麥當(dāng)勞中國(guó)創(chuàng)業(yè)元老、管理培訓(xùn)專家章義伍：以規(guī)范基因促規(guī)模擴(kuò)張

麥當(dāng)勞中國(guó)創(chuàng)業(yè)元老、管理培訓(xùn)專家章義伍接受《紅人面對(duì)面》欄目組專訪，結(jié)合自身參與麥當(dāng)勞中國(guó)首店開發(fā)、市場(chǎng)拓展的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，解析 “流程體系” 如何成為餐飲企業(yè)突破增長(zhǎng)瓶頸、實(shí)現(xiàn) “蝶變躍升” 的關(guān)鍵，并為中小餐企流程建設(shè)提供落地建議，預(yù)判未來三到五年行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系發(fā)展趨勢(shì)。

9月 23日，由廣州市商務(wù)局指導(dǎo)，世界中餐業(yè)聯(lián)合會(huì)、紅餐網(wǎng)聯(lián)合主辦的2025 中國(guó)餐飲品牌節(jié)(第 34屆HCC餐飲產(chǎn)業(yè)博覽會(huì))在廣州舉辦。期間，麥當(dāng)勞中國(guó)公司創(chuàng)業(yè)元老、管理培訓(xùn)專家章義伍接受了《紅人面對(duì)面》欄目組的專訪，以下為專訪實(shí)錄:

01.本屆品牌節(jié)以 “蝶變?躍升” 為主題，您如何理解這一主題對(duì)餐飲行業(yè)的意義？

章義伍：“蝶變?躍升” 的主題很有深意 ——“蝶變” 是從 “爬行” 到 “飛行” 的本質(zhì)改變，對(duì)應(yīng)餐飲企業(yè)需重構(gòu)管理基因，才能跳出傳統(tǒng)增長(zhǎng)模式；“躍升” 則是 “積蓄力量后的縱身突破”，要求行業(yè)在當(dāng)下競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，明確未來三年的核心能力方向。

當(dāng)前中國(guó)餐飲業(yè)面臨不小的挑戰(zhàn)，既要 “活下去”，還要 “活得精彩”，這就需要新的基因注入力量?！败S升” 的關(guān)鍵在于 “汲取力量”—— 品牌節(jié)參會(huì)嘉賓們能從不同視角，分享各領(lǐng)域的技術(shù)與趨勢(shì)，讓人對(duì)未來充滿期待，也能讓餐飲人看清未來三年該積蓄哪些力量。

02.您如何看運(yùn)營(yíng)體系，特別是流程復(fù)制對(duì)企業(yè)躍升的作用？

章義伍：我在麥當(dāng)勞工作 7-8 年，深刻體會(huì)到：世界級(jí)餐飲品牌的成功，從不是靠單一產(chǎn)品，而是靠 “流程驅(qū)動(dòng)的規(guī)?；芰Α薄｛湲?dāng)勞能成為全球餐飲霸主，核心是 “以流程為基因”—— 選址有標(biāo)準(zhǔn)流程、開店有倒計(jì)時(shí)流程、值班管理、食品安全、供應(yīng)鏈管理均有明確規(guī)范，最終實(shí)現(xiàn) “用一流流程武裝三流員工，創(chuàng)造一流業(yè)績(jī)”。

這種模式的價(jià)值很直觀：一方面，能將平凡員工培養(yǎng)成標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行者，大幅降低人力成本與出錯(cuò)概率；另一方面，人才復(fù)制速度極快 —— 麥當(dāng)勞在中國(guó)如今一年能開 1000 家店，巔峰時(shí)全球每 3 小時(shí)開 1 家店，一天新增 8 家店，靠的就是流程的可復(fù)制性。對(duì)企業(yè)而言，打造 “不依賴能人的流程體系”，既能減輕管理者負(fù)擔(dān)，又能讓組織擺脫 “規(guī)模越大、管理越亂” 的困境，真正實(shí)現(xiàn) “蝶變式增長(zhǎng)”。

03.您曾在麥當(dāng)勞中國(guó)早期參與流程、訓(xùn)練和營(yíng)運(yùn)體系建設(shè)。能否分享一些經(jīng)驗(yàn)，告訴我們體系建設(shè)是怎樣幫助麥當(dāng)勞實(shí)現(xiàn)規(guī)?；⑿驶模?/strong>

章義伍：麥當(dāng)勞進(jìn)入中國(guó)初期的 “慢”，正是為了后來的 “快”。作為麥當(dāng)勞中國(guó) “黃埔一期” 成員，我們?cè)缙诿媾R兩個(gè)核心問題：團(tuán)隊(duì)無餐飲經(jīng)驗(yàn)，且麥當(dāng)勞有個(gè)特殊原則 —— 不招有餐飲背景的人。之所以有這個(gè)底氣，是因?yàn)辂湲?dāng)勞有 “經(jīng)過全球 100 多個(gè)國(guó)家驗(yàn)證的流程體系”。

