爭(zhēng)鳴：業(yè)務(wù)難做的鍋，決不能簡(jiǎn)單地扣在“辦公室人員”頭上

作者丨陳文石

校審丨汪海排版丨葛暢

當(dāng)“業(yè)務(wù)難做”成為集體嘆息

近日，「新經(jīng)銷」發(fā)布了一篇文章《業(yè)務(wù)難做，一半是辦公室人員造成的》，流傳甚廣。

文章的觀點(diǎn)很明確：一線業(yè)績(jī)上不去，很大一部分原因在于總部和職能人員“以精細(xì)化管理為名”，用無盡的表格、會(huì)議、考核和匯報(bào)，綁架了業(yè)務(wù)員的時(shí)間和熱情。

這篇文章的共鳴度很高。幾乎每個(gè)行業(yè)的銷售群里，都能聽到類似的抱怨——

“我們不怕競(jìng)爭(zhēng)，就怕被自己的公司拖垮。”

但如果把視線拉高一點(diǎn)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)：

這種說法雖然抓住了現(xiàn)象的表面，卻忽略了問題的本質(zhì)。

讓辦公室人員背鍋，也許情緒上很解氣，但除了制造對(duì)抗之外，對(duì)于改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)毫無幫助。甚至，這種思維之下會(huì)永遠(yuǎn)失去真正解決問題的機(jī)會(huì)。

事實(shí)上，辦公室人員的確有一定責(zé)任，但把一半的責(zé)任都甩給他們，這種判斷簡(jiǎn)單、片面、也淺薄。

真正的問題，不在辦公室，而在“主席臺(tái)”。

問題不在辦公室，而在主席臺(tái)

為什么職能體系會(huì)越來越繁瑣、為什么考核層層加碼、為什么“精細(xì)化管理”變成“繁瑣化操作”？

表面上看，是辦公室的人太多、太細(xì)；

實(shí)際上，是“主席臺(tái)上”的人——那些決定管理邏輯和組織方向的老板、董事長(zhǎng)、總部高層——在用舊邏輯應(yīng)對(duì)新環(huán)境、新問題。

在增量時(shí)代，增長(zhǎng)有慣性，企業(yè)的信任成本低。只要結(jié)果好，老板不會(huì)深究過程；

但在存量時(shí)代，增長(zhǎng)停滯，老板的焦慮會(huì)無限放大。

于是，很多強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)主——特別是那些一線出身、熟悉市場(chǎng)套路的老板——在增長(zhǎng)受阻時(shí)，會(huì)本能地將責(zé)任歸咎于一線。

他們認(rèn)為：“不是市場(chǎng)不行，是你們不拼了。”

“不是環(huán)境差，是你們懶了。”

這種“不信任”，才是所有“制度過密”、“考核過度”的源頭。

于是總部層層加碼、職能照章辦事、一線被不斷“微操作”。

最終形成一個(gè)怪圈：

越難增長(zhǎng)→越想靠管理解決→管理越繁→一線越低效→增長(zhǎng)更難

這不是“辦公室人員制造的問題”，而是整個(gè)組織信任機(jī)制崩塌后的連鎖反應(yīng)。

辦公室人員也許冤枉，但總部領(lǐng)導(dǎo)不冤

我們必須承認(rèn)：很多辦公室人員確實(shí)是“執(zhí)行者”，而非“發(fā)起者”。

他們中有不少人本身就是從一線成長(zhǎng)起來的，知道太多流程與表格“用處不大”，但面對(duì)上級(jí)壓力，又不得不執(zhí)行。

他們的“多事”，其實(shí)是一種“不得不”。

畢竟在強(qiáng)勢(shì)老板的企業(yè)中，最危險(xiǎn)的行為就是“唱反調(diào)”。

因此，這個(gè)體系的真相是——

老板要求“精細(xì)化”，高層層層拆解，職能部門負(fù)責(zé)執(zhí)行，最終變成“過度管控”的現(xiàn)實(shí)。

但在這個(gè)過程中，高層領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)不冤枉。

因?yàn)檎嬲芨淖児芾砟Ｊ降模挥兴麄儭?/p>

一個(gè)有擔(dān)當(dāng)?shù)墓芾碚撸瑧?yīng)該在執(zhí)行與理性之間找到平衡，而不是盲目逢迎老板意志。

遺憾的是，這樣的管理者往往最早“陣亡”。許多管理者為了尋找存在價(jià)值，甚至?xí)夂头糯罄习宓囊鈭D，把業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)折騰得痛不欲生。

