CEO們：請針對你的戰(zhàn)略打造合適的高管團隊

文章來源丨斯隆管理評論（2024年秋季）：Marianna Zangrillo, Thomas Keil, Benedetto Vigna，慎思行采編翻譯

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前言

首席執(zhí)行官們幾乎從不單打獨斗：他們依靠強大的高級管理團隊取得成功。然而，新任首席執(zhí)行官經(jīng)常會遇到這樣的情況：高層領(lǐng)導(dǎo)團隊配合不默契，耗費精力而非推動組織前進。因此，建立一個運作良好的團隊是他們的首要任務(wù)，也是最重要的任務(wù)之一。

我們的研究和經(jīng)驗表明，建立優(yōu)秀團隊的秘訣在于理解和解決領(lǐng)導(dǎo)力的一個基本矛盾。也就是說，能夠躋身高層的人都具有很強的競爭力和個人野心；但要想取得成效，他們還必須能夠為整體利益而協(xié)作。

企業(yè)高管們無法在必要時放下自我的例子比比皆是。在Satya Nadella執(zhí)掌微軟之前，該企業(yè)因內(nèi)訌而聲名狼藉；納德拉本人將之前的領(lǐng)導(dǎo)層形容為“群雄割據(jù)”。通用電氣的高管們多年來一直利用高層管理會議為自己的成就編造正面故事，而不是共同解決新出現(xiàn)的問題。在這兩家企業(yè)中，由于高管們一味追求個人主導(dǎo)地位，最終都導(dǎo)致了業(yè)績受損。

錯失良機和決策失誤所帶來的失敗代價同樣高昂。首席執(zhí)行官需要能在競爭與協(xié)作之間取得適當平衡的團隊，以適應(yīng)其業(yè)務(wù)及其面臨的挑戰(zhàn)。

在本文中，我們將介紹首席執(zhí)行官們在不同情況下采取的方法，并提供一個四步框架，用于建立高效的高層領(lǐng)導(dǎo)團隊。

影響績效的悖論

很少有高管能夠在不與內(nèi)部競爭對手競爭的情況下晉升到最高管理層職位。與此同時，他們的雄心壯志使他們在晉升到高層時能夠推動其職責領(lǐng)域向前發(fā)展。

矛盾的是，有抱負的領(lǐng)導(dǎo)者在進入高層團隊后，一心專注于競爭往往會阻礙他們的發(fā)展。作為高管團隊的成員，領(lǐng)導(dǎo)者要對整個企業(yè)負責，而不僅僅是他們所負責的特定領(lǐng)域。要想成為團隊中卓有成效的一員，領(lǐng)導(dǎo)者可能必須優(yōu)先考慮企業(yè)議程，而不是其所在單位或職能部門的議程，并攜手將其付諸實施。這種觀念的轉(zhuǎn)變往往與他們多年來個人成就所形成的根深蒂固的傾向相悖。他們發(fā)現(xiàn)，既想競爭又想?yún)f(xié)作，實在難以兩全。這可能以各種方式使領(lǐng)導(dǎo)團隊脫軌。它可能會導(dǎo)致決策分散和效率低下，助長內(nèi)部競爭的蔓延，削弱團隊的集體專注力，稀釋其戰(zhàn)略意圖。高層團隊無法圍繞一個共同的愿景或目標調(diào)整精力和行動，而仍是一群各自為政、追逐個人議程的散兵游勇。組織的其他成員則唯他們馬首是瞻。

在最糟糕的情況下，這樣的團隊相互爭斗所耗費的精力要多于對抗外部威脅。由此產(chǎn)生的派系會使企業(yè)陷入癱瘓。沒有團結(jié)一致的高管團隊，首席執(zhí)行官就無法執(zhí)行新戰(zhàn)略，更不用說提高績效了。

2015 年，當瑞士水泥生產(chǎn)商 Holcim 與法國同行 Lafarge 合并成為全球最大的水泥生產(chǎn)商時，新的 LafargeHolcim（現(xiàn) Holcim 集團）的高層領(lǐng)導(dǎo)從兩家企業(yè)中挑選出了同等數(shù)量的人員。

然而，該團隊始終未能圍繞一套共同目標凝聚起來，反而按“法國派”與“瑞士派”分裂成政治小圈子。為了加強對眾多業(yè)務(wù)單元的控制，決策權(quán)被高度集中。結(jié)果，哪怕再小的決定也要層層上報，附帶大量分析與文檔，還常常遭遇某些派系的抵制。企業(yè)對市場變化的反應(yīng)變得遲緩，也無法在采購或技術(shù)開發(fā)等領(lǐng)域發(fā)揮新規(guī)模帶來的優(yōu)勢，盈利與股價雙雙落后。

