每經熱評︱以60%股權，換一個更懂中國的星巴克

每經評論員 孫宇婷

當星巴克咖啡在中國市場飄香26年后，這家全球咖啡巨頭作出了入華以來最具戰略意義的決策：引入本土資本博裕投資共同成立合資公司，并讓出至多60%的控股權。這一股權結構的重大調整之所以引發高度關注，不僅因為主角是大眾熟知的星巴克，更關鍵的是，它標志著一個時代的拐點——曾經，知名跨國品牌僅憑全球品牌光環就能在中國市場所向披靡，而如今，這樣的日子一去不復返，深度本土化成為跨國品牌在華發展的必然選擇。

當下的中國咖啡市場，正經歷一場前所未有的價格洗牌。從瑞幸、庫迪推出的9.9元/杯咖啡，到外賣平臺上出現的5元/杯產品，再到部分品牌近期將線下價格下探至2.9元/杯，極致性價比的浪潮不斷沖擊著市場。在這樣的競爭環境下，曾經讓星巴克引以為傲的品牌溢價，正面臨著日益嚴峻的挑戰，這也為其引入本土資本的戰略調整埋下了伏筆。

事實上，星巴克這一戰略調整與麥當勞中國變身“金拱門”、百勝中國引入春華資本的做法一脈相承。而歷史數據也充分證明了“資本+經營”雙本土化模式的強大威力：麥當勞中國在引入中信資本后，門店數量從2017年的2500家激增至目前的近8000家；百勝中國旗下的肯德基門店數量更是突破了12000家。

此次合資中，星巴克讓渡的是企業經營的主導權（即控股權），這一舉措可解讀為：為了在中國市場實現更長遠的生存與發展，星巴克主動交出了部分“如何做”的決策權。在新的市場現實面前，這并非退縮，而是星巴克為更長久地扎根中國市場所選擇的、更具智慧的“進攻”策略。它清晰地表明，星巴克已然承認，在當下的中國市場，深刻的本土洞察比純粹的全球品牌光環更具商業價值。

作為中國領先的另類資產管理公司，博裕投資的價值遠不止于資本實力，更在于其對本土市場的深刻理解與豐富資源。星巴克董事長兼首席執行官倪睿安（Brian Niccol）明確表示，選擇博裕投資，正是看中其“在本地市場的經驗與專長”，尤其是在“中小城市及新興區域”的拓展能力。這一表態也直接預示了星巴克中國未來的重要戰略方向——從一二線城市相對飽和的市場，向更廣闊的下沉市場進軍。

中國地域遼闊，消費層次呈現多元化特征。從一線城市到縣域鄉鎮，消費者對咖啡的認知程度、接受度以及消費能力都存在顯著差異。如何在保持自身品牌調性的同時，實現產品、價格、營銷策略的精準本土化，成為星巴克當前面臨的核心挑戰。而博裕投資的深度介入，有望為星巴克提供更接地氣的市場洞察與運營策略，幫助其避免“水土不服”的困境，更順利地融入本土市場。

從更宏觀的視角來看，星巴克的這一舉措也印證了一個不爭的事實：跨國企業在華的游戲規則已經徹底改寫。過去，外資品牌往往憑借品牌優勢與標準化運營就能在市場中所向披靡；但如今，在中國本土品牌迅速崛起、市場競爭日趨白熱化的新環境下，深度本土化已成為跨國企業的必然選擇。而且，這種本土化不再局限于產品研發、市場營銷等層面，更深入到了股權結構、供應鏈管理和決策機制等核心環節，全方位融入中國市場生態。

值得玩味的是，在此次合資架構中，星巴克精心設計了一種“形散而神不散”的平衡策略。它雖然讓渡了合資公司的控股權，卻牢牢掌控著品牌與知識產權的所有權。這一安排極具深意，為其未來可能推行的“特許經營”模式埋下了關鍵伏筆。

一直以來，星巴克采用的直營模式雖能有效保障產品品質與消費體驗，但在面對需要“閃電戰”般快速擴張的下沉市場時，卻往往顯得步伐遲緩，難以跟上市場節奏。一旦未來開放加盟，星巴克便能以品牌授權者的身份，通過一套嚴密的品牌標準與運營體系，高效管控成千上萬家門店。這也就意味著，無論前臺的經營股權呈現怎樣的多元化格局，后臺的品牌核心與品質底線依然牢牢掌握在星巴克手中。

展望未來，雙方計劃將中國門店規模從目前的8000家拓展至20000家，這一宏大目標充分凸顯了中國市場在星巴克全球戰略版圖中的重要地位。不過，在激烈的價格戰與同質化競爭并存的市場環境中，合資公司接下來將面臨現實考驗：如何在維護品牌價值、保持盈利能力的同時，順利實現規模擴張，找到三者之間的平衡點。

歸根結底，咖啡作為一種消費品，市場競爭終究要回歸到消費者體驗這一本質。博裕投資合伙人黃宇錚提到的“更創新、更本土化體驗”，正是對這一本質的精準回應。如今，中國消費者日益成熟，需求也更加多元，單純依靠品牌光環已不足以維持市場地位。唯有持續進行產品創新、不斷升級消費體驗，才能真正贏得消費者的長期青睞，在市場競爭中站穩腳跟。

當咖啡的香氣與資本的力量相遇，星巴克中國的這一新篇章，不僅關乎一家企業的未來命運，更將成為跨國品牌在中國市場進化發展的重要參照。在全球消費市場格局正在重塑的當下，這一案例所蘊含的價值，早已遠遠超出了一杯咖啡所承載的溫度與香氣。