宗馥莉1年掌舵引爭議，700億業績難掩負面，辭任又回有隱情

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當“宗馥莉回歸娃哈哈”于10月25日登上百度熱搜榜首時，整個快消領域瞬間聚焦這一事件。這位在掌舵娃哈哈僅一年有余便宣布退出的“企二代”，為何在短短40余天后，又以宏勝飲料集團總裁的身份重新現身？這背后究竟是一次戰略回調，還是一場權力重構的序章？

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此前，她交出的2024年約700億元銷售收入成績單，曾被視為娃哈哈近年來最具突破性的業績表現。然而，這份亮眼數據并未能平息內部動蕩與外部質疑——人事洗牌、渠道沖突、商標爭議接連爆發。這場所謂的“回歸”，與其說是王者歸來，不如說是在多重壓力下的一次關鍵轉折。

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時間回溯至宗慶后離世之后，宗馥莉正式接掌娃哈哈集團。作為海外歸來的管理者，她帶來了現代化的企業治理理念，在組織架構、生產布局和銷售渠道等多個層面啟動深度變革。

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當時市場普遍寄予厚望。畢竟，在消費整體疲軟的大環境下，實現近700億的營收規模，已足以彰顯其出色的商業運作能力。

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但改革從來不是一帆風順的過程。人事調整中，老一代骨干員工與新管理層之間的理念分歧迅速激化，部分核心崗位的人事更替引發團隊震蕩，企業內部凝聚力受到沖擊。

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產能優化本意在于提升效率，卻因執行節奏過快，導致部分地區工廠出現階段性停產，供應鏈穩定性受損。

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而最為敏感的渠道改革，則直接觸碰了長期合作經銷商的根本利益。許多傳統合作伙伴對新的結算機制與分銷政策產生抵觸情緒，市場信心隨之動搖。這些結構性矛盾，始終如影隨形地籠罩在輝煌業績的光環之下。

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真正的引爆點出現在今年2月，由宗馥莉主導的一項商標轉移計劃浮出水面。

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她擬將共計387項“娃哈哈”系列商標，從娃哈哈集團轉移至其持股51%的杭州娃哈哈食品有限公司。此舉很快引起國資背景股東警覺，并被及時叫停。

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須知，“娃哈哈”自創立以來，始終是集團最核心的品牌資產。據權威品牌價值評估機構GYBrand發布的數據顯示，2024年該品牌估值已達911.87億元。如此重大的資產變動，自然牽動所有相關方的神經。

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到了9月，娃哈哈集團公開聲明強調：“依據現有股權結構，‘娃哈哈’系列商標的使用必須經全體股東一致同意，任何單一主體無權擅自處置或使用。”

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這里的全體股東包括杭州上城區文商旅投集團、宗馥莉個人以及娃哈哈職工持股會三方。此次聲明意味著原有利益格局已被打破，商標風波也成為后續一系列變局的導火索。

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幾乎在同一時期，有關宗馥莉即將辭職的消息開始蔓延，同時傳出她正籌備啟用全新品牌“娃小宗”的消息。

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網絡平臺隨即出現了“娃小宗”凝香烏龍茶的產品實物圖。為配合新品牌的推出，她的團隊展開了系統化的知識產權布局。

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不僅申請注冊了覆蓋全部45個商品類別的“娃小宗”商標，還同步提交了“娃小哈”“宗小哈”等防御性標識，進一步構筑品牌護城河。10月11日，“娃小宗”官方微博完成認證，認證主體明確標注為宏勝飲料集團。

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截至當時，該賬號粉絲量已達1.8萬人，各項動作清晰指向一個信號：一場圍繞新品牌的全面啟動正在緊鑼密鼓推進。

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更令人矚目的是，宗馥莉為“娃小宗”設定了2026年達成300億元銷售額的目標。這一數字相當于2024年娃哈哈集團總營收的四成以上，野心昭然若揭。

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然而，新品牌在快消賽道上的成長之路向來荊棘密布。“娃小宗”很快遭遇現實阻力。

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最明顯的挑戰來自經銷商體系。娃哈哈前高管、現任宗師傅飲料總裁趙方宸在接受采訪時表示，今年宏勝系向各地經銷商收取保證金的進展異常艱難，多個省份完成率不足兩成。

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對經銷商而言，繳納高額保證金后若只能代理一個尚未建立市場認知的新品牌，意味著需獨自承擔巨大的推廣成本與銷售不確定性。這種風險敞口讓他們普遍持觀望態度。

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與此同時，宗馥莉于10月中旬正式辭去娃哈哈集團董事長、董事及法定代表人職務。消息一經披露，行業內外震動不已，關于娃哈哈未來走向的猜測四起，不少人認為她與這家老牌企業的關聯或將就此終結。

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正當外界普遍預期“娃小宗”將成為她獨立創業的新起點時，劇情卻突然逆轉。歷經40多天的輿論發酵與內部博弈，宗馥莉再度現身娃哈哈體系，而“娃小宗”項目則極可能被擱置，成為戰略調整中的犧牲品。

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據多家主流媒體報道，此次回歸是以宏勝飲料集團總裁身份進行。盡管娃哈哈官方尚未發布正式公告，但從多方信息交叉驗證來看，背后的邏輯脈絡已然清晰。

