式，繞開了進口成本、 運輸成本，從而大幅壓縮了生產成本，將葡萄酒價格做到進口葡萄酒的三分之一，據統計，1907年一瓶進口葡萄酒價格在3-5日元，按當時購買力估算，約合現代人民幣600-1000元，而本土化后的“赤玉波特酒”一瓶約0.8-1日元。相當于160-200人民幣，成功打破階級消費壁壘，讓普通民眾也能輕松消費得起。

1907年，“赤玉波特酒”一經上市便大獲成功，市場占有率迅速超過60%，成為日本首款國民級洋酒，至今仍是日本葡萄酒市場的經典單品。

三得利這一段本土化的成功，對中國企業的本土化突圍也提供一些啟示：

1. 口味本土化改造

鳥井信治郎通過改變進口葡萄酒的配方、采用日本本土原料、日本本土工藝、日本本土釀造方式，打造更適合日本人口感的葡萄酒。這與塔斯汀在中國市場的 策略異曲同工。塔斯汀通過 "手搟漢堡胚 + 中式餡料" 的產品組合，開創了 "中式漢堡" 新品類，使塔斯汀門店短短幾年便突破5000家。

2. 文化升維：解構東方美學符號

赤玉波特酒的太陽旗標簽啟示我們，打造國產替代，需要借助本土文化符號的力量，包裝產品，賦能產品。比如花西子，通過提取中國傳統美學元素、把中式元素刻到產品上，這種 "文化符號產品化" 策略使花西子在從眾多彩妝品牌中脫穎而出。

3. 場景重構：創造大眾化的消費場景

三得利將葡萄酒從藥用場景帶入居酒屋佐餐場景的經驗，對中國品牌重構消費場景具有重要參考價值。在中國很多企業也在用這種方式獲得過大成功，比如王老吉，作為區域性草本涼茶，初期囿于南方市場，被當做藥用品，僅在身體不適時飲用，使用場景低頻。2003年王老吉洞察到消費者吃火鍋怕上火的需求，通過與火鍋餐飲場景綁定，實現從'低頻藥飲'到'高頻佐餐'的戰略轉身，實現年銷百億級的品類革命，全國市場份額從 2% 躍升至 70%。

第二階段1920年-1945年：開創日式威士忌，打造企業第二增長曲線

憑借赤玉波特酒大獲成功，這讓鳥井獲利頗豐。但是這時期的政府關稅政策確給他的生意當頭一棒。1920年，日本政府為了保護本土酒企，開始對進口酒類征收超過30%的高關稅，導致進口洋酒等產品價格整體上漲，而鳥井依賴于進口的葡萄酒生意自然也深受影響，另一方面日本軍國主義抬頭，人民對更能代表男子漢氣概的烈性酒需求大漲，而葡萄酒被大家認定為甜水，是沒有男子氣概的人才喝的酒。這一背景下，三得利葡萄酒銷量開始下滑。

井信治郎深知軍國主義的思想短期內很難改變，而且喝葡萄酒等于沒有男子氣概心智認知已經形成，想改變是一件很難的事情。于是開始重新思考三得利未來的發展。

1920年井信治郎通過大量市場調研發現，在整個酒的市場中，只有低價燒酒和高價威士忌能滿足消費者對烈酒的需求，同時他也深知靠洋酒起家的三得利是無法與日本本土的傳統燒酒企業競爭，于是盯上了世界知名的烈性洋酒品類，威士忌。

威士忌在日本模仿西方文化的影響下，深受日本民眾追捧，但早期威士忌和葡萄酒一樣，只有少數人才能消費的起，普通大眾雖然向往，但很難消費的起。1920年日本進口威士忌終端價格在5-10日元，以當時普通工人月薪約10-15日元為參照，一瓶進口威士忌相當于其月收入的1/2，普通人很難消費的起。市場出現的供給缺口，讓鳥井洞察到巨大的社會需求，三得利創始人鳥井意識到，如果能打造日本本土的平價威士忌，填補大眾對平價烈酒的需求缺口，一定能在酒市場搶占絕大的先發優勢。之前葡萄酒的成功經驗，讓鳥井對于進軍威士忌信心滿滿。于是在1923年，他將赤玉紅酒所獲利潤全部投入到威士忌事業。

他花費重金建造了山崎蒸餾廠，并請來了到威士忌的誕生地蘇格蘭學習威士忌制造、師滿下山的日本清酒世家子弟——竹鶴政孝，作為合伙人，踏上打造日本本土威士忌的征程。

經過數年努力，1929年推出首款威士忌“白札”。但是，三得利的威士忌卻沒有早起設想的那樣一炮而紅，而是“一炮而黑”。“白扎”的失敗，吸干了赤玉帶來的所有利潤，，讓公司直接面臨破產危機，最后只能通過變賣資產、和貸款擔保才勉強度過危機。