然而，如果領(lǐng)導(dǎo)者因過度追求“一團和氣”而彼此不愿挑戰(zhàn)，這種“協(xié)作偏好”同樣危險。只要駕馭得當，協(xié)作與競爭之間的張力反而能成為高績效領(lǐng)導(dǎo)團隊的基石。在采訪中，我們遇到了一些成功的首席執(zhí)行官，他們采取了不同的方法來平衡這兩個原則。關(guān)鍵在于找到適合企業(yè)及其情況的平衡點，然后選擇并調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)團隊，使其與這種方法保持一致。

我們的研究表明，成功創(chuàng)建強大領(lǐng)導(dǎo)團隊的新任首席執(zhí)行官通常會優(yōu)先考慮一系列類似的重要活動。他們會確定戰(zhàn)略愿景，決定在何種情況下需要強調(diào)團隊的競爭還是協(xié)作，選擇團隊成員，并通過制定規(guī)范和期望來激勵團隊協(xié)作。

1. 確立戰(zhàn)略愿景

董事會可能給新任首席執(zhí)行官一紙授權(quán)，但鮮少提供任何指導(dǎo)，因此，高層管理人員通常要自行制定落實該授權(quán)的議程。

通過重組和削減成本來扭轉(zhuǎn)業(yè)績不佳的企業(yè)，與通過國際化搭建增長平臺或建立一系列新業(yè)務(wù)來構(gòu)建增長平臺相比，高層團隊需要具備不同能力的領(lǐng)導(dǎo)者。因此，當新任首席執(zhí)行官首先確定明確的方向和優(yōu)先事項時，就更容易確定他們需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者。

來自高層的明確表態(tài)有助于形成凝聚力。它可以證明首席執(zhí)行官對領(lǐng)導(dǎo)者的選擇是正確的，并確保在高管上任之初就有一種方向感，否則團隊成員的個人議程可能會讓這種方向感變得雜亂無章。首席執(zhí)行官不僅僅是在制定目標，更是在構(gòu)建一套敘事，用以將領(lǐng)導(dǎo)者的抱負與努力同組織使命對齊。

當 Jan Jenisch 于 2017 年被任命為LafargeHolcim的新任首席執(zhí)行官時，肩負“快速扭轉(zhuǎn)這家困境中的行業(yè)巨頭”的使命。從宣布任命到上任的三個月時間里，他為企業(yè)制定了愿景。從他上任的第一天起，他便讓所有人清楚領(lǐng)會董事會賦予的授權(quán)，并闡明實現(xiàn)路徑：通過去中心化和敏捷化讓企業(yè)瘦身提速。然后，他利用這一愿景確定了領(lǐng)導(dǎo)團隊的角色和職責，并圍繞一系列簡單的目標對領(lǐng)導(dǎo)者進行了調(diào)整。在一年之內(nèi)，他就更換了 80% 的前任團隊成員。

2. 始終選擇及運用一種團隊領(lǐng)導(dǎo)方法

在敲定任何人選之前，Jenisch 先明確了團隊的運作原則：他需要的是那些能夠為自己的事業(yè)部或職能制定議程、獨立決策，并愿意就結(jié)果向整個團隊負責的領(lǐng)導(dǎo)者。內(nèi)部競爭——而非廣泛協(xié)作——被定為 LafargeHolcim 翻盤的關(guān)鍵，協(xié)作只保留在極少數(shù)必須協(xié)同的領(lǐng)域。

當企業(yè)面臨不同地域帶來的多元挑戰(zhàn)時，這種“重競爭、輕協(xié)作”的模式往往更為適用：給每位高管設(shè)定各自轄區(qū)的明確目標，并賦予他們實現(xiàn)目標的充分自主權(quán)，反而最能釋放戰(zhàn)斗力。

每位新任首席執(zhí)行官都需要決定如何在競爭與協(xié)作之間取得最佳平衡。他們所強調(diào)的內(nèi)容將成為其工作方法的核心。

有些人則選擇協(xié)作，芬蘭網(wǎng)絡(luò)安全公司 WithSecure 的 CEO Juhani Hintikka 就把“協(xié)作”放在首位。WithSecure 由原 F-Secure 分拆消費與企業(yè)業(yè)務(wù)后成立，為讓新企業(yè)專注企業(yè)客戶市場，Hintikka 需要高管們在各職能間實現(xiàn)深度整合。既然必須并肩作戰(zhàn)，他便把薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計成鼓勵共同解題、集體決策的模式，讓協(xié)作成為最理性的選擇。

