剖析智元機(jī)器人：一場(chǎng)關(guān)于人才與資本的博弈

出品｜虎嗅科技組

作者｜宋思杭

編輯｜苗正卿

頭圖｜視覺(jué)中國(guó)

10月10日晚，有消息稱(chēng)，智元機(jī)器人計(jì)劃于2026年在香港啟動(dòng)IPO，目標(biāo)估值區(qū)間為400億至500億港幣。對(duì)此，虎嗅第一時(shí)間向智元機(jī)器人求證，其否認(rèn)了這一消息。

與此同時(shí)，虎嗅還了解到，2024年，智元機(jī)器人的營(yíng)收約1億元規(guī)模。對(duì)此，智元方面向虎嗅透露道，2025年智元的營(yíng)收將翻幾倍。就在不久前，智元?jiǎng)倓偘l(fā)布精靈G2，目前該機(jī)器人已鎖定數(shù)億元訂單。

而從2025年開(kāi)始，智元機(jī)器人就一直處于風(fēng)口浪尖。

值得注意的是，9月，在智元機(jī)器人官網(wǎng)上還公布了一份合伙人名單：其中前三位均來(lái)自華為，而他們也是智元這家公司最重要的三名主舵手，分別手握戰(zhàn)略、技術(shù)和商業(yè)化大權(quán)。

名單一出，在業(yè)內(nèi)迅速引發(fā)關(guān)注。對(duì)比這家成立不過(guò)兩年半的公司今日的估值與體量，很多人第一反應(yīng)是——“這不就是一家濃厚的華為系公司嗎？”

但若近距離觀察，便能發(fā)現(xiàn)這家具身智能公司身上的特殊性，它不屬于華為，也不像其他任何大廠。

當(dāng)然，智元的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)里，不乏華為及科技大廠出身的高管；其行事風(fēng)格上，也多少帶著那股大公司的作風(fēng)。在中國(guó)科技企業(yè)敘事里，華為已經(jīng)成為某種象征——強(qiáng)大的組織力、長(zhǎng)期主義的研發(fā)精神，以及敢于在硬科技賽道上“壓重注”。而這些特點(diǎn)也同樣在智元的身上充分彰顯。

但如果只是簡(jiǎn)單地把智元等同于“華為特色”，顯然低估了這家公司的復(fù)雜性。

2025年對(duì)于智元是極為關(guān)鍵的一年，從3月智元機(jī)器人法人變更為鄧泰華，到9月這份帶有濃厚華為色彩的合伙人名單被公之于眾，在這半年期間，這家公司還發(fā)生了數(shù)件震撼行業(yè)和資本市場(chǎng)的事件：1）完成多筆巨額融資，包括騰訊、京東在內(nèi)的多家巨頭入股；2）聯(lián)合高瓴資本設(shè)立產(chǎn)業(yè)基金，并計(jì)劃投資多家具身公司；3）收購(gòu)非產(chǎn)業(yè)鏈上的上市公司，卻否認(rèn)了“借殼上市”的說(shuō)法。

然而，這些還只是表面上的“復(fù)雜”。其更深層面的復(fù)雜性則體現(xiàn)在這家創(chuàng)業(yè)公司的組織管理體系和商業(yè)路線規(guī)劃上。近半年，虎嗅都在近距離觀察這家公司，并分別與智元合伙人、高級(jí)副總裁兼具身業(yè)務(wù)部總裁姚卯青、通用業(yè)務(wù)部總裁王闖和首席科學(xué)家羅劍嵐進(jìn)行了對(duì)話，以下我們?cè)噲D從組織進(jìn)化與商業(yè)路線的雙重角度來(lái)對(duì)這家看似“復(fù)雜”的公司抽絲剝繭。

智元的“雙套機(jī)制”

智元目前的一個(gè)關(guān)鍵卡點(diǎn)在于，對(duì)于一家具身智能領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)公司，既要具備創(chuàng)新屬性，還要保證商業(yè)化落地目標(biāo)。這就意味著，組織必須做出清晰分工。

虎嗅獨(dú)家獲悉，智元內(nèi)部正在運(yùn)行一種“雙套機(jī)制”，即智元在使用兩種機(jī)制分別管理不同團(tuán)隊(duì)。一套機(jī)制適用于不設(shè)置任何OKR或KPI的“創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)”，這支團(tuán)隊(duì)僅約數(shù)十人，專(zhuān)注于從0到1的探索，且他們不背負(fù)商業(yè)化目標(biāo)。其領(lǐng)頭人也正是聯(lián)合創(chuàng)始人、總裁兼CTO彭志輝；

而另一套機(jī)制適用于智元內(nèi)部的大部分團(tuán)隊(duì)，包括Genie、通用和靈犀團(tuán)隊(duì)。他們專(zhuān)注于從1到N的落地，將前者的成果打磨成產(chǎn)品，推進(jìn)規(guī)模化交付。

