做好學校中層領導的六大關鍵能力

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一所學校中，校長的頂層設計能力決定學校能走得多遠，中層干部的管理執行能力決定學校能走得多快。在學校管理體系中，中層領導是串聯決策與執行的核心樞紐，既要承接校級戰略意圖，又要帶領團隊破解實踐難題，其能力水平直接決定學校管理效能與育人質量，做好學校中層領導需重點錘煉以下六大關鍵能力。

1

靶向執行能力

讓決策落地不跑偏

執行是中層的立身之本，更是連接學校戰略與教育實踐的“最后一公里”，脫離執行的管理如同紙上談兵，再完善的決策也會淪為“鏡中花”。“千招萬招，沒有精準落實就是虛招”，中層干部的執行力，直接決定學校戰略能否落地、發展目標能否達成，是衡量管理效能的核心標尺。

要練就靶向執行能力，首先需做好目標拆解，避免大而化之。面對校級目標，如“提升課后服務質量”，不能簡單照搬傳達，而要轉化為部門可落地的任務清單：比如拆解為“課程設計，明確分層課程體系，1周內完成初稿”“師資調配，篩選有特長的教師，3天內確定名單”“家長反饋收集，設計線上問卷，2天內上線，每周匯總分析”，每個環節都明確責任人、時間節點、驗收標準，讓團隊知道做什么、怎么做、做到什么程度。

其次要強化動態把控，主動破解堵點。執行過程中難免遇到問題：教師參與課后服務積極性低，不能坐等上級協調，而要主動調研原因,是任務過重還是激勵不足，要針對性提出方案，如增設彈性排班、優化績效獎勵；家長對課程內容不滿意，需及時調整清單，而非將矛盾上交。負責不是傳任務，而是把學校的事當成自己的事，不推問題、不甩矛盾，在自己的責任范圍內把問題解決掉。

同時，要建立雙向反饋機制，每周向校級領導匯報進度，每日與團隊同步調整要求，確保執行不跑偏、不走樣。

2

系統協調能力

打破壁壘聚合力

學校管理是環環相扣的系統工程，年級組與教研組的配合、教學與德育的聯動、校內資源與校外力量的整合，都離不開中層干部的協調能力。若協調缺位，各部門便容易陷入各自為戰的困境，甚至出現職責交叉時爭搶、任務空白時推諉的內耗。中層是資源的粘合劑與部門的連接器，要善于與上級、同級、下級及校內外單位有效溝通，化解矛盾、凝聚共識，讓分散的力量擰成一股繩。

練強系統協調能力，要做好對內統籌，激活團隊內生力。面對部門內分工，不能平均分配任務，而要結合教師特長精準匹配：讓經驗豐富的老教師牽頭傳統教研經驗梳理，讓思維活躍的新教師負責創新教學模式探索，既尊重老教師的積累，又給新教師成長空間，避免新老理念沖突；遇到團隊矛盾，如教研安排與教學任務沖突，要主動介入調解，以“育人目標”為核心平衡需求。比如將教研主題與近期教學重點結合，讓教研真正服務于課堂，而非成為教師負擔。

更要做好對外聯動，打破內外壁壘。面對跨部門協作，不能等別人找上門，而要主動對接：教務處推進分層教學時，主動聯合德育處設計分層德育引導方案，避免教學與德育脫節；年級組組織校園文化節時，提前與后勤處溝通場地、設備需求，確保活動順暢落地。

面對校外關聯方，更要跳出一畝三分地思維：協調交管部門在放學時段設置“臨時單行線”，解決校園周邊擁堵問題；聯動社區開辟勞動實踐基地，補充課后服務資源。

3

專業引領能力

以硬實力贏信任

對中層干部而言，管理力的根基永遠是專業力。脫離業務的管理如同“無本之木”，即便嗓門再大、要求再多，也難以讓一線教師信服；唯有自身專業過硬，才能成為團隊的主心骨，讓大家愿意跟著干、跟著闖。中層不是純管理者，而是業務帶頭人，要能在教師遇到教學困惑、德育難題時，給出實實在在的指導，用專業能力扛起團隊信任。

要筑牢專業引領的底氣，需精通崗位對應的業務核心。不同崗位的中層，專業能力的側重點雖有不同，但都需懂行、能指導：教務主任不能只懂排課，更要吃透課程標準，能通過學情分析指出教師備課中的不足，比如“這節數學課可增加生活化案例，解決學生‘聽不懂’的問題”；德育主任不能只抓紀律，更要掌握青少年心理規律，在班主任遇到學生叛逆對抗時，能給出先共情傾聽、再引導反思的具體策略；就連后勤主任，也需熟悉校園安全規范與教學保障需求，能快速判斷實驗室設備故障的癥結，避免影響正常教學。

