專訪易點云CEO紀鵬程：別賴員工和大環境，老板才是增長一號位

這兩年經濟增速下行，“增長”一詞被提及得更加頻繁，增長與利潤被視為企業穿越周期的兩大抓手。但對于大多數企業來說，越想達到增長目標時反而越難獲得增長，由此陷入到增長的怪圈。

而易點云作為港股上市、中國最大的辦公IT綜合解決方案供應商，在今年一季度，客戶數量、在服務設備數量分別增長8.1%和12.5%，均突破了新高，核心客戶留存率也持續高達85%。今年上半年的增長勢頭更是喜人。

易點云在國內率先采用“一臺起用，免保證金，隨用隨還，靈活適配”的服務模式，幫助企業順利實現低成本數字化轉型。目前，易點云累計服務過5萬家大中小企業，在訂閱設備超130萬臺，于2023年5月在港股上市成為“辦公云第一股”。

在目前各企業普遍面臨“增長難”的大環境下，易點云還能實現逆勢增長，必然在增長方面有很多值得借鑒的經驗。而背后的操盤手紀鵬程，8年即將易點云業務做上市，其對增長問題不僅有深刻認知，也有豐富的實踐方法論。

最近，我跟易點云CEO紀鵬程探討了企業增長的話題。

紀鵬程不僅談了增長的一系列方法，更強調了增長背后的人的作用。他認為，增長既是一種能力，更是一種心力。

以下是對這次交談的整理，此為商隱社專訪100位企業一號位系列的第002篇，此前我們發布過《 》。

采訪 | 浩然

增長和利潤兩手抓

在充滿巨大不確定性的當下，企業變得比前些年更重視增長問題，因為想要穿越周期就要求企業增長和利潤兩手抓。

如果只看當下，可能企業會更重視利潤，但如果只有利潤沒有增長，一般來講企業是沒有未來的，大多數企業走下坡路往往就是從增長停滯開始的。

所以如果一個企業重視未來，或者期待能成為一家偉大的企業，增長至少應該被放在跟利潤同等重要的位置。

增長從底層邏輯來看，可以總結為兩個重要因素：產品和信任。

最底層的一定是產品，如果產品不過關，解決不了客戶的問題，也就談不上增長。

第二是信任，產品之外存在一個更大區間，這個區間是用來給客戶提供一種灰度的服務，因為在標準化的產品之外，還有大量的企業可以基于客戶真實需求去努力的事，這種努力為企業贏得了信任，從而換來了穩定的增長。

比如，理論上我們只應該解決自己IT產品出現的問題，但是偶爾客戶自己買的一兩臺電腦壞了，我們也給客戶免費維修。當客戶真正感覺你并不是基于利 益出發而是專注為他解決問題的時候，信任就在逐漸加深，此后我們再推出其他產品，客戶往往會基于信任而持續選擇。

另外，我覺得從長遠來講 ，好的增長的核心是長期可持續。我覺得每個公司都有增長的機會，甚至投機也可能實現短期增長。

比如易點云發展到現在的規模，每天內部都會產生很多新想法，怎樣識別和選擇，就是看其是否能實現長期可持續增長。

當下做增長難度變大了，企業無法獲得增長，員工的收入和發展空間就很有限，這時候員工的心態就會發生很大的變化。所以我認為在這個階段如何把整個增長團隊“能打仗，打勝仗”的精氣神驅動出來，不斷對抗組織的負能量就顯得尤為重要。怎么在這個時間點去對抗由此產生的焦慮、失落，是能否實現增長的一個重要前提。

如果克服不了團隊的急躁情緒，業績就不會好，還會形成一個惡性循環，進入到一個螺旋下降的過程。

我相信大多數正在焦慮增長的老板對此都有很深刻的體悟，對增長了解得越多，越能深刻感受到，企業增長的問題，歸根結底都是人的問題。

增長的重擔首先需要CEO來扛

首先，肯定是CEO的問題，責無旁貸。

CEO首先要確保企業在關鍵因素上不能有短板，像易點云的增長需要依靠三個支柱：銷售、產品和組織。這三者是支撐企業增長的“鐵三角”，少一個都不行。

其實很多公司的產品做得很不錯，但很多年一直跑不出來，可能是因為創始人在銷售、組織等領域不擅長。我接觸到的絕大多數創始人要么是銷售出身，要么是產品出身，要么是組織出身，這里很重要的一點是，你出身于其中一個領域，能否把另外兩個補上。

