番禺行動(dòng)推進(jìn)近一年，廣汽最新財(cái)報(bào)釋放了哪些信號(hào)？

去年11月，廣汽集團(tuán)以一場(chǎng)“遷總部、調(diào)架構(gòu)、立新規(guī)”的深度改革拉開序幕——將總部從廣州天河區(qū)遷至番禺汽車城，同步發(fā)布“番禺行動(dòng)”重振計(jì)劃，提出“1551”戰(zhàn)略目標(biāo)，試圖以“深度改革”扭轉(zhuǎn)增長(zhǎng)頹勢(shì)。

如今，這場(chǎng)被外界視為廣汽史上最劇烈改革的“周年考”如期而至，恰逢其第三季度財(cái)報(bào)披露，讓人意外的是，市場(chǎng)和外界看到的不是預(yù)期中的觸底反彈，而是一組刺眼的“失血”數(shù)據(jù)：第三季度凈虧損17.74億元，前三季度累計(jì)虧損43.12億元，同比暴跌超36倍。

當(dāng)同樣身處改革周期的上汽集團(tuán)已顯現(xiàn)復(fù)蘇跡象，廣汽為何陷入“越改越虧”的質(zhì)疑？馮興亞口中的“戰(zhàn)時(shí)狀態(tài)”，究竟是刮骨療毒的決心，還是未觸達(dá)核心的口號(hào)？

從營(yíng)收下滑到虧損擴(kuò)大

若僅看單季度數(shù)據(jù)，廣汽集團(tuán)三季度營(yíng)收241.06億元，同比減少14.63%；歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)-17.74億元，同比下滑27.02%，或許還不值得引人深思。但結(jié)合前三季度的整體表現(xiàn)來看：營(yíng)收662.72億元，同比下滑10.49%；凈利潤(rùn)-43.12億元，較去年同期的1.14億元，暴跌3691.33%。這種“虧損加速度”，在主流上市車企中極為罕見。

財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)的惡化，本質(zhì)是銷量結(jié)構(gòu)的全面承壓。根據(jù)乘聯(lián)會(huì)數(shù)據(jù)，廣汽集團(tuán)前三季度累計(jì)銷量133.4萬(wàn)輛，同比下滑25.5%，降幅遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平具體拆解來看，兩大支柱板塊均顯頹勢(shì)：合資品牌“基本盤”失守、自主品牌“新引擎”乏力。

昔日的“利潤(rùn)奶牛”廣汽本田銷量同比下滑27.58%，而即便是表現(xiàn)相對(duì)穩(wěn)健的廣汽豐田，也同樣面臨著電動(dòng)化轉(zhuǎn)型遲緩的隱憂，尚未從根本上解決發(fā)展動(dòng)力問題。

而在自主陣營(yíng)，廣汽傳祺累計(jì)銷量23.3萬(wàn)輛，同比下滑15.84%，廣汽埃安累計(jì)銷量18.1萬(wàn)輛，同比下滑19.99%。在廣汽傳祺的銷量中，接近60%占比的MPV份額，讓傳祺品牌“有名無實(shí)”，沒能帶動(dòng)廣汽在燃油車版塊的銷量提振，在新能源領(lǐng)域也為能有可以撐起場(chǎng)面的車型。

在網(wǎng)約車市場(chǎng)出現(xiàn)飽和時(shí)，廣汽埃安的銷量就開始出現(xiàn)了頹勢(shì)，為了扭轉(zhuǎn)其網(wǎng)約車市場(chǎng)形象以及提振銷量，其陸續(xù)推出霸王龍、AION RT、AION UT等車型，但也難掩頹勢(shì)。

更關(guān)鍵是的，被寄予“品牌向上”厚望的昊鉑品牌表現(xiàn)更是不佳。該品牌推出的兩款車型——昊鉑GT（參數(shù)丨圖片）與昊鉑HT不僅未能在市場(chǎng)上掀起水花，還數(shù)次因負(fù)面新聞而沖上熱搜，對(duì)其品牌而言更是毀滅的打擊。數(shù)據(jù)顯示，昊鉑品牌今年重磅車型——昊鉑HL，月銷量?jī)H千余臺(tái)，難當(dāng)大任。

銷量下滑直接沖擊了利潤(rùn)。財(cái)報(bào)顯示，公司毛利率為-2.17%，同比下降8.30個(gè)百分點(diǎn)；凈利率為-8.71%，較上年同期下降8.04個(gè)百分點(diǎn)。

自主品牌雖銷量占比有所提升，但由于昊鉑等高端車型研發(fā)投入高、埃安低端走量車型毛利薄，傳祺銷量不盡如人意等原因，自主品牌整體仍未實(shí)現(xiàn)盈利。