這樣的分工是智元在“創(chuàng)新與落地的兩難”之間給出的答案。對(duì)于一家兩年半的初創(chuàng)公司來(lái)說(shuō)，既要守護(hù)前沿突破的“高光瞬間”，又要滿(mǎn)足商業(yè)化節(jié)奏的要求，如果沒(méi)有這樣的機(jī)制，很可能在兩條路線上顧此失彼。也正是在這種背景下，智元在選人邏輯、管理方法乃至文化氛圍上，都作出了與大廠截然不同的選擇。

在智元的故事里，組織幾乎是和技術(shù)并列的關(guān)鍵詞。相比很多依賴(lài)大廠基因或資本光環(huán)起家的公司，智元更像是從“人”開(kāi)始搭建的。

對(duì)于保持創(chuàng)新能力、保證智元站在具身的第一梯隊(duì)里，姚卯青這樣告訴虎嗅，公司并不熱衷于吸收那些在大廠里帶過(guò)幾千人團(tuán)隊(duì)的高管，因?yàn)槟翘捉?jīng)驗(yàn)復(fù)制到具身智能未必有效。他們真正看重的，是能在一線把技術(shù)卷到極致的人。

于是，智元的人才畫(huà)像很快清晰起來(lái)：一部分是從自動(dòng)駕駛領(lǐng)域轉(zhuǎn)型而來(lái)的算法工程師，他們習(xí)慣于和大模型、端到端的感知體系打交道；另一部分則是年輕的博士，剛畢業(yè)不久，但在具身智能領(lǐng)域已有研究成果。智元要的不是簡(jiǎn)歷的光鮮，而是能否把技術(shù)真正做出來(lái)。

這種選人的邏輯，也決定了智元在組織架構(gòu)上的特殊設(shè)計(jì)。公司雖然把最頂尖的研究人才和工程落地人才分成了兩支隊(duì)伍，但這兩支隊(duì)伍并不是涇渭分明的兩座孤島，而是保持流動(dòng)與互動(dòng)。

在實(shí)際工作中，落地團(tuán)隊(duì)的人也可能參與到創(chuàng)新環(huán)節(jié)，而突破團(tuán)隊(duì)的想法也會(huì)被實(shí)踐快速驗(yàn)證。這套機(jī)制的根本目的，是保護(hù)那些關(guān)鍵的“創(chuàng)新高光時(shí)刻”，讓最有天賦的人免于陷入瑣碎執(zhí)行的泥潭，同時(shí)又能保證成果被迅速轉(zhuǎn)化。

如果說(shuō)“雙套機(jī)制”體現(xiàn)了智元在組織層面的實(shí)驗(yàn)精神，那么它的管理方式則體現(xiàn)了一種效率至上的創(chuàng)業(yè)氣質(zhì)。智元內(nèi)部同樣設(shè)有OKR，但與大廠不同，它并不是僵化的考核工具，而是對(duì)齊目標(biāo)的框架。真正發(fā)揮作用的，是每周的“重點(diǎn)工作指引”：管理層會(huì)給出關(guān)鍵方向，卻不去規(guī)定細(xì)節(jié)執(zhí)行。團(tuán)隊(duì)成員知道要把力氣往哪兒用，但保留了足夠的自由度去選擇路徑。

這種做法在智元看來(lái)極大提升了產(chǎn)出效率，以至于他們敢于對(duì)外宣稱(chēng)，“團(tuán)隊(duì)效率非常高，一個(gè)季度能完成大廠一年的成果。”

而在上述管理哲學(xué)背后，還有另一層文化因素。

智元的核心團(tuán)隊(duì)普遍是90后、95后，團(tuán)建常常是玩游戲、打籃球這樣輕松的活動(dòng)，而在更高層的管理層面，公司每個(gè)季度會(huì)舉行一次“務(wù)虛會(huì)”，挑選一個(gè)環(huán)境舒適的地方，大家圍繞戰(zhàn)略、趨勢(shì)、價(jià)值觀展開(kāi)長(zhǎng)談。

就在兩個(gè)月前，虎嗅與姚卯青進(jìn)行面對(duì)面對(duì)話前不久，團(tuán)隊(duì)剛在西雙版納舉辦了一場(chǎng)“務(wù)虛會(huì)”，那一次，他們討論的重點(diǎn)內(nèi)容是明確業(yè)績(jī)目標(biāo)。

生態(tài)版圖正在成形

近期，智元在商業(yè)路線規(guī)劃上正在發(fā)生一些關(guān)鍵變量。就在智元結(jié)束那場(chǎng)“西雙版納之旅”之后的一個(gè)月，這家公司的創(chuàng)始人鄧泰華罕見(jiàn)地站到了聚光燈下。在8月中下旬的一場(chǎng)智元伙伴大會(huì)上，鄧泰華直接亮明了智元的商業(yè)路線：先toB再toC。

他把話講得很直白，當(dāng)下，智元重心是服務(wù)大客戶(hù)，“雖然目前大客戶(hù)以直銷(xiāo)為主，但接下來(lái)將轉(zhuǎn)為‘伙伴優(yōu)先’，預(yù)計(jì)明年伙伴渠道比例將大幅攀升。”換句話說(shuō)，今天智元的銷(xiāo)售模式依舊是自己親自去跑單，但未來(lái)要把合作伙伴推到臺(tái)前。