三得利重點打造的首款威士忌“白札”為什么會失敗呢？

其實本質上是東西方飲食文化的矛盾沖突，具體可拆解為以下四點。

1.口味偏好的巨大差異。

按照蘇格蘭工藝釀出的“白扎”威士忌，煙熏味過重，并且帶有濃厚的泥煤渣味，與習慣清淡口味的日本飲食格格不入。蘇格蘭威士忌的泥煤煙熏味與西方以紅肉、醬汁為主的飲食體系高度契合。但日本飲食以清淡的米飯、刺身、白肉為主，強烈的口味改變讓日本人難以接受。

2.陳釀周期與市場需求的矛盾。

蘇格蘭威士忌需15-25年陳釀，而三得利作為市場后來者，既缺乏陳年原酒儲備，又面臨快速回籠資金的壓力。導致早期產品風味欠佳。

3，消費場景的文化錯位。

蘇格蘭威士忌常作為餐后純飲，而日本飲酒文化更注重佐餐功能。當時日本消費者嘗試用“白札”搭配壽司、天婦羅，但威士忌“火燒喉嚨”的不適體驗，讓大家更紛紛放棄，選擇更適合日本人口味的燒酒。鳥井在失敗后調研發現，90%的消費者更期待“能像清酒般搭配多種菜肴的柔和酒體”。

4.，價格與定位的尷尬。

“售價4日元，雖然試圖以“平價版威士忌”的身份切入市場。但對比售價5日元的進口威士忌、實際價格卻差別不大，而且4日元，相當于當時普通工人月薪的1/4，所以三得利的白札”在大眾眼中依然是一個消費不起奢侈品，而在能消費起的人眼中，1日元的價差，還不如直接買蘇格蘭原產威士忌。

“白札”的失敗，將三得利逼至絕境,但威士忌的失敗，并沒有鳥井讓放棄威士忌這個事業，而是激起了更強烈的斗志，1930年鳥井重新思考自己創業做葡萄酒成功的真因，發現早期自己之所以能成功，是因為將葡萄酒進行了本土化改良，讓西方的產品更能適合日本人的消費習慣，而不是一味的模仿西方產品。

再結合威士忌的市場反饋，鳥井清晰的洞察到一味的西方化，必然是死路一條。必須打造出具有日本風格、本土化的威士忌才能取得成功。

于是鳥井讓自己的兒子去學習威士忌生產工藝，之后全力研發適合日本本土口感的威士忌產品。并陸續推出了一系列試驗產品進行測試，最終在1937年，研發出日式威士忌“角瓶”，成功將西方威士忌轉化為具有東方特色的國民烈酒。

其口感平穩、柔和、醇正與干冽、醇厚、勁足的蘇格蘭威士忌完全區分開來，自成一派，成功征服了日本人的味蕾。很多的威士忌愛好者說，蘇格蘭的威士忌如同狂熱的搖滾，而日本威士忌則如同悠遠的民謠。

“角瓶”為什么能成功？它是怎么做的？對比葡萄酒，威士忌的策略進行了哪些優化升級？

這一次，鳥井把本土化踐行的更為徹底。

1.從有限改良”到東方味覺重構

1899年誕生的赤玉波特酒，通過 “甜味疊加” ，將歐洲干型葡萄酒轉化為含糖量23%的甜酒。通俗來說就是簡單的進行糖分調節，增加甜度，降低澀感，來融入日本的飲食習慣。但沒有建立起技術壁壘和深厚的文化內涵，容易被模仿復制。這也導致了后期三得利葡萄酒長期無法擺脫葡萄酒低價甜酒、劣質仿品的產品形象。這也為日本葡萄酒無法與外國葡萄酒競爭，無法像威士忌一樣走向全球埋下了伏筆。

反觀威士忌，三得利一開始就開啟了一場深度的 “東方味覺重構”。在水源方面，選址京都山崎這個三川軟水交匯處，利用 pH 6.8 的 “清酒級水質” 中和烈酒刺激感，為獨特口感奠定基石。陳釀環節，利用日本 30℃溫差將熟成周期從 15 - 25 年縮至 8 - 12 年，成功構建東方獨有的風味坐標系。同時采用日本本土的水楢木，催生檀香、椰子等東方香調，與蘇格蘭雪莉桶的焦糖味形成顯著味覺代差。

2.從 “文化割裂” 走向 “東方敘事” 的文化賦權

赤玉葡萄酒因缺乏本土文化根基和技術壁壘，陷入 “歐洲正品替代品” 的困境，糖分調節的改良方式易被模仿，難以建立品牌護城河，而角瓶威士忌則完全依據日本文化來打造產品。