還有一些企業(yè)，如瑞士特種機械多元化制造商Bucher Indus-tries首席執(zhí)行官Jacques Sanche，則希望團隊成員專注于個人目標而非企業(yè)目標。桑切為每位領(lǐng)導(dǎo)制定了獨立的目標和戰(zhàn)略，并將他們的部分薪酬與所在部門的財務(wù)業(yè)績掛鉤。他之所以選擇這種方法，是因為公司的五個部門在產(chǎn)品、基礎(chǔ)技術(shù)或客戶方面的共同點相對較少。

首席執(zhí)行官個人的領(lǐng)導(dǎo)風格在確定側(cè)重點時也會起到關(guān)鍵作用，可能把天平向競爭或協(xié)作任意一側(cè)傾斜。例如，時任瑞士流體工程公司 Sulzer 首席執(zhí)行官的 Greg Poux-Guillaume，盡管當時各事業(yè)部、各職能之間協(xié)同效應(yīng)有限，仍大力推行高度協(xié)作。決策權(quán)仍歸屬各位領(lǐng)導(dǎo)者本人，但他堅信，只要大家把問題擺到桌面上共同辯論，就能得出更優(yōu)解。

3. 選擇符合工作重點和領(lǐng)導(dǎo)方法的領(lǐng)導(dǎo)者

在確定了愿景和領(lǐng)導(dǎo)及管理方法后，新任首席執(zhí)行官就需要選擇其形象和風格與愿景和方法相匹配的團隊成員。在為一個以共同愿望為動力的團隊選擇領(lǐng)導(dǎo)人時，成員的個人業(yè)績和抱負是最重要的標準之一。這樣的團隊最適合稱為明星團隊。相比之下，低自負、優(yōu)勢互補以及與團隊的整體契合度可能與個人成就同樣重要。

在注重協(xié)作的團隊中，團隊而非個人才是主角。當首席執(zhí)行官們選擇一種旨在平衡競爭與協(xié)作的方法時，他們會發(fā)現(xiàn)，重要的是要選擇那些有足夠自信為自己的想法而戰(zhàn)、有足夠謙遜將組織目標置于個人目標之上，并能根據(jù)情況需要在這兩種模式之間切換的領(lǐng)導(dǎo)者。

任何領(lǐng)導(dǎo)團隊的組成都要在連續(xù)性和變革性之間、在預(yù)設(shè)機構(gòu)記憶和注入新鮮觀點之間拿捏分寸：既要保留機構(gòu)記憶，又要注入新鮮視角。

物色新成員固然令人興奮，但新任首席執(zhí)行官同樣必須果斷讓不適合現(xiàn)行戰(zhàn)略的老人下車。動作要快——任何與愿景、打法不合拍的人，都可能迅速毒化整個高管層。。選拔新的領(lǐng)導(dǎo)者是建立領(lǐng)導(dǎo)團隊過程中令人愉快的一部分。然而，新任首席執(zhí)行官也需要撤換那些不適合執(zhí)行當前戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)者。他們應(yīng)迅速做出這些改變，因為那些不符合新愿景和方法的人可能會毒害整個執(zhí)行團隊。

與任何人事決策一樣，高層領(lǐng)導(dǎo)必須拋開個人情感或過往歷史。相反，他們應(yīng)該根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)團隊的戰(zhàn)略重點和所需方法，為領(lǐng)導(dǎo)團隊中的每個角色建立能力檔案。例如，一家正在進行重組的企業(yè)可能需要一位積極進取、具有成本削減競爭力的首席財務(wù)官。而一家通過并購實現(xiàn)增長的企業(yè)，可能更希望財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者具有創(chuàng)業(yè)精神，能夠通過協(xié)作支持其他企業(yè)的順利整合。

新任首席執(zhí)行官組建領(lǐng)導(dǎo)團隊的自由度，也是吸納更多不同觀點的機會。當 Thierry Delaporte 成為總部位于印度的全球信息技術(shù)、咨詢和業(yè)務(wù)流程服務(wù)公司 Wipro 的首席執(zhí)行官時，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)團隊都在印度。為了把企業(yè)重新導(dǎo)向國際市場，他必須讓團隊面貌更加多元。于是，他新任命的關(guān)鍵崗位中既有女性，也有來自印度以外的外籍高管。