這不僅僅是渠道策略的調(diào)整，更像是一家“初創(chuàng)公司”向“大公司”切換的標(biāo)志。不少大公司當(dāng)年都是這么走過(guò)來(lái)的：早期靠直銷(xiāo)拿下標(biāo)桿客戶(hù)，穩(wěn)住營(yíng)收和現(xiàn)金流；等產(chǎn)品和供應(yīng)鏈逐漸成型，再通過(guò)渠道伙伴做放大。

但區(qū)別在于，智元幾乎在成立兩年半時(shí)就把話挑明，甚至還在閉門(mén)會(huì)上放出“即便沒(méi)有營(yíng)收，現(xiàn)金流也能撐三年”的豪言。這也許是來(lái)自于曾經(jīng)的華為副總裁的底氣。

這種“大公司范兒”還不僅體現(xiàn)在伙伴戰(zhàn)略上，還有其龐大的生態(tài)鏈上。后者也是智元與其他具身智能公司拉開(kāi)差距的所在。

首先是站在智元背后的股東陣容：騰訊、京東、比亞迪、臥龍電驅(qū)、龍旗科技、華發(fā)集團(tuán)、藍(lán)馳創(chuàng)投、軟通動(dòng)力，以及上海、臨港等地方國(guó)資的加持。這些股東帶來(lái)的，不只是資金，更是渠道、供應(yīng)鏈、場(chǎng)景落地等全鏈條資源。6月，智元還聯(lián)合高瓴資本成立了數(shù)億元規(guī)模的產(chǎn)業(yè)基金，用來(lái)投“早頭小”——產(chǎn)業(yè)鏈上的小型創(chuàng)新企業(yè)。

智元產(chǎn)業(yè)投資方 入股時(shí)間 騰訊 2025年3月 京東 2025年5月 比亞迪 2023年 臥龍電驅(qū) 2025年3月 龍旗科技 2025年3月 華發(fā)集團(tuán) 2025年3月 北汽產(chǎn)投 2024年7月 軟通動(dòng)力 2024年9月 LG集團(tuán) 2025年8月 正大集團(tuán) 2025年7月 TCL創(chuàng)投 2025年5月 上汽投資 2024年3月

數(shù)據(jù)來(lái)源：企查查、天眼查

在這其中，智元已經(jīng)與多家產(chǎn)業(yè)投資方合作，甚至合資成立具身智能公司。比如，智元機(jī)器人與軟通動(dòng)力聯(lián)手成立了江蘇軟通天擎機(jī)器人科技有限公司，面向 3C 制造、交互服務(wù)等場(chǎng)景的落地等相關(guān)業(yè)務(wù)。

同時(shí)，智元也沒(méi)少用資本手段直接切入產(chǎn)業(yè)鏈。今年7月，收購(gòu)一家上市公司的操作在行業(yè)內(nèi)炸開(kāi)了鍋。作為具身智能領(lǐng)域的首個(gè)收購(gòu)案例，被視為用資本加速產(chǎn)業(yè)整合的典型信號(hào)。智元合伙人姚卯青后來(lái)回應(yīng)說(shuō)：“新生事物是全方位需要?jiǎng)?chuàng)新的，包括資本層面的創(chuàng)新。”

從這個(gè)角度看，智元并不是單純的機(jī)器人創(chuàng)業(yè)公司，更像一種平臺(tái)打法，把上下游都吸納進(jìn)來(lái)。

不過(guò)，虎嗅也注意到，智元并非把C端完全擱置。在toB路線之外，它已經(jīng)開(kāi)始在toC上做試探。過(guò)去半年，智元先后在京東上線了多款機(jī)器人，售價(jià)從幾萬(wàn)元到幾十萬(wàn)元不等；9月30日，它又在無(wú)錫落地了全球首個(gè)機(jī)器人體驗(yàn)中心，但館內(nèi)暫時(shí)沒(méi)有銷(xiāo)售計(jì)劃。換句話說(shuō)，這更像是一場(chǎng)面向公眾的“品牌教育”，而不是大規(guī)模放量的市場(chǎng)開(kāi)拓。當(dāng)虎嗅問(wèn)及更具體的C端商業(yè)化節(jié)奏時(shí)，智元方面未予回應(yīng)。

表面上看，智元把重心押在toB，把野心留給toC；往深處看，它在用大公司式的資源配置和生態(tài)打法，給自己搭一條“先跑通現(xiàn)金流、再謀長(zhǎng)期市場(chǎng)”的雙軌路。

接下來(lái)要觀察的，就不僅僅是合作伙伴大會(huì)上喊出的口號(hào)，而是渠道收入占比會(huì)不會(huì)真如承諾那樣大幅提升。這些細(xì)節(jié)，才是判斷智元能不能撐起“頭部公司”位置的關(guān)鍵指標(biāo)。

本文來(lái)自虎嗅，原文鏈接：https://www.huxiu.com/article/4786863.html?f=wyxwapp