品牌精神層面：通過廣告語 “獻給堅持和魂的日本人”，將威士忌與民族情緒深度捆綁，有效淡化舶來品標簽。

視覺符號上：采用龜甲紋瓶身設計，龜甲紋是日本的傳統符號，象征著長壽和吉祥，類似我們的中國結。

釀造容器方面：采用日本北海道生長的水楢木，水楢木自帶檀香木的味道，被日本人成為“東方禪意”。

1937年這套用日本文化包裝的角瓶威士忌，迅速打開了日本威士忌市場，到 1945 年，角瓶已占據日本威士忌市場 70% 份額，成為首個國民級烈酒品牌。2024年角瓶在全球流通的日本威士忌中仍占據了約65%的市場份額，是日本銷量最高、生命周期最長的商品。

當我們再回過頭來看，三得利威士忌這一階段的動作的戰略意義。三得利角瓶首次定義了“東方威士忌”的品類標準、掌握東方威士忌話語權，確立了差異化競爭路徑，形成不可復制的品類護城河。

第三階段：1945年-1989年推動威士忌從高端消費到全民消費轉型

1937年角瓶的大火，也讓軍方看上了這款日式威士忌，于是角瓶”被指定為海軍特供，1943年軍方采購占據三得利80%的營收，但隨著1945年日本戰敗，軍需訂單一夜歸零，造成大量庫存積壓，以三得利山崎蒸餾所為例，其年產能為 200 萬升，但1945年日本民眾對威士忌市場需求僅50萬升，產能嚴重大于需求端，這一時期三得利庫存積壓超18個月用量，大量的庫存導致企業資金鏈斷裂，再次面臨破產的風險，更糟糕的是，三得利在大阪的總部，也被美軍轟炸夷為平地，50年的心血一夜之間，付之東流，年近70歲的鳥井一蹶不振，公司直接陷入停滯。

正當所有人都以為三得利這次要破產消失的時候，三得利迎來了公司的“中興之祖”，他就是三得利的第二代掌門人佐治敬三。

1945年26歲的佐治敬三，從戰場復員后繼承了養母的遺產，佐治敬三拿到遺產的第一步就是入股生父的事業，帶資進組”的佐治敬三，為三得利提供了的經濟支持，并且順利從生父“鳥井”手中接棒三得利，成為三得利新的掌舵人。

威士忌，作為一種 “舶來品”，在戰前就因高額的進口稅而價格昂貴，其消費群體僅僅局限于日本的上層階級。雖然三得利的角瓶把價格做到了進口威士忌的三分一，但對于廣大普通民眾而言，威士忌依舊是遙不可及的奢侈品。1945年左右，日本年人均威士忌消費量僅為 0.3 升。而且早期三得利完全依靠軍需供應，如何找到新的消費場景和人群，帶動威士忌品類增長，成為佐治敬三亟待解決的難題。

佐治敬三發現:一方面，日本戰敗后，社會普遍存在焦慮和壓力，酒精成為民眾緩解情緒的重要方式。高酒精度飲品因“借酒消愁”的需求增長明顯。

另一方面戰后日本面臨嚴重的糧食短缺，傳統燒酒、清酒生產所需的大米供應不足，產量大幅下降，原本低價的清酒、燒酒價格居高不下，導致所以劣質酒、假酒盛行。民眾對于質優價低烈酒的需求愈發強烈。

佐治敬三敏銳的洞察到這一機會，于是決定推出一款低價版的威士忌，將威士忌從小眾的高端市場，推向大眾市場。并且在之后，開啟了長達40年戰略長跑，最終實現了從高端桎梏到全民消費的跨越。

圍繞把威士忌從高端消費品到全民消費品這一目標，三得利構建從1946年-1980年，打造從“價格平民化→場景日常化→消費全民化” 的三步戰略閉環。

首先是價格平民化。

1946年三得利推出低價威士忌子品牌Torys，其定價為 300 日元，僅為同級清酒的60%，相比200 - 250 日元的劣質燒酒、也僅僅貴了50-100日元，直接收割了清酒和劣質燒酒的部分市場。

為什么酒的價格在普遍上升的情況下，Torys的價格可以做的這么低？

1.采用更高效率、更低成本的蒸餾技術

二戰期間，三得利在二戰期間為軍方生產酒精時，研發了連續式蒸餾技術（傳統威士忌多用壺式蒸餾）。該技術可以讓蒸餾效率提升3倍，燃料消耗減少40%，大幅降低單位生產成本。

2.采用更低成本的原料

戰后日本政府將威士忌分為“特級”和“二級”。特級威士忌只能用純麥芽制作，而二級威士忌則允許使用玉米等廉價谷物混合釀造。，原料成本僅為純麥芽威士忌的1/5。Torys是率先使用二級威士忌，其成本相比特級威士忌降低了 40%。