有句話說“成功的企業總是相似的，失敗的企業各有各的不同”，我覺得就是因為決定企業成功的關鍵因素中都不能有短板，除非一些超常規的組織。

除了不斷給企業補短板，在企業的初創期、開拓期、增長期，企業增長面臨不同的難點和重點，CEO扮演的角色也不同。

在初創期，主要考驗公司的商業模式是否可行，這是決定增長的基因。CEO基本都是一肩挑的，會扮演很多角色，比如產品肯定是CEO想出來的，創業不能靠別人想。

這個階段公司沒有太多資源，一下子請來一些牛人也不現實，招聘來的員工主要偏重于執行，這時候CEO不能太把自己當老板，得去一線打仗。

在開拓期，需要更科學、系統的方法來管理團隊和業務，實現業務的規模化復制。

這時候CEO開始去市場上招募各種有能力的總監，這是開拓期的核心。這個時期的老板還很難有自己比較成熟的培養人的能力。

因為大量的人才都是招募來的，所以創始人依然要在一線，重點關注招募來的管理者跟團隊的融合，另外考察他們是否勤奮、努力，以及能否勝任。

其實我最近半年感觸最深的是成熟期企業的增長。企業發展到什么階段才算是成熟了呢？

以前我對成熟期的定義可能是根據產品的成熟，或者在主營業務上有更大的突破以及設立一些新的BU等進行判斷。但我現在更多的感受其實來自于人，我認為當一個組織的內生人才產出機制成熟的時候，才算是公司的成熟期。

比如像今天的易點云，核心高層基本都是易點云自己培養出來的，很多都是作為應屆畢業生來到易點云，從一開始的基層員工，經過幾次晉升后成為總監，他們的核心成長階段都在這家公司，這就叫“內生性人才”。

但如果核心人才不是來自于組織內部，其實很難實現主營業務的突破還有企業增長，這些突破和增長只是現象，人才產出機制才是背后的關鍵。

有了這樣的機制，對于CEO來說其實是事半功倍的。

公司進入成熟期，CEO還要及時發現并糾正增長中出現的各種問題，引導團隊開好定期舉行的月度和年度戰略會議。

易點云內部一直強調一個觀念“產品問題看客戶，組織問題問員工”。

關于產品問題看客戶。我經常陪同銷售團隊進行客戶拜訪，每個月抽半天“陪訪”，了解客戶的反饋和需求。

我會在當天隨機挑選銷售，陪著他一起訪客，能夠真實地看到他們的銷售計劃，判斷員工的銷售水平，觀察客戶的反映、調研客戶滿意度，這樣公司暴露出的增長問題很容易就看出來了。

這些都需要企業一號位自己很熟悉業務，從產品、銷售策略和銷售管理都要知道大家能做到什么程度，制定切實可行的策略。

如果不了解業務，可能會一味追求更多，什么都做，也無法確定當前增長所面臨的問題，更無法確定實現目標需要采取哪些方式，需要投入多少資源，需要付出怎樣的代價，那就容易把團隊帶崩。

建立信任鏈與對抗組織負能量

企業一號位不僅要懂業務，也要懂組織、懂人性。這兩年隨著易點云進入到成熟期，在增長團隊的組織管理上我有兩點想分享：一是信任鏈的建立；二是前面提到的，對抗組織的負能量。

首先來說信任鏈的建立。

很多企業一號位有時候覺得自己公司的產品負責人、增長負責人、組織負責人、財務負責人等總監都是很不錯的，但是他們互相之間可能并不太認可，這其實是核心高管之間的互相信任問題。

我認為這也是成熟期的增長團隊需要解決的一個問題，這個問題其實在成長期最痛苦。

易點云在成長期曾請來過在騰訊、阿里、富士康、工商銀行、聯想等大公司擔任過高管的管理者，但他們往往帶有很濃厚的原有企業的文化和風格，即便同在易點云看起來也不像一個公司的，這些來自不同組織的管理風格揉在一起就變得很混亂，彼此之間也很難建立信任。

但現在就好很多了，現在的核心高管基本都是易點云內部成長起來的，價值觀相似，都對組織有著較強的認同感和忠誠度，中間也共事過無數次，更容易互相信任。

所以信任鏈的建立其實是成長期最難的問題，成長期的高管離職我覺得主要有兩個原因，一是跟老板之間的信任感沒有建立起來，二是跟同事之間沒有互相信任。他們往往帶有很強的原來組織的信念，無法放棄原有的風格和觀念，新的沒建立起來，老的又放不掉，存在很大沖突就容易離職。

今天對易點云來說，一是已經建立起CEO和直屬下級之間的信任，我和我的核心高管都是我帶出來的，討論和爭論是很正常的，但存在最基礎的信任。

二是高管之間如何互相信任。我覺得還是需要建立更多的他們之間的互相交流的體系。這也就是為什么我們現在開始創造跑步、騎行、徒步這些團建場景，就是讓大家在非工作場景下能夠互相融合和交流，這很重要。

