電廠 | 是時候重新評估蔚來了

作者 李文

在推出樂道L90、5566煥新、全新ES8換代并贏得幾乎一面倒好評后，蔚來的銷量終于再創歷史新高。

10月，蔚來公司交付新車40,397臺，同比增長92.6%。其中，蔚來品牌交付新車17,143臺；樂道品牌交付新車17,342臺；firefly螢火蟲品牌交付新車5,912臺。截至目前，蔚來公司已累計交付新車913,182臺。其中，蔚來品牌累計交付新車779,319臺；樂道品牌累計交付新車107,621臺；firefly螢火蟲品牌累計交付新車26,242臺。

過去幾年間，蔚來無數次被當作友商和媒體暗中拉踩的參照對象。不同于那些以單車為核心、分散作戰的品牌，即使如今蔚來已形成“蔚來—樂道—螢火蟲”三品牌矩陣，即便它擁有個性化最多的車型家族、以及包括換電、自研芯片在內的深厚技術護城河，人們在談論它時，仍然習慣只說一個名字——蔚來。

這份獨特性造就了蔚來，也讓它承受了更多放大鏡下的注視。李斌的每一句話都被解讀，財報能否達標、盈利目標能否兌現都成了“公共事件”。每一次銷量波動、每一場車型換代都被過度分析，甚至在過去幾年里，蔚來幾乎每年都被“判過死刑”，又一次次從懸崖邊走回賽道。

但這一次，蔚來的答卷讓質疑者無太多話可說。

或許蔚來確實擅長在逆風中翻盤。但更深層的事實是：作為一家走到第11個年頭的企業，把每一次反彈都歸結為“運氣”，已經是對它最大的誤讀。要真正理解蔚來，就必須重估它身后那套體系的含金量。

專注產品，是蔚來的信任基礎

蔚來的故事，總是在理想與現實之間搖擺。它生于信仰，也活在質疑里。

但汽車產業的鐵律從未改變：真正能穿越周期的，不是理念，而是產品。

過去的蔚來代表了新勢力造車的浪漫極致——講用戶文化、講品牌溫度、講未來愿景。可當市場浪潮退去，人們發現，那些溫柔的理想并不能抵御寒冬。于是，從2024 年開始，蔚來選擇了一條更艱難但更正確的路：把一切重新拉回產品本身。

從樂道L90 的爆發，到全新ES8 的換代成功，再到5566 家族的全面煥新，這家公司重新學會了“競爭”。L90 不再是極致創新的概念車，而是一輛能在主流家庭市場立足的量產SUV；全新ES8 也不再沉溺于豪華敘事，而是以續航、空間、價格和體驗重新拉近與用戶的距離。

正如蔚來創始人、董事長、CEO李斌所言，汽車公司產品有三個競爭，最底層是技術路線，然后是產品規劃，最后是產品定義。“產品定義有時候我們做的還不錯，但有時候確實也有很多地方可以做的更好。”李斌說，“我們在全新ES8上，作為一款三代迭代的產品，肯定也有很多以前的經驗教訓，主要是在感知價值、用戶的高感知價值方面，我們要讓用戶能看得到，高頻感知的價值。所以冰箱、彩電、大沙發，我們都做到極致，再加上超越大家想象的空間、能耗、智能化各個方面的體驗，大家就能看到這個車到底好在哪兒了。”

比如樂道L90的前備艙，就是個非常典型的例子：樂道L90的前備箱容積是是中國市場之最，也是消費者第一眼就能感知，且幾乎無需學習成本就能獲得出色體驗的產品賣點——李斌曾多次表示，L90的“前備箱”，其實是“前備艙”。240L的前備艙再加上后備箱，樂道L90擁有670L的儲物空間，對用戶來說是高頻高感知高收益。“高頻每天都可以用得上，高感知一下子可以看得懂，高收益更不用說了”，李斌表示，“上海一平米的房子值多少錢，北京一平米的房子值多少錢，這個折成房子很貴了，空間收益巨大”。