同樣改革，為何廣汽“棋差一招”？

當(dāng)廣汽陷入虧損泥潭時(shí)，同樣啟動(dòng)深度改革的上汽集團(tuán)已顯現(xiàn)復(fù)蘇跡象。上汽前三季度累計(jì)銷量為?319.3萬(wàn)輛?，同比增長(zhǎng)20.5%，目標(biāo)完成率達(dá)71%。而這則是上汽通過“聚焦核心、剝離冗余”的改革路徑成效初顯。

兩相對(duì)比，廣汽的改革為何“事倍功半”？

首先是對(duì)品牌聚焦上，上汽集團(tuán)將資源優(yōu)勢(shì)集中并且放大，迅速鋪設(shè)到旗下各個(gè)品牌，同時(shí)發(fā)展自身內(nèi)核實(shí)力推舉智己品牌，將飛凡回并，避免資源過于分散和浪費(fèi)。

反觀廣汽，一邊想大力托舉昊鉑，一邊又在試圖穩(wěn)住埃安新能源基盤。但昊鉑的表現(xiàn)一直不盡人意，而埃安則是不斷推新試圖提振銷量。但雙線并行下來的結(jié)果是，埃安大而不強(qiáng)，昊鉑則是寸步難行。業(yè)內(nèi)分析人士表示，在當(dāng)前缺乏技術(shù)支撐的情況下，與其讓昊鉑分散資源，不如兩線合一線，集中精力重塑埃安在20萬(wàn)元內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。等到埃安規(guī)模回升的時(shí)候，再去嘗試昊鉑的高端也不遲。

其次，在內(nèi)部廣汽集團(tuán)對(duì)自主品牌提出“賽馬機(jī)制”看似很有活力，但在三大品牌均未形成絕對(duì)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的情況下，這種內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)更可能演變?yōu)橘Y源的重復(fù)投入和無謂消耗，而非戰(zhàn)略合力。

反之上汽集團(tuán)則是實(shí)施明確的品牌劃分，每個(gè)品牌清晰其市場(chǎng)、定位，差異化投入資源，聚合為一整個(gè)拳頭對(duì)外。

最后，廣汽在內(nèi)部尚未理清之際，又在不斷擴(kuò)展“外援”：與華為合作開發(fā)“啟境”品牌；與京東合作打造“國(guó)民好車”；與寧德時(shí)代成立合資公司布局電池回收。這種“不把雞蛋放在一個(gè)籃子里”的策略，看似分散風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)則導(dǎo)致技術(shù)路線不清晰、資源被攤薄。某廣汽內(nèi)部人士曾向媒體透露：“每個(gè)合作項(xiàng)目都需要抽調(diào)研發(fā)、市場(chǎng)人員，自主品牌的原始創(chuàng)新反而被耽誤了。”

馮興亞在“番禺行動(dòng)”啟動(dòng)時(shí)強(qiáng)調(diào)：“要把廣汽從‘大公司’變成‘戰(zhàn)斗隊(duì)’。”但從實(shí)際動(dòng)作看，組織變革的力度有限。上述一系列眼花繚亂的改革組合拳盡管足夠證明其“努力”，但對(duì)廣汽而言，或許尚未真正切中癥結(jié)所在。對(duì)廣汽而言，當(dāng)前最核心的矛盾或許并非僅僅是研發(fā)效率不夠高或營(yíng)銷渠道不夠新，而是其自主品牌矩陣內(nèi)部的戰(zhàn)略模糊與資源內(nèi)耗。

廣汽“番禺行動(dòng)”周年考的成績(jī)單，折射出的是廣汽集團(tuán)轉(zhuǎn)型中搖擺不定的戰(zhàn)略痛點(diǎn)：既想抓住新能源和智能化的風(fēng)口，又難以擺脫對(duì)合資利潤(rùn)的依賴；既渴望打造高端品牌，又在資源投入上左右搖擺。

當(dāng)前的虧損，或許是改革的必要代價(jià)，但關(guān)鍵是能否在“失血”中完成“造血”能力的重建。馮興亞所說的“戰(zhàn)時(shí)狀態(tài)”，不應(yīng)只是加班加點(diǎn)趕進(jìn)度的“苦勞”，而應(yīng)是戰(zhàn)略聚焦、組織重構(gòu)、內(nèi)核升級(jí)的“實(shí)效”。若繼續(xù)“廣撒網(wǎng)”而不“練內(nèi)功”，廣汽的改革或?qū)⑾萑搿霸礁脑絹y”的困局。畢竟，在汽車行業(yè)的大洗牌中，“努力”從來不是致勝的關(guān)鍵——“精準(zhǔn)”和“高效”才是。