深度｜本土資本為何頻頻買入在華 “洋品牌”？

發(fā)酵近一年的星巴克中國出售事件終于塵埃落定。星巴克正式宣布與博裕投資達(dá)成戰(zhàn)略合作，雙方將成立合資企業(yè)，共同運(yùn)營其在中國市場的零售業(yè)務(wù)。

無獨(dú)有偶，近期哈根達(dá)斯母公司亦傳出擬出售中國門店業(yè)務(wù)、引入本土投資者的消息。而在更早前，中信資本收購麥當(dāng)勞中國、春華資本戰(zhàn)略投資百勝中國，本土頂級資本頻頻出手 “洋品牌”在華業(yè)務(wù)板塊，且這些業(yè)務(wù)板塊當(dāng)前都遇到不同程度的發(fā)展瓶頸，資本出手背后有怎樣的邏輯？

買方多為具備三重核心能力的成熟“操盤手”

從上述案例可發(fā)現(xiàn)，這些布局消費(fèi)并購的主體，多為中國本土頂級 PE，且以財(cái)務(wù)投資者為主。它們的共通之處在于，不僅擁有強(qiáng)勁的募資能力，更具備運(yùn)營重構(gòu)、資源整合與跨境監(jiān)管應(yīng)對的綜合實(shí)力，是并購領(lǐng)域的成熟 “操盤手”。

以博裕資本為例，其近年在新經(jīng)濟(jì)與消費(fèi)市場布局深厚，不僅投資了蜜雪冰城、海天味業(yè)、華潤飲料、極兔速遞等企業(yè)，今年上半年還通過旗下基金收購北京 SKP 約 42%-45% 的股權(quán)，成為這一頂級奢侈品百貨的重要股東。

并購整合專家和君咨詢合伙人陳思南指出，資本實(shí)力是基礎(chǔ)門檻，但運(yùn)營重構(gòu)與資源整合能力才是并購成功的核心。前者能以數(shù)字化、標(biāo)準(zhǔn)化等手段破解成熟品牌的 “大企業(yè)病”，后者則能憑借本土資源優(yōu)勢打通供應(yīng)鏈、渠道等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而跨境監(jiān)管應(yīng)對能力則保障了復(fù)雜交易的順利推進(jìn)。

值得關(guān)注的是，資本青睞的標(biāo)的幾乎都是外資餐飲巨頭在華運(yùn)營多年的業(yè)務(wù)板塊，而非蒸蒸日上的新興品牌。在陳思南看來，這背后是清晰的選擇邏輯：一是品牌稀缺性與不可復(fù)制性。麥當(dāng)勞、肯德基、星巴克等品牌在一二線城市消費(fèi)者心智中占據(jù)“正統(tǒng)” 地位，長期積累的品牌資產(chǎn)難以被新興品牌短期超越，且已形成成熟的門店網(wǎng)絡(luò)，為后續(xù)增長奠定基礎(chǔ)。

二是穩(wěn)健的基本盤與現(xiàn)金流。這些品牌歷經(jīng)二三十年市場檢驗(yàn)，見證多輪經(jīng)濟(jì)周期，具備完善的財(cái)務(wù)管控體系，即便增長放緩仍能保持穩(wěn)定現(xiàn)金流。如星巴克中國 2024 年?duì)I收雖增速降至 5% 以下，但仍有 30 億美元左右規(guī)模，為資本運(yùn)作提供安全墊。而新興網(wǎng)紅品牌多未形成穩(wěn)定盈利模式，仍處于燒錢階段，風(fēng)險顯著更高。

三是明確的改造空間與價值洼地。成熟品牌的短板十分突出：跨國企業(yè)決策機(jī)制僵化，創(chuàng)新需上報總部審批，難以跟上中國市場迭代節(jié)奏；本土管理團(tuán)隊(duì)缺乏強(qiáng)激勵，數(shù)字化滯后、本土化不足。這些恰好是本土資本的優(yōu)勢所在，通過針對性改造可快速激活資產(chǎn)價值。

在增長乏力期的價值洼地選擇“出手”

這些被收購的品牌，如今均面臨激烈競爭和不同程度的增長困境。星巴克中國最新財(cái)報顯示營收僅增長 5%，而同期瑞幸咖啡二季度增速高達(dá) 47%，營收更是星巴克中國的 2 倍，競爭壓力凸顯。

天圖資本聯(lián)合創(chuàng)始人馮衛(wèi)東分析，跨國品牌業(yè)績下滑的核心原因是創(chuàng)新決策效率低與本土團(tuán)隊(duì)激勵不足，只要解決本土化創(chuàng)新和團(tuán)隊(duì)激勵問題，就能快速釋放價值。而業(yè)績放緩期正是資本出手的好時機(jī)。