成本是企業做市場的一把利器，中國的有些白酒企業，打不過大品牌，開始另辟蹊徑，用地瓜來做白酒，更甚者，開始用甘蔗渣做白酒，也快速打開了市場，也因為獨特的風味，受到一部分消費者的喜歡。

3.直接在豐富水源地區生產，省去水源的運輸與處理成本，再次縮減成產成本。

4.采用混合新酒與少量陳年基酒的調配方式，縮短成熟周期

傳統威士忌需在橡木桶中陳釀多年，如蘇格蘭威士忌至少3年。三得利為了縮短周期，開創新酒與少量陳年基酒的混合調配技術，既保留風味又壓縮時間成本。這個套路是不是熟悉？沒錯中國白酒也是這么做的。

其次是場景日常化，這一策略的實施，成功讓威士忌從原來的社交場景，滲透到家庭場景，從原來上流人群，擴展到藍領與白領群體。

威士忌在日本長期被視為 “昂貴洋酒”，這種文化認知根深蒂固。同時，威士忌的消費場景也非常狹窄，除了酒吧和高檔社交場合，幾乎很少出現在其他地方。這種文化認知和消費場景的雙重限制，嚴重阻礙了三得利威士忌的市場拓展。而三得利要想讓威士忌真正走向大眾，就必須打破這一局面，打造多元化的消費場景。

戰后日本國民對西洋文化的憧憬使得去酒吧喝威士忌成為一種潮流，為了教育消費者，實現場景多元化，公司在日本開設Torys酒吧，并通過創新飲用方式來教育威士忌的飲用場景和習慣。

比如三得利在Torys酒吧大力推廣的 “Highball”就是采用威士忌+蘇打水的組合，目的是借勢蘇打水的使用場景，拓寬威士忌的場景。

最受歡迎的“水割”就是威士忌+冰的組合，目的是通過“稀釋威士忌”的濃度，吸引女性與非烈酒愛好者的消費群體。

為了更好的教育消費者，讓普通消費者了解和接受威士忌，三得利在Torys酒吧內部推出了一本叫《洋酒天國》的雜志，主編是日本著名作家開高健，系統介紹了威士忌的歷史、釀造工藝及飲用方式。

據統計洋酒天國，最盛期發行量達 20萬本，吸引了大量工薪階層與學生族走進酒吧消費威士忌，成功將威士忌從上層社會滲透至藍領與白領群體。1971年，約35%的家庭消費場景中已出現威士忌，遠超1945年的0.1%。

最后是消費全民化：從酒吧場景到全民覆蓋。

日本消費者和在中國一樣，都是“美酒配佳肴”的消費習慣，佐餐是日本酒類消費的核心渠道和場景。

如果說酒吧場景推動了三得利從高端走向大眾，那餐飲渠道則是三得利成為全民消費的功臣。

正如三得利時任社長佐治敬三所說：“酒的價值不在于價格，而在于它能否成為生活的一部分，威士忌要想成為日本人生活的一部分，未來必須打通餐飲場景。實事也正如佐治敬三的預測，三得利借助餐飲場景，成功植入日本民眾的日常飲食生活，完成了從“舶來品”到“國民飲品”的蛻變。1971年， 三得利威士忌銷量增長超12倍，其中餐飲渠道貢獻率達60%，1980年，日本超70%的居酒屋將三得利Highball列為標配飲品。

但一項以清淡清酒佐餐的日本人，為什么會接受辛辣刺激的威士忌作為佐餐呢？

核心就在三得利實施的“筷子大作戰計劃”。

1971年貿易自由化進一步推動日本國民生活方式的西洋化，大眾對威士忌已經具有認知，在這一背景下，三得利開始實施“筷子大作戰計劃”，將威士忌與餐飲場景深度綁定。

具體操作為以下3點：

1.推出適配餐飲渠道的180ml小容量瓶裝威士忌

早期日本清酒是佐餐的標配，清酒規格都是采用180ml小瓶裝，這讓日本人習慣了小瓶，而正宗的威士忌歐盟標準是700ml大瓶裝，但這個規格在餐飲渠道很難動銷，三得利為了讓威士忌更能適配餐飲渠道，在日本開創小規格的威士忌，成功切入餐飲渠道。