于是，這個(gè)企業(yè)組織文化就慢慢滑向“唯上不唯實(shí)”的深淵。

業(yè)務(wù)難做，真問題在于戰(zhàn)略與產(chǎn)品

當(dāng)“精細(xì)化管理”成了應(yīng)對(duì)一切問題的萬能藥時(shí)，企業(yè)往往就已經(jīng)偏離了根本。

今天大多數(shù)企業(yè)業(yè)務(wù)難做，不是因?yàn)闃I(yè)務(wù)員不努力、辦公室人太多，而是企業(yè)戰(zhàn)略層面出了問題。

市場(chǎng)已經(jīng)從“增量擴(kuò)張”變成“存量競(jìng)爭(zhēng)”。

在這樣的背景下，決定業(yè)績(jī)優(yōu)劣的關(guān)鍵早已不是“誰更勤奮”，而是：

• 產(chǎn)品創(chuàng)新能否跟上消費(fèi)者變化？
• 渠道策略能否匹配零售新格局？
• 組織反映能否應(yīng)對(duì)新渠道與新消費(fèi)的速度？

這些問題，沒有一個(gè)是一線能解決的。

它們?nèi)繉儆诳偛繎?yīng)該解決的命題。

如果戰(zhàn)略方向錯(cuò)了，管理就會(huì)成為遮羞布；如果產(chǎn)品沒有競(jìng)爭(zhēng)力，考核再精密也沒用；如果組織的信任機(jī)制壞了，再多流程也只會(huì)制造摩擦。

所以，“業(yè)務(wù)難做”的真正根源，不在執(zhí)行端，而在決策端。

一線只是承壓者，不是問題制造者。

給老板的三個(gè)建議

如果企業(yè)想走出“辦公室與一線對(duì)立”的怪圈，需要三個(gè)基本改變：

1. 總部要管總部的事

總部該關(guān)注的是方向、資源、戰(zhàn)略，而不是一線的每一個(gè)動(dòng)作。

中國(guó)市場(chǎng)幅員遼闊、層級(jí)復(fù)雜，任何總部“微操式管理”都會(huì)帶來巨大的風(fēng)險(xiǎn)。

總部越越俎代庖，區(qū)域越失能，組織就越僵化。

2. 目標(biāo)要從“唯增長(zhǎng)”轉(zhuǎn)向“經(jīng)營(yíng)健康”

增長(zhǎng)是結(jié)果，不是目的。

在存量時(shí)代，企業(yè)需要更關(guān)注盈利質(zhì)量、渠道穩(wěn)定、品牌健康，而不是一味沖量。

過度的目標(biāo)壓力，會(huì)逼迫銷售采取極端手段——壓貨、低價(jià)、摻量——短期漂亮，長(zhǎng)期失血。

3. 從信任出發(fā)，重建總部與一線的“經(jīng)營(yíng)共同體”

真正高效的企業(yè)，不是管出來的，而是共同經(jīng)營(yíng)出來的。

總部與一線不是“管理者與被管理者”，而是一個(gè)共同承擔(dān)市場(chǎng)壓力、共享成果的團(tuán)隊(duì)。

總部提供工具與標(biāo)準(zhǔn)，一線反饋市場(chǎng)與洞察，雙方形成“滾動(dòng)修正”的動(dòng)態(tài)機(jī)制。

當(dāng)信任重建，效率自然提升；當(dāng)信任缺失，再多考核也是空轉(zhuǎn)。

結(jié)語：別讓誤判成為組織的毒藥

“辦公室人員讓業(yè)務(wù)難做”這種觀點(diǎn)，看似犀利，其實(shí)危險(xiǎn)。

因?yàn)樗屍髽I(yè)誤以為，只要“減少職能”、“精簡(jiǎn)流程”就能解困。

但那只是治標(biāo)不治本。

真正的解法是：

把權(quán)責(zé)歸位，把目標(biāo)科學(xué)化，把信任重建起來。

業(yè)務(wù)的難，不只是因?yàn)檗k公室人太多，而是因?yàn)槠髽I(yè)在舊邏輯下，仍在用“控制”對(duì)抗“復(fù)雜”。

要想讓業(yè)務(wù)重新好做，企業(yè)必須重新學(xué)會(huì)用“信任、系統(tǒng)與理性”管理增長(zhǎng)。