日產中國四十年：外企入華的得與失

中國汽車產業正經歷電動化與智能化的深刻變革。作為這一變革的親歷者與見證者，日產汽車的在華四十年，不僅是一部企業成長史，更成為外企在華發展的一個典型樣本。

今年5月，日產汽車發布的2024財年財報顯示，公司凈虧損達6709億日元（約合人民幣318億元），與上一財年4266億日元（約合人民幣202億元）的凈利潤形成強烈反差。為此，日產啟動了以精簡與聚焦為核心的“Re:Nissan”戰略計劃，通過關閉全球7家工廠、裁員2萬人等舉措進行戰略收縮，并將資源集中于包括中國在內的六大關鍵市場。

作為日產全球最大單一市場，中國無疑是這場復興戰役的核心。在日產中國四十周年品牌之夜活動現場，從經典公爵、軒逸（參數丨圖片）、GT-R，到代表未來的N6、天籟·鴻蒙座艙等車型悉數亮相。產品線的跨越不僅彰顯其歷史積淀，更凸顯出背水一戰的轉型決心——將提升新能源汽車本土化作為在華戰略的重中之重。

四十年，三重身份之變

日產的中國故事始于1973年。當時，日產公爵與豐田Corona、皇冠等車型以少量進口方式進入中國。公爵憑借卓越的性能與設計，成為中國消費者對豪華轎車的早期啟蒙。

隨著改革開放推進，中國乘用車需求激增，外資引進政策逐步放開。1985年，日產汽車公司北京辦事處正式成立，標志著其在華業務進入實質性布局階段。

而真正意義上的“深耕”，始于千禧年之后。

伴隨中國私家車市場爆發，日產迅速將策略從單純的技術輸出轉向深度本土化運營。2003年，東風日產成立；次年，第四代天籟登陸中國市場，以寬敞空間和出色燃油經濟性贏得市場；隨后，逍客、奇駿、軒逸等車型陸續推出，助力東風日產在五年內實現百萬產銷規模。2011年1月，第五代天籟創下在華單月3.53萬輛的最高銷量紀錄。至2019年，軒逸系列在華累計銷量突破300萬輛，長期穩居“家轎之王”，印證了日產精準把握中國家庭用車需求的能力。

然而，2020年后電動化浪潮的席卷，徹底改變了市場競爭格局。

日產在華銷量從2018年156.4萬輛的峰值，滑落至2023年的79.3萬輛，2025年1-9月累計銷量僅為45.7萬輛，下行趨勢明顯。

這背后，是日產作為全球技術先驅與一個新興市場早期拓荒者，遭遇的一場時機困境。

2014年，國產聆風以“啟辰晨風”之名上市時，中國電動車市場尚處于起步階段，基礎設施、消費認知遠未成熟。日產作為“先驅”入場，客觀上承擔了教育市場的成本，卻未能等到市場的爆發。其根本失誤在于，在漫長的市場靜默期內，誤判了這場變革的速度與深度。當它攜ARIYA艾睿雅在2022年重返戰場時，比亞迪已憑借新能源轉型成為中國汽車銷售冠軍，哪吒、蔚小理等造車新勢力風頭正勁，問界也快速崛起，中國新能源市場格局已基本成型。

因此，ARIYA艾睿雅的市場表現未達預期。易車數據顯示，該車型上市后三個月僅售1205輛，2023年全年銷量僅為3702臺，且多次因故障被召回。投資巨大的武漢工廠（主要生產艾睿雅和奇駿）因產能利用率過低，計劃在2025財年關停，成為日產電動化受挫的縮影。

日產的困境并非個例，它像一面鏡子，映照出傳統外資巨頭在智能電動新賽道上遭遇的集體失語。大眾ID系列在中國遭遇“車機卡頓”危機，本田電動車型銷量持續低迷，BBA純電車型也面臨光環褪色的挑戰。正如某合資品牌高管所言：“在智能電動車賽道，傳統外資品牌優勢正在瓦解。”

以中國速度，破轉型困局

面對嚴峻形勢，日產正以空前的“中國速度”奮起直追。今年4月上海車展，日產純電轎車N7正式上市，并宣布到2027年夏季前在中國推出10款新能源車型。截至9月，N7累計交付32,901臺，成為“在中國，為中國”戰略下的首個初見成效的案例。

更深層次的變革發生在研發和決策體系。在日產與東風構建的Glocal（全球+本土）新合作模式下，中國團隊首次獲得產品主導權，研發周期被壓縮至24個月以內；今年10月，日產LCV（輕型商用車）研發中心在鄭州正式落成，旨在以中國技術服務全球市場。與此同時，日產中國管理委員會主席、東風汽車有限公司總裁馬智欣透露，到2026年底前，東風日產將追加投資超過100億元用于強化研發能力；同時日產積極與華為、Momenta等科技企業合作，完成從單向技術輸出轉向雙向生態共建的戰略轉變。這些舉措與大眾攜手小鵬、寶馬加碼中國研發等行業動向不謀而合。

在四十周年品牌之夜上，這些變革成果得到集中展現：除已取得初步成功的N7外，全球首款插電混動轎車N6、搭載華為鴻蒙座艙的新一代天籟、全球首款插電混動皮卡Frontier Pro等即將上市的車型聯袂登場，傳奇跑車Z NISMO的引入計劃也正式提上日程。

更重要的是，就在9月，由日產與東風合資成立的日產進出口（廣州）有限公司正式開始運營。作為中國首家合資汽車進出口公司，它將于2026年起從中國向東南亞、中東、中南美等市場出口電動汽車，標志著“為中國，向全球”戰略進入實質推進階段。

這套組合拳不僅展現了日產在插電混動、智能座艙等核心技術領域的突破，更凸顯其重塑產品矩陣的決心。更深遠意義在于，N7的成功，為合資品牌的電動化轉型驗證了一條可行路徑。而研發周期的提速與技術的逆向輸出，正在使中國從傳統銷售市場轉型為日產全球戰略的支點——這里不僅是技術迭代的試驗場，更是成本優化與戰略轉型的大本營。?

侃車說

縱觀日產在華四十年，其發展軌跡與中國改革開放同頻共振。從技術輸出的“老師”到本土化深耕的“伙伴”，再到今天電動化轉型的“同行者”，日產的角色變遷，正是中國市場從全球追隨者邁向規則定義者的生動寫照。

盡管在電動化轉型中暫時落后，日產手中仍握有重要底牌：深耕中國四十年的品牌認知、覆蓋全國的渠道網絡、軒逸等車型構成的穩固基盤，以及已被驗證的本土化研發能力。

依托“Re:Nissan”計劃，這位剛步入“不惑之年”的在華行者，正展現出老牌企業的革新勇氣。挑戰固然嚴峻，但對于日產這家穿越過無數行業周期的企業而言，其沉淀的韌性與適應力，依然是其在這場轉型中最可靠的籌碼。

真正的戰役，現在才剛剛開始。