封面人物｜零跑汽車朱江明：車企競爭的本質是研發實力的較量

用300天實現46.5萬臺的銷量跨越，這位理工男上演了一場“慢即是快”的逆襲大戲——這在幾年前幾乎沒有人能預料。

朱江明似乎對每一個關乎制造業本質的問題都有自洽的解釋。

這位零跑科技的創始人習慣用數字構筑他的邏輯堡壘：“我們認為15%的毛利是一個合適的水平，這是我們的上限——哪怕最豪華的車型也恪守這條鐵律?！碑斖凶分?0%的毛利率時，零跑清醒地劃出這條線?！拔覀兿Ｍa品的競爭力還有足夠的潛能，”朱江明在今年10月對福布斯中國強調。

輕資產是他的一重鎧甲。“我們的固定資產約70億元，年底增至100億元，但要支撐百萬輛整車和28個核心三電及高附加值零部件工廠?！泵卦E在于“只投設備，不投廠房”。這些認知促使朱江明敢于用10%的資產密度，挑戰友商需要30%投入才能實現的規模效應。

他將零跑定義為“人生的第二次創業”，但比第一次更懂得敬畏規律。

他的學習方式之一是吃透全球車企巨頭的商業模式和迭代路徑——研究豐田的自研閉環，研究大眾的規模效應，研究現代、起亞的利潤結構。最后，也研究自己。他分析零跑的每一個短板，如果這個短板關乎企業生存，朱江明一定會絞盡腦汁用新技術去找新路?！巴ㄟ^降低供應商利潤來壓縮成本，那不叫創新，”他說，“我們要依靠研發創造成本空間?！?/p>

兩年前，朱江明曾測算：待供應鏈成熟，單車動力電池、電驅、智能化域控、車身底盤及內飾五大模塊的邊際成本將分別下探至萬元級；總 BOM 支出隨之收斂到“高端家用電器”量級。據此，他推斷整車成本結構終將簡化為“一顆 SoC 主導的電動汽車”。

故事也正在朝他預想的方向發展。

2025年7月上市的全新零跑C11，以14.98萬-16.58萬元的指導價，將激光雷達、800V超充、AR-HUD等傳統豪華車配置帶入15萬級市場。該款新車基于LEAP 3.5技術架構開發，搭載高通8650智駕芯片與8295智能座艙芯片，實現了全球領先的中央域控集成度。其純電版續航達640公里，增程版綜合續航更突破1,220公里。

但他的野心還遠不止于此。

內燃機時代，汽車剛取代馬車時，外形還和馬車很像。朱江明認為，電動車才發展10年左右，仍有巨大的創新空間——包括懸架、車身結構、電池形態，甚至是空調系統等，都存在優化的可能性?！拔磥淼耐黄泣c在于重新思考整車的形態和結構，而不是簡單地把燃油系統替換為電驅，”他對福布斯中國稱，“電動車真正的革命可能才剛開始。”

2025年，零跑科技走到了第十個年頭，并在上半年實現盈利。公司10月交付突破7萬輛，連續8個月占據新勢力銷量榜首。但朱江明沒有表現出過多驚喜。在他看來，這是一場精心計算的長期主義冒險。他說：“我們像龜兔賽跑里的烏龜，每年進步一點點?！?/p>

朱江明1967年出生，比雷軍大兩歲，也是“新勢力”中年齡最大的創始人。2015年，他押上十幾億元個人資金投身造車，自嘲“最不喜歡賭博的人做了最冒險的事”。

他人生的諸多選擇都與時代機遇共振。作為浙江大學的畢業生，他趕上了中國制造業勃興與全球技術擴散的黃金年代。1993年，他與傅利泉以5,000元創立大華股份，從零開始，最終將其打造成為安防領域的全球巨頭。這段經歷也讓他意識到中國科技企業依靠技術與成本控制，在強手如林的全球市場中殺出血路的可能性。

而他們這一代企業家的某種“定式”也來源于此。2015年西班牙街頭的偶然一瞥，成為零跑的起點?？吹嚼字Z小型電動車時，他聯想到“中國4億人騎電驢”的空白市場。但真正推下全部籌碼，是他預見了“顛覆性革命”的到來?！半妱榆囂娲加蛙?，就像功能機被智能機淘汰”——朱江明又嗅到了賽道重構時血腥與機遇并存的味道。