2.積極與壽司店、居酒屋、關東煮等傳統日式餐飲店溝通合作，說服他們在菜單中加入威士忌。

例如，為關東煮店設計“關東煮+熱威士忌”組合，利用冬季熱飲需求推廣威士忌，這種與餐飲搭配組合方式，比如清酒配刺身、威士忌Highball配烤串等。

3.在店內通過廣告展示店老板在餐飲打烊后在柜臺前喝三得利的畫面，塑造了威士忌作為 “平民化餐桌飲品” 的形象。

這一舉措讓威士忌成功走進了傳統日式餐飲場所，融入日本民眾的日常生活。消費者在享受美食的同時，也能夠品嘗到美味的威士忌，逐漸形成了在日常用餐時飲用威士忌的習慣。

從 1946 年到 1983 年，將近40年的時間，三得利始終圍繞將威士忌品類從高端市場推向大眾市場的戰略目標，制定一系列的執行動作，最終帶動威士忌品類的增長。

1983 年，威士忌整體出貨量達 33 萬千升，遠超燒酒的24萬千升，人均消費量更是達到了 3.8 億公升的峰值，占日本烈酒總市場的30%-40%。年均復合增長率長期保持在 10%。威士忌不再僅僅是酒吧里的專屬飲品，而是成功走入了家庭餐桌，并且覆蓋了佐餐、聚會等多元消費場景。無論是家庭聚餐、朋友聚會，還是在普通的餐廳用餐，威士忌都成為了常見的飲品選擇。這種消費場景的全面普及，使得威士忌真正成為了日本的 “國民飲品”。

第四階段：1989年-至今：平價+高端威士忌雙向突破，帶動日本威士忌品類重獲新生

中國有句老話叫盛極必衰，三得利威士忌看似繁榮的背后，實則已悄然埋下了危機的種子。酒稅、泡沫經濟、品類老化等問題，讓三得利發展舉步維艱。那些讓它登上神壇的利器：低價戰略、場景革命、渠道霸權，此刻都成為刺向自己的雙刃劍。

時間來到1989年，日本開始進入經濟泡沫期，日本政府為了補充財政收入，對稅收體系進行調整，酒稅由從價稅，改為從量稅。從價稅是越貴的酒稅越重；從量稅是酒精含量越高稅越貴。

舉個例子，如果按照從價稅，原來一瓶40度、700ml、售價1000日元的威士忌，可能只需要交稅100日元的稅。如果按照從量稅，則不看你的售價，而是按酒容量和度數收稅，37度及以下威士忌每升征稅370日元，每增加1度，每升加收10日元
同樣一瓶40度、700ml售價1000日元的威士忌，則要征收289日元的稅，相比原來，稅幾乎是原來的100日元的3倍，企業的運營成本大幅度增加。

與此同時，日本經濟形勢急轉直下，1988年到1998 年日本GDP 增速從 的 6.8% 跌至 -2%。經濟泡沫的破滅，導致消費者消費力不足。大家開始尋求價格更低的酒類產品。

日本政府對于烈酒的重稅，和市場消費力不足的雙重困境，讓三得利陷入了 “降價失血、漲價失市” 的兩難境地。如果降低價格，雖然可能吸引部分消費者，但會進一步壓縮利潤空間，導致企業虧損；而提高價格，則會使產品在市場上失去競爭力，銷量進一步下滑。

更雪上加霜的是，品類老化，自1980年開始，日本年輕一代逐漸成為主流消費群體，他們更喜歡喝低度酒，如燒酒、啤酒，認為威士忌是老年人喝的酒，1985 - 2000 年期間，20 - 35 歲人群對威士忌的飲用率從 52% 降至 18%。

酒稅改革、經濟泡沫、品類老化，讓日本當時的威士忌市場迅速下跌。

據統計日本威士忌自1983年達到33萬千升，達到歷史頂峰，之后便進入長達20年的下滑期，2000年，日本威士忌消費量較1983年下降約40%。

三得利早期憑借角瓶、Torys等產品 ，雖然取得了巨大成功，但隨著市場環境和消費者需求的變化，已經難以滿足年輕市場的需求。曾經輝煌一時的經典產品，如今卻成為了品牌發展的桎梏，三得利威士忌在品類老化的泥沼中越陷越深。

中國的白酒、黃酒也已經出現了類似的問題，而且會越來越嚴重，三得利后期的破局思路，能給中國的酒企一些可借鑒的經驗和方法路徑。

就在日本三得利陷入絕境之時，新的掌門人佐治信忠登上舞臺，成功幫助三得利度過難關。

佐治信忠是一個極具創新精神的人，以勇于突破現狀著稱，在任期間始終向團隊傳遞：“方向既明，則果敢行動，試后即使失敗也無妨”的“戰略試錯”理念。

剛接棒三得利的佐治信忠，便開始了大大刀闊斧的改革，他深知，在品類見頂的情況下，企業要么擴大產品的消費人群和消費場景，要么轉向更大的品類。

佐治信忠認為威士忌是三得利賴以生存的基本盤，當前應該先穩住企業的基本盤，擴大威士忌的消費人群和消費場景，讓威士忌品類重獲新生，2008年，佐治信忠在走訪市場時，聽到大家經常反饋，如果可以像啤酒一樣喝威士忌就好了”。這一句話啟發了佐治信忠。于是決定將威士忌打造成啤酒的替代品，打響威士忌復活的第一戰。

