撤掉劉鵬，山姆中國就會變好？

導讀：被“背叛”的山姆會員，將怒火發(fā)在了劉鵬身上。

蒙嘉怡丨作者

木魚丨編輯

壹覽商業(yè)丨出品

小紅書@momo丨頭圖

劉鵬或許是零售行業(yè)有史以來處境最尷尬的總裁了。

11月3日，劉鵬上任山姆CEO第八天，被大量用戶在全網投訴“聲討”，甚至有人整理出投訴模板，號召集體向中國沃爾瑪總部、美國山姆及美國沃爾瑪總部反映問題。

從履歷上看，劉鵬并不遜色。他于2015年加入阿里巴巴，先后擔任天貓國際總經理、天貓進出口業(yè)務總裁、阿里巴巴集團副總裁兼B2C零售事業(yè)群總裁、淘天集團品牌業(yè)務發(fā)展中心總裁等職務。更早之前，他還在海爾、蘇寧、麥德龍集團萬得城中國以及好孩子擔任過高管。這些經歷足以說明他的能力與經驗。

然而，就在他上任消息公布之初，已有用戶流露出不滿情緒。隨后，用戶發(fā)現(xiàn)山姆APP進行改版，部分商品的展示圖片從原本簡潔的白底實物圖，換成了烹飪后的成品圖或帶有鮮艷背景的氛圍圖。

左圖：改版后的APP；右圖：改版前的APP

這一改動迅速“點燃”本就不滿的用戶，認為劉鵬帶來了“阿里味”，山姆官方小紅書賬號的評論區(qū)被“辭退阿里高管”刷屏，相關詞條沖上熱搜。

11月3日晚，山姆會員商店發(fā)布聲明并強調，改動始于8月，似有意撇清與新高管的關聯(lián)，平息輿論質疑。但網友依舊不買賬：“加班到晚上10點發(fā)聲明是誰逼的？”

一次普通的人員變動，怎么就激起了如此強烈的用戶反彈？

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劉鵬為何成為眾矢之的？

這一次大規(guī)模的抵制“運動”，表面看是針對劉鵬，實則是消費者對山姆近年來一系列問題長期不滿的總爆發(fā)。

2024年，山姆在中國市場迎來高光時刻：會員們?yōu)槠湄暙I了超過1000億元的營收，業(yè)績占沃爾瑪中國總營收的三分之二，使其成為中國首個突破千億規(guī)模的外資零售企業(yè)。

伴隨業(yè)績增長的是快速擴張。2020年起每年開店5-6家，2024年提速開店計劃至每年6-7家，2025年又更新至年均8-10家。截至目前，山姆會員店在中國擁有58家門店，并逐步下沉至昆山、晉江、張家港等縣級市。

會員規(guī)模同樣迅速膨脹。據(jù)市場消息，2019年山姆中國的會員數(shù)量接近200萬，2020年為300萬，2024年底為860萬左右，截至2025年6月，山姆中國付費會員數(shù)已突破900萬——一座特大城市的人口體量。

但今年夏天，中國的會員先是被一枚“低糖版好麗友派”惹怒。雖然號稱山姆獨家特供，但商品配料表中的起酥油（含反式脂肪）與宣傳的低糖標簽不符。同時，山姆下架了一批在消費者視角下的高復購產品，如低糖蛋黃酥、楊枝甘露、太陽餅，引起了諸多不滿。

部分商品質量也被質疑品控降級。有網友曬出，同樣是標價36.8元的MM（Member’s Mark，山姆自有品牌）有機大豆，去年買的黃豆1級質量，標明非轉基因，今年變成了3級。

山姆耍的小心眼兒還不止這些。不少會員指出，很多國產商品披上了洋馬甲。如山姆里的盼盼被改成了Panpan，“Panpan法式泡芙”盒子上寫著La Pate a choux（“泡芙”的法文）；而山姆里的“Charcheer”其實就是恰恰，賣“意式火腿堅果仁”；徐福記、喜之郎、衛(wèi)龍等童年品牌也紛紛“改頭換面”，以高纖維、低GI、進口風味等標簽重新亮相。

與此同時，產品質量事件頻發(fā)。光2024年9月，10天內，山姆連續(xù)被曝出5起食品安全問題，包括深圳前海店的牛奶包裝附著黑色蟲卵、南京店果汁飲料漂浮異物、常州店鮮肉月餅吃出牙齒等。