其實一旦有了第一點，第二點就比較容易建立。

比如我們公司的高管A，既信任CEO 的能力，也信任CEO的人品，如果A和B都信任CEO的眼光，那A和B之間就會有七八成互信的基礎，也就是說，我是其中的一個紐帶。

但原來公司成長期是沒有這個紐帶的，那時外來的高管可能覺得現在的老板不太行，質疑老板的能力和看人眼光，就更不會信任老板看中的其他人。

而今天我和核心高管之間的這條線已經建立起來了，就解決了組織的底層問題。

過去這一兩年易點云整個組織管理的變化很大，就是為了增強CEO和基層之間互相的認可。

另外就是對抗組織負能量的問題。

不管任何時候，要讓增長團隊保持戰斗力，我的經驗是需要一些拉力和推力。

拉力是由公司一號位或者團隊負責人來做的，要及時站出來引領整個團隊，以身作則。公司一號位和各團隊負責人首先得有信心，沒有他們都沒有信心，抓增長是沒有意義的。

一方面要讓大家不要被悲觀情緒影響，另一方面是推動大家，逐漸提高團隊 做好以后的收益。

目標和激勵之間差異值不要定得過 高，比如說今天做到100分才發激勵，這樣發再多大家也會覺得拿不到。那就可以先把10分定為目標，做到了之后再來個20分，逐漸提高，每個階段對應著不同激勵。

在具體業務上也要去激發大家，比如易點云的業務觸及那么多城市，我會親自下場跟一群人把某項業務做出來，重點抓那么幾個組織，如果這幾個組織做成了，大多數人就也會認為能做成。

創始人是“因為相信，所以看見”，必須是最先樂觀的那個人。其他人大多是“因為看見，所以相信”。 如果幾個高速增長的城市被打造出來了，其他城市做起來就也沒那么難了。

而團隊的每個人也要被設定的目標來推動，靠勤奮努力來達成目標，如果大家不斷往前走，其實最后95%以上的人都能達到。

一旦產生明顯的結果，員工的收入自然會增長，如果能比以前掙得多，大家自然就會覺得這個事情是對的，就會有更強的戰斗力。

很多時候我們內部開會也會討論，經濟下行周期可能會讓我們的效率降低5%—10%。但是如果大家能真正更用心一點，管理者帶好頭，做好溝通，就會彌補這降低的5%-10%，甚至可以取得比原來更好的業績。

要增長，更要做正確的事

其實，一個企業的增長能力，就是持續做出正確事情的能力。

我們內部強調“做正確的事”，并把這個概念要求到公司的基層管理者。要知道什么是正確的事并且能做到，我覺得這是一件挺難的事，會比完成目標更難且更重要。

為什么我前面說成熟期的核心是人呢？我們現在對人非常看重，基本每個月都會去考察每一個管理者是不是在做正確的事，去復盤每個團隊的負責人，然后我也要求他們去考察下屬是不是在做正確的事。如果他片面了，組織內部要有一股糾正的力量讓其重回正軌。

很多時候很多公司一號位是既要又要，但一定要想明白一件事，如果今年的增長目標和做正確的事沖突了，你會選哪個？

你選哪個你的下屬就會選哪個。但很多老板想都要，那下屬也是這么想的，能都要的時候誰會不呢？重要的就是在不能都要的時候，你選哪個，如果你選的都是短期的東西，你又如何要求下屬選長期的東西呢？

所以我們內部在這件事上想得比較清楚，就是當這些東西沖突的時候，如果你的下屬因為做正確的事犧牲了一段時間的業績，你能不能接受？

你如果能接受，給他鼓掌，我覺得這個組織就成功了。

這就要求他的上級有很強的心力，他的上級得知道做正確的事，再往上的更高層級管理者也能給予包容。

這里面就又回到了信任的問題，我知道我的上級和上上級要什么，我知道他們都是要做正確的事，所以今天我遇到一個坑就愿意花時間去填，而不是把這個坑隨便遮蓋一下，去完成我的KPI，如果自上而下都只要KPI，那可能就 不會做正確的事。

但如果我們把“做正確的事”寫下來作 為一套標準，那就又會變成某種KPI，可能就變得不正確。而且，正確的事是不需明確的，每個管理者內心都知道什么是正確的事，哪怕是基層管理者，他絕對知道什么是對的。

比如你是生產線上的主管，有一顆螺絲掉地上了，KPI沒要求你撿起來，你會不會去撿？很多時候資產的浪費就是這樣產生的，比如我是庫房的管理者，我說不知道庫房放了一堆亂七八糟的東西，這是不可能的，大家肯定都是知道的，有時候只是不想去管，反正KPI也沒要求，就那樣放著吧，類似這樣，組織中就出現了各種問題。

基層員工很多時候做的是簡單業務，所以你可以用KPI來考核他們七成至九成。業務簡單，人是復雜的。其實每個管理者都知道該怎么做，他很多時候只是選擇做或者不做而已。

所以我們通過這套體系去復盤、追蹤，這是個比較藝術的體系。管理本來就是一門藝術。

這樣的管理方式看似比較“費老板”，但如果把大家帶到成熟期的軌道上來后，其實就變得輕松了。

做正確事基本跟業績也是合二為一的，如果企業一號位，各團隊主管每天都在做正確的事，那我認為員工不太可能沒有業績，企業不可能不增長。

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