為什么三得利會選擇對標啤酒呢？

從發展歷史看，威士忌和啤酒同為西方舶來品，是隨著歐美文化的滲透，在日本生根發芽，到了21世紀，啤酒已經成為日本最受歡迎的酒精飲料，其成功路徑值得威士忌學習。

其次，相比威士忌，啤酒消費人群更廣泛，消費場景豐富，適配渠道更多元，三得利企圖通過模仿啤酒、擴大威士忌的消費人群、消費場景、適配渠道。

正常情況下威士忌和啤酒，完全是兩個物種，他們酒精度不同、人場不同、場景不同、價格也不同，根本不可能有交集，三得利怎么像賣啤酒一樣來賣威士忌的？

核心是在產品、價格、渠道、營銷四個維度，全面對標啤酒。

產品維度：從“烈酒純飲”到“低度即飲”

在日本啤酒之所以廣受歡迎，很大程度上源于其清爽的特性。再看威士忌，較高的酒精度和相對濃烈的口感，成為了不少消費者，尤其是年輕消費者最大的障礙。于是，三得利針對日本市場推出了“Highball復興計劃”，“Highball”是三得利在1960年將威士忌從小眾品類打造成大眾品類時，開創的一種喝法，通過威士忌+蘇打水、威士忌+檸檬等方式降低酒精度數，提高易飲度。不過這次highball復興計劃一推出，就不是太順利。

一是很多居酒屋老板覺得Highball的制作太麻煩了，還是賣啤酒好。

二是由于還是采用原來的包裝，消費者并不會將其于啤酒對比，仍然購買啤酒，而不會選擇威士忌。

這讓三得利意識到，如果要對標啤酒，那你看上去就要像啤酒。

2009年三得利推出罐裝威士忌，就是在工廠把威士忌和蘇打水混合，本質上就是通過工業化，在工廠預調好highball，然后再裝進易拉罐里，這款產品一推出就大受歡迎。

首先產品規避了居酒屋老板現場制作麻煩的痛點。又因為易拉罐的包裝和啤酒類似，消費者順著消費慣性購買頻次明顯比玻璃瓶威士忌高了很多倍，這款酷似啤酒的威士忌，既保持了威士忌的獨特風味，又能滿足年輕消費者對低度酒的需求，迅速吸引了大量消費者。這款產品是不是和國內的RIO有點類似。

價格維度：從“高價酒”到“低價酒”

三得利發現價格親民，是啤酒能在大眾市場暢銷的重要因素之一。三得利“Highball復興計劃”的系列產品，由于度數低，首先酒稅就遠低于傳統威士忌，而且發現把高度威士忌加水以后，做成highball的成本，相比傳統啤酒企業更有優勢。于是三得利將產品壓至 150 日元 / 罐，遠低于主流啤酒180-250日元，成功的通過“高質低價”策略搶占了很大一部分啤酒市場。

渠道維度：從“單一渠道”到“全渠道覆蓋”

三得利原來都是采用700ml的玻璃瓶裝，導致產品只存在于商超、酒吧渠道，而罐裝威士忌的開發，讓三得利適配餐飲、便利、自動售賣機等多個渠道，新渠道的開拓，成功帶動了威士忌的增長。除此之外、三得利通過與不同渠道不同場景、深度綁定，搶占啤酒市場。

比如：在餐飲渠道與日本餐飲品牌合作，推出“炸雞+Highball”“關東煮+Highball”套餐，將威士忌打造成佐餐必備。

在便利店渠道與全家、7-11合作推出“Highball+便當”組合。

通過在零售渠道的全方位布局，三得利確保了消費者在各種場景下都能方便地購買到產品，提高了產品的市場覆蓋率和消費者的購買便利性。

營銷維度：從“老年人的飯后酒”到為“飯前干杯酒”

三得利通過增強線上線下宣傳的方式，重點打造適合佐餐的消費場景，以及居家消費場景，讓威士忌融入消費者的日常生活。

線下：張貼巨型海報，宣傳“飯前干杯酒”

公司在居酒屋張貼巨型海報，引導鼓勵居酒屋推出“食物+Highball”的組合套餐，推出初期提出“食物+Highball”套餐里的Highball由三得利買單，同時改用扎啤杯來盛放酒液，因Highball味道沒有啤酒苦澀且飲用后沒有類似于啤酒的飽腹感，更適合“佐餐”場景，推動威士忌認知從“老年人的飯后酒”轉變為“飯前干杯酒”。