可見，用戶的情緒并非一日之寒。從好麗友派一個單品開始，不滿逐漸蔓延至更多商品，轉向負責采購的高管，最終形成了一個全新的輿論風向——山姆選品的問題，是目前的國人高管造成的。

此次App圖片改版，徹底點燃了積壓的質疑，這種“淘寶風”的圖片處理方式，與山姆一貫的真實展示理念背道而馳。此時上任山姆中國總裁的劉鵬，自然成為眾矢之的。

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誰是“罪魁禍首”？

此次輿論風波之所以迅速發(fā)酵，在于中國消費者對食品安全的高度敏感，以及對外來高管是否真正理解并堅守山姆初心的普遍懷疑。

自2008年“三鹿奶粉事件”以來，公眾對國內食品安全的信任基礎受到嚴重沖擊。此后，“地溝油”“瘦肉精”“腳踩酸菜”等事件的接連曝光，更加深了消費者的戒備心理。

在這種背景下，以嚴苛選品和品質承諾立身的山姆，自然被寄予了更高的期望。可以說，會員支付年費，購買的不僅是商品，更是一套“值得信賴的生活秩序”。當這套秩序因品控問題出現(xiàn)裂痕時，商業(yè)模式的根基便開始動搖。

中國食品產業(yè)分析師朱丹蓬則認為，山姆選品問題頻出，與其近兩年的高速擴張直接相關。2019年1月，山姆在中國才只有23家門店。但是到今年年底，門店將超過60家，翻了一倍多；會員數(shù)量從約300萬暴漲至900萬。產能要同步提升一個數(shù)量級，壓力迅速傳導至供應商端。

很多原本小而美的優(yōu)質供應鏈難以跟上如此快速的擴張節(jié)奏，即便立即建廠，投產也需一至兩年周期。為填補產能缺口，山姆開始引入規(guī)模大、供貨快的大眾化品牌。但這些品牌的產品本就有“平價”的消費者認知，即便符合山姆標準，也會讓會員產生“品質下降”“隨處可買”的落差感。

與此同時，快速擴張對品控體系構成了直接挑戰(zhàn)。《超市周刊》曾報道，山姆的供應商審核周期從90天壓縮至45天，冷庫抽檢頻次也減半。審核流程的簡化，客觀上增加了品控漏洞出現(xiàn)的概率。

但這種快速擴張也無法停下。在外部，Costco、Fudi、麥德龍、M會員店等同行的出現(xiàn)以及增長讓山姆壓力倍增；在內部，傳統(tǒng)大賣場衰落，沃爾瑪中國的門店數(shù)量從2020財年的412家減少到2024財年的296家。對山姆而言，為了守住市場、讓財報增長，必須繼續(xù)擴張。

與此同時，管理層的轉變，加劇了這種信任危機。

新零售專家鮑躍忠分析認為，在當前市場環(huán)境下，消費者對企業(yè)的認知與管理者人設變得至關重要。他以京東為例，認為其塑造了“做實事”的消費者認知，而阿里系在某種程度上因“周報文化”“末位淘汰”等職場模式，給公眾留下更側重數(shù)據(jù)驅動決策與流程優(yōu)化的印象，與山姆一直以來強調的“會員第一”形象存在潛在沖突。

更有多起阿里收購案例，如口碑、銀泰、大潤發(fā)等被阿里收購后逐漸失去行業(yè)領先地位，就有網友以極具負面色彩的“行業(yè)百草枯”來形容阿里，意指其流量導向的運營模式，可能“帶壞行業(yè)風氣、影響外企和傳統(tǒng)企業(yè)”，進一步加深了用戶對山姆未來的擔憂。

因此，當阿里系高管上任與品控問題頻發(fā)、App換圖在時間線上重疊時，消費者的邏輯鏈條就變成了：阿里系高管入職→運營邏輯轉向→品控標準下滑→商品問題增多。盡管這一推斷缺乏實證，卻在情緒驅動下成為許多會員的共識。

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最后

消費者選擇山姆，他們選擇的不僅是商品，更是一套關于“精選、品質、放心”的承諾體系。此次App換圖爭議，不過是為積累已久的質疑找到了一個引爆點。從品控降級到食品安全事件，從商品穿上“洋馬甲”到高管背景質疑，山姆正面臨進入中國市場以來最嚴峻的考驗。

當信任徹底瓦解時，再精致的圖片包裝、再頻繁的營銷動作，也難以留住人心。在高速擴張與品質堅守的平衡木上，山姆必須做出選擇。