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從股權角度看，雖然宗馥莉此前退出了管理層，但她仍持有娃哈哈集團29.40%的股份，依法享有完整的財產權益。

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更為關鍵的是，根據界面新聞報道，目前娃哈哈職工持股會的唯一登記股東正是宗馥莉本人，持股比例達24.60%。

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若此信息準確，則她通過個人持股與職工持股會雙重路徑，合計掌控娃哈哈54%的表決權，實質上仍保有對企業決策的絕對影響力。

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在人事安排上，她的戰略布局也顯露無疑。宏勝飲料集團前法務負責人許思敏已被任命為娃哈哈集團總經理，這一關鍵職位的落子，標志著她在集團管理鏈條中重新嵌入了核心力量。

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此外，宏勝飲料集團長期以來承擔娃哈哈部分產品的代工與區域銷售任務，雙方在產業鏈上深度融合。這種業務綁定不僅使宏勝成為娃哈哈不可或缺的合作伙伴，也讓宗馥莉得以通過宏勝間接引導集團運營方向。

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由此可見，即便在名義上退出期間，她從未真正喪失對娃哈哈的實際控制力。此次“回歸”，更像是對既有權力結構的一次公開確認與鞏固。

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最受關注的商標使用權問題，也隨著她的回歸迎來轉機。

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10月23日晚，宗馥莉實際控制的宏勝體系已向經銷商發出通知，明確表示將在2026年繼續沿用“娃哈哈”品牌進行產品生產和銷售。該消息隨后獲得山東地區娃哈哈經銷商的證實。

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這意味著，此前因商標轉移引發的爭議已基本化解。經過一個多月的協商與博弈，各方終于達成新的利益平衡。

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畢竟，“娃哈哈”歷經近四十年發展，早已深入人心，擁有極高的品牌信任度與市場號召力，遠非初生品牌“娃小宗”所能比擬。對于宏勝系而言，繼續使用“娃哈哈”品牌可大幅降低市場開拓風險，減輕經銷商的心理負擔。

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而對于娃哈哈集團來說，允許宏勝延續品牌授權，既能借助其成熟的生產能力與分銷網絡維持業務連續性，也能避免因斷供造成的市場空缺，實現互利共贏。

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這一結果無疑是多方妥協下的最優解，也為品牌未來的穩定運行鋪平道路。

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隨著商標紛爭逐漸平息，娃哈哈已著手部署下一階段的發展規劃。公司計劃于11月召開2026年度全國經銷商大會。

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對于快消企業而言，經銷商大會不僅是發布新品、制定目標的重要場合，更是重建渠道信任、統一戰略方向的關鍵契機。選擇在此時召開大會，顯示出娃哈哈有意釋放積極信號，修復前期頻繁變動帶來的關系裂痕。

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但一個根本性問題仍未解決：誰將最終執掌娃哈哈集團？從當前態勢判斷，宗馥莉重返董事長之位的可能性較低。

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一方面，她此前身兼娃哈哈集團董事長兼總經理，同時還掌控宏勝飲料集團，形成典型的同業競爭格局。

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當初的辭職在一定程度上正是為了規避合規風險。若再次出任董事長，此類監管隱患將重新浮現，不符合公司治理規范。

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另一方面，她在過去一年多的管理實踐中，雖推動了制度化、數字化和標準化建設，顯著提升了運營透明度與流程效率。

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但其管理風格偏剛性，缺乏過渡緩沖機制，未能充分顧及老員工的情感認同，也令追求穩健發展的國有資本方感到不安。

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回顧宗慶后時代，他憑借靈活務實的領導藝術，在政府、股東、員工與經銷商之間巧妙周旋，構建起高度穩定的治理體系。那種帶有溫情色彩的管理模式，為企業發展提供了堅實支撐。

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相較之下，宗馥莉的治理方式更趨理性與高效，但在協調多元利益訴求方面尚顯不足。尤其是在當前競爭白熱化的市場環境中，這一點尤為突出。

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如今，華潤飲料依托多元化產品線加速擴張；農夫山泉憑借水源優勢與創新研發穩居行業前列；新興品牌如元氣森林則以年輕化定位與社交媒體營銷快速搶占市場份額。各大對手不僅在價格戰上頻頻出手，更在產品迭代速度上不斷提速。

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面對如此激烈的競爭格局，娃哈哈已不容再經歷劇烈震蕩，亟需一位兼具協調力、執行力與戰略定力的領導者，帶領企業走出轉型陣痛期。

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因此，未來的掌舵者必須具備整合資源、維系渠道、應對市場變化的綜合素養。

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宗馥莉的“先退后返”，表面看是一場充滿戲劇性的高層更迭，實則是企業在代際傳承過程中不可避免的成長陣痛。

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700億的營收成績證明了她的經營才干，而接連不斷的爭議也暴露出她在組織駕馭與利益平衡方面的短板。

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眼下，商標紛爭暫告段落，經銷商大會即將啟幕，娃哈哈正站在一個新的歷史關口。

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無論最終由誰正式接手，有一點毋庸置疑：這個承載了幾代人集體記憶的國民品牌，唯有在堅守品質根基的同時，探索契合新時代消費需求的發展模式，才能持續煥發生機。

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而宗馥莉與娃哈哈之間的故事，顯然還在書寫新的篇章。