線上：邀請當紅女星代言種草，擴大消費群體

三得利意識到，要想真正突破市場困境，必須擴大消費人群。曾經威士忌的受眾群一直是成年男性，并不包含青年和女性。

于是選擇在日本各年齡段都具有人氣的加藤小雪、菅野美穗、井川遙來代言，在廣告里宣傳 Highball 和各類食物的適配性，傳遞其作為餐中酒的魅力。

因經過改良后的Highball與啤酒相似，大家對于威士忌的印象從“老年人的飯后酒”變成了“飯前干杯酒”。通過這些線上營銷活動，成功吸引了年輕消費者和女性消費者的關注，擴大了品牌的受眾群體。

三得利通過從產品、價格、渠道、推廣全方位對標啤酒，不僅化解了市場危機，還為威士忌開辟了新的增長空間。2008年，經營“Highball”的商店數量約為一萬五千家，但在2009 年激增到六萬家，順帶把角瓶威士忌的銷量也從8萬箱帶到了80 萬箱。并且終結了威士忌連續 25 年的下滑趨勢。2008年到2022年威士忌消費量從7千萬升，上到1.9億升。年復增長率高達6%。

威士忌在年輕群體中的知名度從 30%上升到近80%。，成功帶動威士忌品類復興。

“品類老化“是很多企業無法避免的一大關鍵矛盾，日本威士忌品類的再度崛起對中國很多品類都具有解決意義，特別是中國的白酒與黃酒，正與1980年代的日本威士忌市場驚人相似：主力消費群體老化，年輕一代對高度酒的疏離，消費場景從宴席轉向獨酌。而三得利通過“Highball 復興計劃”，復興了日本威士忌產業，他的成功經驗，可以為中國白酒，黃酒企提供一定的借鑒意義。

除了發力平價威士忌，三得利還大力發展高端威士忌，但是已經在低端做的風生水起的三得利，為什么會做高端化呢？

1.滿足有錢人對威士忌的需求

1990年，日本經濟泡沫使日本社會結構，開始呈現M型社會。簡單來說，就是富人更富、窮人變多，中間的中產階層被擠壓，社會像字母“M”一樣兩極分化。

這一背景下日本消費開始分層，窮人想要更便宜的威士忌麻痹自己，而富人想要更貴的威士忌體現身份象征。這時候的日本消費者既有高端的需求，又有平價的需求。

2.穩定成本

1989年，日本政府對本土威士忌品牌加稅，相比原來，稅高了一倍，企業的運營成本大幅度增加，必須提高價格才能維持公司運營，于是三得利想通過開發高端產品，實現成本回收。

3.應對國外進口威士忌品牌的沖擊。

日本在簽訂廣島協議后，大幅度降低進口關稅，威士忌關稅從每升2,000日元降至1,200日元以下，降幅達40%。進口蘇格蘭威士忌的價格，與日本國內威士忌價格持平。國外品牌靠著正宗的光環，快速蠶食本土威士忌市場。1989-1995年，蘇格蘭威士忌在日銷量年均增長56%，市場占有率從20%飆升至60%。

這就像lv和國內高仿lv的關系，當花同樣的錢可以買到正宗的lv，大家自然更愿意買正品lv。于是三得利便想通過打造日本高端威士忌品牌，與國外品牌抗衡。

但是日本威士忌要想打造高端化品牌是非常困難的事情。

強大的品牌都具有極高的品牌勢能，在消費者心智中享有優越感，在市場競爭中擁有主動權。品牌勢能中，最難以打破、最強大的就是國家勢能。白酒屬于中國，伏特加屬于俄羅斯，世界上最好的威士忌來自蘇格蘭和愛爾蘭。如果有哪個歐美國家聲稱自己造出了最好的白酒，中國人一定會覺得很好笑。

同樣的，如果日本宣稱打造了高端的威士忌，大家一定會覺得好笑。但三得利偏偏打破了這一慣例。不僅成功打造出日式高端威士忌，他的勢能甚至壓了蘇格蘭威士忌一頭，之后更是在全球范圍內，反向收割蘇格蘭威士忌的市場。

那么，三得利是如何打破蘇格蘭威士忌，正宗血統的認知，實現彎道超車的？

核心是找到“稀缺性”這一價值高地，開創日式威士忌（下邊我們稱他為日威），重新定義高端威士忌。品牌之間的競爭不僅是產品力的比拼，更是行業標準與文化話語權的爭奪。三得利通過開創日式威士忌，打破西方威士忌的話語壟斷，實現從“跟隨者”到“規則制定者”的身份轉化。

蘇格蘭作為威士忌的發源地，有500年的歷史，于是蘇格蘭威士忌（下邊我們把他稱為蘇威）通常用原產地來體現稀缺，但隨著打原產地概念的品牌越來越多，讓蘇威面臨一個問題，大家逐漸感知不到原產地稀缺的價值。

三得利洞察到這一機會，1989年三得利圍繞“稀缺”這一價值，推出日威三劍客“山崎”“響”“白州”，并從水源地、釀造工藝、包裝設計等方面，打造與蘇威的差異化競爭優勢。

我們以三得利的響為例，看三得利是如何打造稀缺性的。

1.強調水源的稀缺性

蘇威在品牌宣傳中，更注重產區，很少直接強調水源。既然高端產區被蘇威壟斷，三得利便從水源入手。于是對外宣稱“響”采用的是天王山系水，天王山系水在日本被譽為“離宮之水”，是日本最純凈、優質的水源之一。曾被日本茶道開山祖師，千利休，用于制茶，在日本人心中是高品質的象征。?