在另一端，firefly 螢火蟲讓蔚來品牌的光譜更完整。它不是旗艦，也不是爆款，卻以“小而美”的姿態回應年輕用戶的生活方式，成為蔚來品牌力最具溫度的注腳。兩萬臺的交付、64 天達成里程碑，這不只是“小車賣得好”的結果，更是“蔚來文化”的回響——旗艦穩、主力強、邊界活。

過去的蔚來習慣被冠以“服務型公司”，溫柔、體貼，卻不夠高效。如今，這家公司用最明確的指標證明，它的底層邏輯正在重寫，亮眼的銷售數字不只是銷量反彈，更是體系兌現的信號——當自研、成本、組織三條線同時進入正向循環時，信任終于開始回報。

支撐這場反彈的，不是短期的市場策略，而是蔚來在底層技術與體系能力上的長期積累。過去幾年，它把更多資源投入到“不可見”的部分——那些決定一臺智能電動車體驗上限與安全下限的核心能力。正是在這樣的背景下，李斌提出了“智能電動汽車的新三大件”：智駕芯片、全域操作系統和智能底盤。

自研5nm 智駕芯片NX9031 量產上車，單顆算力超1000 TOPS；“蔚來世界模型NWM”面向40 萬輛Banyan 車型推送；全域OS 與智能底盤的融合讓蔚來真正實現了從軟件定義汽車到機械智能協同的跨越。

這些長期投入帶來的，不只是“造得更穩”的能力，更是“造得更久”的底氣。自研芯片上車讓單車成本下降約1 萬元，全域OS 降低了外部依賴，換電體系與NT 平臺協同進一步壓縮制造周期。蔚來終于把理想主義轉化為現實收益，也讓曾被質疑的“長期主義”，第一次顯得如此具體而有力。

蔚來不再依賴敘事去贏得理解，而是靠兌現去重建信任。

這一次，它贏得的不只是銷量，還有最珍貴的東西——被堅持相信的權利。

從長板到無短板

蔚來曾經被視為“長板很長、短板也明顯”的典型。它的長板是品牌與服務，是那種能讓用戶在一次次交付和使用中感受到信任的“溫度”；短板則是節奏慢、成本高、效率低。過去幾年，蔚來似乎被困在這場悖論中——理想太多，執行拖后腿。

2025年的蔚來，不一樣了。樂道L90 與全新ES8 能在同一季度完成投產、交付與爬坡，背后正是CBU（基本經營單元）機制帶來的體系提效。每一款車都有獨立的經營賬本，從研發到銷售全鏈條清晰歸責，問題能被快速發現、快速解決。蔚來從“慢工出細活”，真正變成了“快工也出精品”。

效率的提升也來自于“算賬思維”的回歸。CBU 推行后，講不清楚投入產出關系的項目很難立項，自研芯片和全域操作系統上車，單車成本下降約一萬元；供應鏈通用化、NT 平臺協同讓生產周期進一步壓縮。毛利率重回15%，目標直指20%，經營現金流也在二季度實現轉正。蔚來第一次不是靠融資活下來，而是靠體系能力活得更好。

與此同時，三品牌協同的價值開始顯現。蔚來、樂道、螢火蟲共用平臺與供應鏈，共擔研發成本，形成真正的內部循環。蔚來自研芯片和軟件棧開始下放，換電體系貫通全系車型，一體化效應逐漸釋放。蔚來公司三品牌矩陣僅用時10個月已清晰成型，迅速展現出強大的市場潛力，開始進入“戰略收獲期”，蔚來公司率先駛出了中國汽車多品牌戰略的無人區，引領新造車公司走出多品牌路線。

這一次的回歸，不是一場情緒的反彈，而是一場體系的自證。蔚來的長板依舊鋒利，而短板正在補齊，產品、組織和技術的確定性，有力的對沖行業的不確定。經歷十年的理想與現實的拉扯后，蔚來證明了理想主義并非脆弱的代名詞——它可以被拆解、被計算、被重組，然后以另一種方式延續。當樂道在規模中站穩，螢火蟲在個性中出圈，蔚來品牌重新贏得主流市場的尊重——蔚來正在用最硬核和客觀的方式，兌現最初的浪漫。

或許這才是蔚來的真正底色：長期主義不死，但必須經得起現實的檢驗。