4. 塑造團隊行為

新任首席執(zhí)行官選定團隊后，需要建立行為規(guī)范，以支持其戰(zhàn)略愿景所要求的文化類型——競爭、協(xié)作或混合文化，并鼓勵領(lǐng)導(dǎo)者在辯論、決策和執(zhí)行之間取得適當?shù)钠胶狻?/p>

領(lǐng)導(dǎo)團隊向來是激烈辯論與討論的“高壓鍋”——不僅因為協(xié)作與競爭兩股力量同時作用，更因為能上升到高管層面的決策與問題往往錯綜復(fù)雜，沒有簡單或顯而易見的答案。行為規(guī)范的作用就在于：

• 防止競爭升級為政治內(nèi)斗與人身沖突；

• 避免協(xié)作淪為“哥們義氣”，讓領(lǐng)導(dǎo)者不再相互挑戰(zhàn)。

有效的行為規(guī)范會因戰(zhàn)略重點和所選領(lǐng)導(dǎo)團隊方法的不同而改變。例如，轉(zhuǎn)型或扭虧為盈需要快速果斷的決策，而現(xiàn)有業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的逐步演變則需要一個更加注重建立共識的決策過程。

同樣，若以競爭為主的領(lǐng)導(dǎo)方式，最大的威脅常來自辦公室政治與個人沖突。此時，行為規(guī)范必須：

• 讓討論與決策過程透明化；

• 建立心理安全感，使成員敢于互懟而不擔心負面后果。

德國工業(yè)集團 Freudenberg 的新任 CEO Mohsen Sohi 上任后發(fā)現(xiàn)，高管們常在會議室之外“跑風”——在會前或會后私下找他，透露不愿公開的信息或觀點，以左右他的決策。為杜絕這種“地下活動”，他立下一條鐵規(guī)：凡涉及領(lǐng)導(dǎo)團隊決策的事項，只能在正式會議中討論。

當領(lǐng)導(dǎo)方式以“協(xié)作”為核心時，最大的風險往往不是沖突，而是“太舒服”——領(lǐng)導(dǎo)者不再對集體決策擔責，也不再相互挑戰(zhàn)。

Thomas P. Meier 出任Ricola薄荷糖 CEO 時就遇到這種“溫水”局面：管理團隊多年共事、一團和氣。

為了逼出建設(shè)性的“火藥味”，他強制要求每位成員在會上呈報其所負責業(yè)務(wù)的詳細財務(wù)數(shù)據(jù)。問題一旦曝光，大家就能橫向比較、犀利提問、相互“開炮”，讓“和諧”重新升級為“高效”。

但是，他必須仔細示范如何進行有條理的討論。一些團隊成員馬上就適應(yīng)了這種新方法，而另一些成員則擔心會冒犯同事，需要鼓勵他們大膽發(fā)言。還有一些人必須接受指導(dǎo)，放慢反饋速度，避免給人留下攻擊的印象，因為這有可能升級為沖突。Meier花了七個月的時間，對個人和團隊進行輔導(dǎo)，才改變了行為規(guī)范，促成了健康的討論。

除了“硬手段”倒逼行為改變，打造領(lǐng)導(dǎo)團隊更需把一套共享價值觀反復(fù)溝通、深植人心。然而，當“協(xié)作”與“競爭”必須并存時，這套價值觀看似自相矛盾——既要“并肩作戰(zhàn)”，又要“你追我趕”——如何把它們?nèi)跒橥惶住皥F隊語法”，正是 首席執(zhí)行官面臨的最大挑戰(zhàn)。例如，當本文作者之一Benedetto Vigna出任法拉利CEO時，接到的任務(wù)是：把這家以燃油超跑聞名的豪華車企，徹底轉(zhuǎn)型為全面電動化，并同時擴張至相鄰奢侈品領(lǐng)域。由于需要各職能深度協(xié)同，他選擇以“協(xié)作”為核心。

可法拉利原本是一個“贏家通吃”的高度競爭環(huán)境，維尼亞必須同時植入兩種看似矛盾的價值觀：

• 自信——相信這塊金字招牌敢立軍令狀、經(jīng)得起外界放大鏡；

• 謙遜——承認轉(zhuǎn)型必須冒險，且唯有“我們”而非“我”才能成功。

無論對內(nèi)對外，也無論大會小會，他反復(fù)強化這對“雙核價值”。當價值觀在領(lǐng)導(dǎo)團隊扎根后，協(xié)作行為與聯(lián)合解題就從“例外”變成了“慣例”。