2.強調釀造桶的稀缺性

正宗的蘇威，都強調采用橡木桶釀制，但是在日本大家對橡木桶并沒有太多認知，也不清楚橡木桶的價值。三得利看到這一點，便對外宣稱“響”全部采用被稱為樹中大熊貓的水楢木桶釀造，借助水楢木建立稀缺的形象。

我們在三得利威士忌第一期的時候講到，水楢木在日本原來是一個很普通的樹種，由于二戰時橡木桶進口限制，導致成本增高，三得利為了降低制作成本，采用大量的水楢木來制作容器，而隨著大肆的砍伐，水楢木在日本開始成為珍惜樹種，日本政府都開始出臺政策保護水楢木，一時間水楢木成了日本的樹中大熊貓，而年份高的水楢桶就如同白酒中的老窖一樣變的奇貨可居。

3.強調釀造師的稀缺性

蘇威通常以酒廠的歷史底蘊和百年配方，來凸顯稀缺，而非個人。比如尊尼獲加、高原騎士，他們更強調“百年配方”酒廠底蘊、橡木桶選擇等等，但很少宣傳某位釀造師。三得利不管是歷史底蘊還是技術等都比不過蘇威，于是三得利另辟蹊徑，利借助日本的匠人文化，強調釀造師的稀缺。比如在推出響時，強調由第五代調配師福與伸二的技藝和制作，將產品與"匠人"深度綁定。

4強調口味的稀缺性

蘇威的口味有很明確的特點，就是帶有濃厚的煙熏味和泥煤渣味。但是經過水楢木釀造的威士忌，帶有濃重的樹香，蘇威很難模仿。于是三得利便將這種香味定義為“東方沉香”。借助沉香的高端認知，建立稀缺性。

5.強調設計的稀缺性

蘇威習慣用瓶型來凸顯產品的高端大氣，很少在瓶標上做文章，于是三得利便從瓶標上做文章，通過與日本侘寂美學與漢字書法領域的書法家合作，將威士忌從飲品變為書法藝術品，這一設計不僅與蘇威形成差異，強化了品牌的文化辨識度，更是借助大家對書法的認知，成為拍賣市場的收藏符號。

除了在產品上制作稀缺性，三得利還在傳播和售賣方式制造稀缺性。

1.通過拍賣市場運作制造稀缺性：

在響推出之前威士忌是由“年份決定價格”，年份越久的威士忌越貴，越高端，但三得利成立一共才幾十年，根本無法撼動蘇威的百年底蘊，于是三得利在威士忌行業開創了一種全新的營銷方式，借助拍賣會的打法，提高產品溢價和稀缺性。

1989 年“響”上市后，開創了拍賣出售的方式，在日式侘寂美學的加持下，以1.2 萬日元，一舉成為威士忌領域收藏價值最高的產品。成為建立“高端”的心智認知。

2.通過抽簽售賣的方式制造稀缺性

在大眾市場，響”開創了抽簽購買的方式，而且只有消費過三得利威士忌的日本居民才能購買，這一方式吸引了很多投機者，他們把“響”當做投資品購買，并在二級市場進行炒作，強化投資收藏價值。據公開數據，1989年，“響”在二級市場溢價率就達到300%。通過人為的制造稀缺，響很快在日本大眾市場成為高端的代名詞。

三得利通過洞察到蘇威稀缺性正在喪失的痛點，通過原料、工藝、設計等將日威與”稀缺”深度綁定，成功切入高端市場。1994年三得利通過“日威三劍客”，成功將產品價格帶從2000日元級躍升至數萬日元級。2024年日威三劍客，占據日本高端威士忌市場71%份額，成為高端威士忌賽道的絕對霸主。

三得利的逆襲本質是一場 “價值重構”：在強者定義的賽道中，找到對手忽視的 “稀缺價值缺口”，用本土特色填補并放大，最終通過產品、營銷、文化的系統性創新，實現從 “模仿者” 到 “規則制定者” 的躍遷。
同時也給中國企業指出，高端化不是單純的 “價格對標”，而是 “價值超越”。通過挖掘本土稀缺資源、綁定文化獨特性、制造市場稀缺預期、構建技術護城河，四者結合才能打破國際品牌的壟斷壁壘，在全球市場書寫 “中國品牌” 的逆襲故事。