要帶頭深耕業務，用實踐筑牢威信。中層不能當甩手掌柜，把上課、教研當成額外負擔，而要主動扎根一線：教務主任堅持每周上2節示范課，讓教師看到理論如何落地課堂；教研組長帶頭申報課題，帶領團隊破解教學重難點；德育主任定期參與班主任例會，一起分析學生問題、打磨德育活動。要明白能讓老師們認可，不是因為“我是主任”，而是因為“我能和他們一起磨課、一起解決學生問題，他們知道跟著我干，能學到真東西?！?strong>這種接地氣的專業姿態，既能及時掌握一線需求，又能以實際行動樹立靠譜、能干的形象，讓團隊的凝聚力自然生成。

4

雙向溝通能力

架起無障礙橋梁

中層干部是學校信息傳遞的關鍵樞紐，一頭連著校級決策，一頭系著一線師生，溝通若出現偏差，輕則導致工作延誤，重則引發誤解矛盾。溝通不是簡單的“傳話筒”，而是解碼與轉化的藝術。要讓上級聽懂困難、看到方案，讓下級理解意圖、愿意執行，這才是無障礙溝通的核心。

做好向上溝通，關鍵在帶著方案匯報，而非只拋問題。面對校領導部署的任務，不能等遇到困難就直接說做不了，而要先梳理問題、思考對策。比如反映“教研時間不足”時，不能只抱怨“會議太多、任務太重”，而要帶著具體方案匯報：“目前每周有3場非必要會議，建議合并為1場；同時推行‘15分鐘微教研’，利用課前課后碎片化時間開展研討，這樣能騰出2小時完整教研時間?！?strong>這種溝通方式，既體現了對工作的主動思考，也為校領導決策提供了參考，避免把難題推給上級。

做好向下溝通，核心在把指令變共識，避免指令式傳達。面對一線教師，不能生硬地說學校要求這么做，而要先解讀背后的意義，再用通俗的語言拆解要求。比如推行“新的學生評價制度”時，不能只念文件條款，而要結合教師日常工作解釋：“這個評價體系增加‘實踐能力’指標，其實是幫咱們減輕‘唯分數’的壓力，比如學生參加一次社區服務，就能計入評價，咱們不用再花時間統計額外分數?！蓖瑫r，要主動打開傾聽通道，定期召開教師座談會，在辦公室門口貼出每周開放接待日，通過線上問卷收集訴求，別讓教師有話不敢說、有惑無處問。向下溝通的本質是共情，要讓教師感受到“你和他們站在一起”，而不是“你在命令他們”，這樣才能化解上下脫節的矛盾，讓政策落地更順暢。

5

動態應變能力

以靈活性保穩定

校園管理沒有固定劇本，學生突發疾病、家長臨時投訴、教學設備故障、政策緊急調整等意外情況隨時可能發生，中層干部作為“一線應急者”，其應變能力直接關系校園秩序穩定與育人工作順暢推進。應變不是臨場慌亂后的補救，而是預判在前、處置有序的系統能力，要能在突發狀況中穩住局面，在計劃變動時補位銜接，把風險影響降到最低。

面對緊急事件，關鍵要先控場、再處置，避免慌亂失序。遇到學生意外受傷，不能坐等校領導指示，而要第一時間啟動三步響應：先安排專人送醫，同步聯系家長說明情況，再快速梳理事件原因，并做好記錄；面對家長因作業量爭議到校投訴，要先請家長到接待室平復情緒，再耐心傾聽訴求，而非讓矛盾在走廊里激化。這種“穩為先、快處置”的思路，確保緊急時刻不慌、不亂、不錯。

面對計劃變動，核心要速補位、不脫節，避免工作斷檔。同時，更要預判風險、早防范。開學前聯合后勤、安全辦排查教室電路、消防設施等隱患，大型活動前制定“人員疏散、天氣突變、意外受傷等多套應急預案，將被動應對轉為主動規避，幫助中層建立風險預判思維，讓校園管理更具抗干擾能力。

6

主動擔當能力

破解甩鍋的硬內核

中層的擔當是學校管理不內耗的關鍵。中層干部是學校發展的中堅力量，要錨定立德樹人核心，始終把育人初心放在首位，避免遇矛盾就回避、遇責任就推諉。

一方面，要扛事不推責，面對改革阻力，如推行新評價制度遇抵觸，主動調研原因、調整方案，而非將問題上交。另一方面，要為團隊兜底，在教師工作失誤時，先幫其分析改進，再承擔管理責任，做行政工作，首先要有一顆平常心，要接受做好了沒人夸，做不好肯定挨批評的崗位屬性，但更要守住擔當的底線。同時，要平衡守成與創新，不墨守成規，以擔當為榮、避事為恥帶動團隊積極干事。

盡管六大關鍵能力是中層履職的剛需，但在實踐中，許多干部仍面臨想提升卻無路徑、遇難題卻無方法的困境：政策轉化找不到抓手、跨部門協同不知從何入手、數字化工具不會用……為幫中層干部系統破局，校長智庫教育研究院特推出“決勝中層——學校中層管理干部實操進階高級研修班”，精準對接上述六大能力需求，讓能力提升從自我摸索變為專業引領。

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