一方面，消費(fèi)賽道的特性降低了并購風(fēng)險。品牌依賴性強(qiáng)，如同 “壓艙石”，并購后的優(yōu)化動作易被消費(fèi)者感知；對核心技術(shù)依賴度低，依賴系統(tǒng)性管理與消費(fèi)習(xí)慣沉淀，財(cái)務(wù)投資者通過本地化優(yōu)化即可實(shí)現(xiàn)價值提升。比如，天圖資本收購?fù)ㄓ媚シ黄煜聝?yōu)諾酸奶的中國業(yè)務(wù)時，該品牌在中國持續(xù)虧損，其母公司決定戰(zhàn)略性出售業(yè)務(wù)，只保留品牌授權(quán)收入；而天圖資本收購其中國業(yè)務(wù)后，經(jīng)過戰(zhàn)略與人員調(diào)整實(shí)現(xiàn)規(guī)模化盈利，達(dá)成雙贏。

另一方面，在業(yè)績預(yù)期不利時，價格談判空間更大。當(dāng)跨國品牌中國業(yè)務(wù)增長乏力或虧損時，出售方預(yù)期降低，資本能以合理價格切入。馮衛(wèi)東表示，財(cái)務(wù)投資者的核心邏輯，正是通過財(cái)務(wù)優(yōu)化、戰(zhàn)略重構(gòu)、改善激勵等手段提升資產(chǎn)價值，最終形成“收購—優(yōu)化—退出”的閉環(huán)。

隨著這類并購案增多，消費(fèi)市場效率將進(jìn)一步提升。馮衛(wèi)東指出，資本介入后，跨國品牌中國業(yè)務(wù)的本土團(tuán)隊(duì)將獲得更強(qiáng)激勵與更大決策自主權(quán)，創(chuàng)新速度加快；效率提升還將傳導(dǎo)至供應(yīng)鏈層面，增強(qiáng)本土管理優(yōu)勢，優(yōu)化供應(yīng)鏈效率。而這種資源向優(yōu)質(zhì)運(yùn)營主體集中的過程，將推動整個消費(fèi)市場高質(zhì)量發(fā)展。

相關(guān)案例增多將提升消費(fèi)市場效率

事實(shí)上，頂級資本的并購操作，往往伴隨著豐厚的投資回報。比如，當(dāng)年中信資本聯(lián)手凱雷資本收購麥當(dāng)勞中國后，凱雷于2023 年退出，股權(quán)由麥當(dāng)勞回購，短短6 年間，凱雷投資收益超12億美元，收益率高達(dá)200%。

仔細(xì)回顧可發(fā)現(xiàn)，高回報的背后，是資本對 “洋品牌” 的成功盤活。百勝中國、麥當(dāng)勞中國被收購后，迅速完成數(shù)字化改造，坪效大幅提升；本土化采購比例提高，成本有效降低；同步推出油條等本土化產(chǎn)品線，更貼合中國消費(fèi)者需求，經(jīng)營效益顯著改善。“這些改造是外資母公司難以實(shí)現(xiàn)的。本土資本的數(shù)字化重構(gòu)能力、下沉市場資源、本地化推廣優(yōu)勢，是品牌快速擴(kuò)店、降低成本、激活增長的關(guān)鍵支撐。”陳思南表示。

受訪人士普遍認(rèn)為，未來出售部分股權(quán)的外資消費(fèi)品牌將越來越多。核心原因在于外資品牌母公司面臨雙重焦慮：一是疫情后在華增長乏力，數(shù)據(jù)難看；二是被本土品牌趕超，如瑞幸對星巴克的沖擊，迫使母公司重新評估在華戰(zhàn)略。

但是，中國市場規(guī)模大、潛力足，完全退出并不現(xiàn)實(shí)。在陳思南看來，“出售部分股權(quán)、引入本土資本聯(lián)合運(yùn)營” 成為最優(yōu)解，這樣既保留全球品牌的標(biāo)準(zhǔn)化優(yōu)勢，又借助本土資本的靈活性激活業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn) 1+1>2 的效果。

隨著這類并購案增多，消費(fèi)市場效率將進(jìn)一步提升。馮衛(wèi)東指出，資本介入后，跨國品牌中國業(yè)務(wù)的本土團(tuán)隊(duì)將獲得更強(qiáng)激勵與更大決策自主權(quán)，創(chuàng)新速度加快；效率提升還將傳導(dǎo)至供應(yīng)鏈層面，通過并購整合實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，優(yōu)化供應(yīng)鏈效率。而這種資源向優(yōu)質(zhì)運(yùn)營主體集中的過程，將推動整個消費(fèi)市場高質(zhì)量發(fā)展。

責(zé)編：葉舒筠

校對：廖勝超