適應(yīng)團隊需求

打造一支高績效的領(lǐng)導(dǎo)團隊并非一蹴而就的任務(wù)。

方向敲定后，新任首席執(zhí)行官必須持續(xù)監(jiān)測、不斷微調(diào)、實時糾偏——就像調(diào)頻方向盤，而不是設(shè)完導(dǎo)航就放手。

人、團隊、組織都有其“吸收速率”：超速必拋錨，表現(xiàn)為情緒消極、貢獻縮水，甚至身心告警。首席執(zhí)行官要做的，是識別這些信號，及時松油門或補能量，讓新打法既跑得快，又跑得遠。

避免團隊“超速拋錨”的方法之一，是分階段推進。法國 Adecco 集團 Adecco 業(yè)務(wù)總裁 Christophe Catoir 受命把“按國家分治”的松散模式轉(zhuǎn)型為“全球一體化”時，深知要讓領(lǐng)導(dǎo)團隊從“各自為政”轉(zhuǎn)向“全球協(xié)作”絕非一日之功。

他沒有一步到位地推翻舊打法，而是：

• 先“加人改線”——引入若干承擔全球職責的新高管，把匯報線從“國家”切到“業(yè)務(wù)線”；

• 再“讓子彈飛一會兒”——讓團隊在新結(jié)構(gòu)里跑幾個回合，熟悉彼此角色與信息流向；

• 待消化完成，再動下一刀——逐步推進流程、激勵、文化層面的深度整合。

用“小步快跑”取代“一步到位”，既給個體留出適應(yīng)余量，也讓組織在可控節(jié)奏里完成換擋。他又等了數(shù)月，才推出下一輪舉措：統(tǒng)一服務(wù)目錄、開發(fā)區(qū)域或全球解決方案。在此期間，他持續(xù)給出“行為反饋清單”，緊盯每位成員的適應(yīng)度，并隨時評估是否需要換人。

新任首席執(zhí)行官必須時刻警惕“過猶不及”：協(xié)作團隊若討論熱度下降，或競爭團隊政治操弄升溫，便是紅燈亮起，必須立即糾偏——先行為干預(yù)，不行就換人。例如，法國Axa瑞士子公司CEO Fabrizio Petrillo 把“協(xié)作”定為高管層的核心原則。然而隨著時間推移，他發(fā)現(xiàn)成員彼此過于熟絡(luò)，開始靠“一團和氣”走共識路線，挑戰(zhàn)與火花越來越少。Petrillo 立即出手：引入外部視角、調(diào)整議題設(shè)置、甚至更換部分崗位，確保“協(xié)作”不淪為“合謀”。

他親自下場“點火”：在領(lǐng)導(dǎo)團隊會議上，他常主動扮演“魔鬼代言人”，對任何提案挑刺、逼問。

幾個月后，他覺得“外部挑戰(zhàn)”還不夠，干脆把領(lǐng)導(dǎo)者拉出舒適區(qū)——互換崗位：讓市場總監(jiān)去管運營、讓首席財務(wù)官去帶一條業(yè)務(wù)線。結(jié)果大家被迫重新學(xué)習(xí)，帶來跨領(lǐng)域的新點子；新手上路，難免被“老司機”輪番質(zhì)疑，必須據(jù)理力爭——于是，久違的“健康張力”回來了，協(xié)作不再是一團和氣，而是持續(xù)升級的共同進化。

駕馭“競爭”與“協(xié)作”之間的張力，是打造高績效領(lǐng)導(dǎo)團隊的關(guān)鍵所在。新任首席執(zhí)行官必須破解一個根本悖論：那些雄心勃勃、一路拼殺到頂層的人，往往最難把個人目標置于組織整體之后。

破局之道在于四步閉環(huán)：

• 第一天起就拿出清晰的戰(zhàn)略愿景；

• 明確該愿景所需的關(guān)系動力學(xué)——競爭、協(xié)作抑或二者混搭；

• 據(jù)此迅速網(wǎng)匹配合適的高管，讓“對的人”上車，“錯的人”下車；

• 以身作則+激勵對齊，把期望行為寫進制度、融進薪酬、落到日常。

完成這四步，首席執(zhí)行官就能在短時間內(nèi)組建一支“既敢相互挑戰(zhàn)、又能共同奪冠”的戰(zhàn)隊，把企業(yè)推向新高度。

編輯 | Yujie

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