前三年，我們從美國(guó)引進(jìn) 30 個(gè)核心業(yè)務(wù)流程，翻譯成中文后落地：小到炸薯?xiàng)l的油溫、煎牛肉餅的時(shí)長(zhǎng)，大到食品安全檢查、門店值班管理，每個(gè)崗位流程都配套錄影帶教學(xué)。我原本是大學(xué)老師，毫無餐飲經(jīng)驗(yàn)，卻能通過學(xué)習(xí)九項(xiàng)流程化核心能力，成長(zhǎng)為餐廳經(jīng)理。這種模式下，員工上崗一天與上崗一個(gè)月的服務(wù)、操作標(biāo)準(zhǔn)完全一致，真正實(shí)現(xiàn) “人才快速?gòu)?fù)制”。

這三年麥當(dāng)勞僅開 3 家店，看似慢，實(shí)則在做 “流程本土化磨合”—— 最終僅需調(diào)整個(gè)別細(xì)節(jié)，99.9% 的流程完全適配中國(guó)市場(chǎng)。隨后三年，依托成熟體系，麥當(dāng)勞快速開出 30 家店；如今三年能開 3000 家店，正是 “先建體系、再擴(kuò)規(guī)?！?的必然結(jié)果。反觀很多餐飲企業(yè)做到 1 億規(guī)模就停滯，核心是沒解決 “人才復(fù)制難題”：找 10 個(gè)能人難，復(fù)制 100 個(gè)能人更難，但麥當(dāng)勞靠流程一年能復(fù)制 18000 個(gè)店長(zhǎng)，這就是體系的力量。

04.面對(duì)如今競(jìng)爭(zhēng)更復(fù)雜、人員流動(dòng)性更高、消費(fèi)者需求更敏感的環(huán)境，哪些流程是最先需要“破舊立新”的？

章義伍：企業(yè)優(yōu)化流程，就像個(gè)人養(yǎng)生要先 “體檢”—— 先找到問題，再針對(duì)性調(diào)整。從行業(yè)共性看，需重點(diǎn)聚焦三大流程板塊：

第一是戰(zhàn)略流程。麥當(dāng)勞每年都會(huì)制定 “三年戰(zhàn)略規(guī)劃”，再拆解為年度目標(biāo)、季度執(zhí)行（即 “3-1-Q” ），覆蓋戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、分解、執(zhí)行、評(píng)估全環(huán)節(jié)。

第二是人員流程。戰(zhàn)略落地終究靠人，需建立 “招、用、育、留、裁” 的一套完整的人力資源規(guī)劃體系，核心是 “讓人懂戰(zhàn)略、能落地”。

第三是運(yùn)營(yíng)流程。這是餐飲企業(yè)的 “基本功”，核心包括兩塊：一是供應(yīng)鏈管理，將供應(yīng)商分級(jí)（A 級(jí) 1 家、B 級(jí) 2 家），降低管理成本、保障食材穩(wěn)定；二是單店運(yùn)營(yíng)，麥當(dāng)勞將其拆解為 30 個(gè)業(yè)務(wù)流程+12 個(gè)管理流程，實(shí)現(xiàn)全球復(fù)制 —— 我去過新加坡、印尼、美國(guó)的麥當(dāng)勞，除語言不同，流程完全一致，這就是運(yùn)營(yíng)流程的價(jià)值。

需要強(qiáng)調(diào)的是，好流程不是僵化的 SOP 文檔，而是 “工作導(dǎo)航儀”—— 能指導(dǎo)員工少犯錯(cuò)、提效率；是 “人才復(fù)印機(jī)”—— 能快速培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)化團(tuán)隊(duì)；是 “問題避雷針”—— 能提前規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，且需根據(jù)市場(chǎng)變化靈活迭代。

05.在流程復(fù)制過程中，最常見的阻礙與誤區(qū)有哪些？

章義伍：流程落地難，根源幾乎都在 “人”，核心有三大誤區(qū)需規(guī)避：

第一是認(rèn)知偏差。很多企業(yè)把流程等同于 “流程圖”“程序文件”，花大量時(shí)間做精美的文檔，卻沒人執(zhí)行。實(shí)則好流程的核心是 “能落地、能指導(dǎo)工作”，員工照做就能出標(biāo)準(zhǔn)品，這才是有價(jià)值的流程。

第二是投入不足。極少有企業(yè)高管或中層，能將 15% 以上的時(shí)間用于流程建設(shè)、維護(hù)與迭代。當(dāng)前是 “流程驅(qū)動(dòng)時(shí)代”，做菜、育人、定目標(biāo)、解問題都需流程支撐，若管理者不投入時(shí)間抓流程，體系就會(huì)流于形式。

第三是中層承接能力弱。店長(zhǎng)等中層是流程落地的 “最后一公里”—— 總部設(shè)計(jì)再好的流程，若店長(zhǎng)不會(huì)教、不會(huì)督，員工就不會(huì)執(zhí)行。麥當(dāng)勞的解決辦法很務(wù)實(shí)：70% 店長(zhǎng)從外部招聘大學(xué)生（知識(shí)儲(chǔ)備足，易理解流程邏輯），30% 從內(nèi)部晉升（熟悉品牌實(shí)際情況）；

同時(shí)配套激勵(lì)機(jī)制：?jiǎn)T工通過一個(gè)流程考核給 “銅點(diǎn)”，過半給 “銀點(diǎn)”，全通過給 “金點(diǎn)”，“點(diǎn)數(shù)” 直接與考核、升遷掛鉤，激發(fā)執(zhí)行動(dòng)力。

06.在為中小型餐飲品牌設(shè)計(jì)運(yùn)營(yíng)體系或流程復(fù)制模型時(shí)，您認(rèn)為最基礎(chǔ)、最關(guān)鍵的三個(gè)要素是什么？

章義伍：核心很簡(jiǎn)單 ——先列出一線門店的重復(fù)性工作清單。就像家庭中，媽媽每天做飯、洗衣、帶娃是重復(fù)性工作，需明確步驟；餐飲門店也一樣，廚房操作、大廳服務(wù)、客戶接待、線上接單，這些每天重復(fù)的工作，就是流程建設(shè)的起點(diǎn)。

中小品牌要聚焦 “門店” 這個(gè) “神經(jīng)末梢”—— 消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知，來自門店的每一次服務(wù)、每一份餐品，而非總部的宣傳。具體來說，可先梳理兩類核心流程：

業(yè)務(wù)流程：廚房出餐（如備菜、烹飪時(shí)長(zhǎng)）、大廳服務(wù)（如點(diǎn)餐、收銀）、線上引流（如外賣接單、客戶回復(fù)）；

管理流程：食品安全（如食材存儲(chǔ)、餐具消毒）、值班管理（如人員排班、高峰期應(yīng)對(duì)）、財(cái)務(wù)管理（如日結(jié)、成本核算）。

參考麥當(dāng)勞 “30+12” 流程模型，中小品牌的核心流程通常不超過 50 個(gè)，把這些流程做扎實(shí)，就是體系建設(shè)的 “基本功”。比如可按 “一周梳理一個(gè)流程” 推進(jìn)，半年就能理清核心環(huán)節(jié)。我在訓(xùn)練營(yíng)中常手把手教中小品牌寫流程：白天講設(shè)計(jì)邏輯，晚上讓團(tuán)隊(duì)實(shí)操編寫，次日點(diǎn)評(píng)修改，后續(xù)還會(huì)跟蹤優(yōu)化，就是為了讓流程真正落地。

07.展望未來三到五年，您怎么看中國(guó)餐飲行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)流程體系未來會(huì)發(fā)展成什么樣？

章義伍：當(dāng)前中國(guó)餐飲品牌競(jìng)爭(zhēng)激烈，但所有行業(yè)的機(jī)會(huì)都在競(jìng)爭(zhēng)中孕育，未來三年仍是餐飲人 “積蓄力量、實(shí)現(xiàn)躍升” 的關(guān)鍵期。

首先，行業(yè)會(huì)延續(xù) “大浪淘沙” 的格局：經(jīng)濟(jì)有周期，餐飲品牌也會(huì)經(jīng)歷 “從少到多、從多到過剩、從過剩到淘汰” 的過程，每年會(huì)有 10% 左右的企業(yè)因核心能力薄弱而被淘汰，這難以避免。畢竟行業(yè) “過?！?是現(xiàn)狀，年輕人也在改寫游戲規(guī)則，最終 “能力弱勢(shì)” 的企業(yè)會(huì)先被淘汰。

其次，行業(yè)集中度會(huì)越來越高。有些企業(yè)會(huì)意識(shí)到 “用規(guī)范化基因?qū)崿F(xiàn)規(guī)模化擴(kuò)展” 的重要性 —— 全球十大餐飲品牌有 9 個(gè)在美國(guó)，但沒人說美國(guó)是 “美食大國(guó)”，它們靠的就是體系。我希望未來三年，中國(guó)能有餐飲品牌躋身全球十強(qiáng)，就像瑞幸、海底撈已經(jīng)開始出海那樣。

中國(guó)不是 “環(huán)境不好”，而是 “同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)太激烈”，出海能成為 “東方不亮西方亮” 的新路徑，而 “流程體系” 正是品牌出海的核心支撐（比如山姆會(huì)員店、麥當(dāng)勞等，都是靠體系實(shí)現(xiàn)全球復(fù)制）。

第三，企業(yè)會(huì)更注重 “用體系降本增效”。面對(duì) “獲客成本高、人工成本高、運(yùn)營(yíng)成本高” 的現(xiàn)狀，“開源” 與 “節(jié)流” 始終是關(guān)鍵。希望中國(guó)餐飲老板們能把焦慮轉(zhuǎn)化為動(dòng)力，從 “改變基因、打磨流程” 入手，真正實(shí)現(xiàn) “蝶變與躍升”。