福布斯中文版雜志2025年10-11月刊封面人物 朱江明

在朱江明身上，你能看到三個鮮明的特質：像科學家一樣癡迷技術、像精算師一樣掌控成本、像馬拉松選手一樣堅守節奏。這三者結合，保證當他進入一個行業時，不追求瞬間引爆，卻能通過體系化的能力構建，最終實現彎道超車。

朱江明和他的造車故事，未來很可能會成為全球制造業的一個經典案例。這個案例無關成王敗寇，而是關于如何在最“重”的行業里，用最“笨”的功夫，走出一條最“輕”、最“穩”的路。

以下是福布斯中國與朱江明對話內容節選：

福布斯中國：我們看到零跑科技今年取得了不錯的成績，包括交付量突破7萬輛、10周年里程碑，并穩居新勢力榜首。零跑是如何在保持低調的情況下實現快速發展的？

朱江明：

近8個月我們確實在交付量上都保持第一名。這有點像創業的過程，需要前期積蓄力量才能厚積薄發。我們有較強的財力支撐前期投入，隨著規模效應顯現，成本不斷被攤薄，利潤開始釋放。加上海外市場的開拓，未來數據應該會越來越好。

福布斯中國：您之前提到過盈虧安全線的話題，比如50萬、100萬和300萬輛銷量的概念。另外，包括您自己說過零跑不一定處在一個完全安全的“上岸”狀態。能否展開說說這個理論？

朱江明：

對，我們提到過，對于傳統車企來說，銷量達到100萬才是相對安全的邊際線。否則，如果只賣50萬輛，就是在盈虧平衡的邊緣狀態，比較危險。

福布斯中國：但零跑今年上半年實現了凈利潤盈利，對嗎？這又怎么理解跨越規模臨界點的問題？

朱江明：

對，我們去年Q4和今年上半年都實現了盈利。但支撐跨越的核心是產品力：定位準確，走大眾化路線；口碑好，技術先進，比如我們是國內最快推出800伏高壓快充的，所有C系列車型都支持；智能輔助駕駛方面也很領先，現在有近半車型帶激光雷達和高級智駕。所以產品“好而不貴”，既有品質又有價格競爭力。

福布斯中國：您對企業毛利率有什么樣的目標設定？

朱江明：

我們確實有明確規劃。零跑一直堅持“好而不貴”的理念，毛利率不會高過15%，這是我們設定的上限。哪怕是最豪華的車款，我們也堅持這個原則。15%的毛利率在我們看來是最合適的水平。

福布斯中國：新勢力車企各有不同基因背景，零跑的核心技術優勢是什么？下一階段哪些技術會成為突圍關鍵？

朱江明：

新能源汽車才發展10年，形態還沒完全定型，零跑一直在做創新嘗試。未來1-2年會有很多創新技術推出，改變產品形態、性能和功能。例如安全性方面就進步很大，現在新能源汽車的自燃概率已經很低，多數采用磷酸鐵鋰電池，安全性更好。除了動力替代外，新能源車空間結構還會有更多創新，智能輔助駕駛將成為標配，這些都是未來的創新方向。

福布斯中國：作為全域自研的車企，要實現未來智能汽車的暢想，您認為當前最大的技術突破點是什么？

朱江明：

目前的電動車雖然取代了燃油車，但本質上還是沿襲了傳統汽車的架構，只是更換了動力系統。未來的突破點在于重新思考整車的形態和結構，而不是簡單地把燃油系統替換為電驅。就像當年汽車剛取代馬車時，外形還是馬車的形狀，但經過100年演變才形成了現代的汽車設計。電動車才發展10年左右，仍有巨大的創新空間——包括懸架、車身結構、電池形態，甚至是空調系統等，都存在優化的可能性。換句話說，電動車真正的革命可能才剛開始。

福布斯中國：零跑已經發展到2萬多名員工的規模，制造業是高度依賴精細化管理與規模效應的行業，如何保持創新的持續性？特別是在組織管理和激勵機制上，怎樣確保團隊的競爭力？

朱江明：

我們從創立之初就設立了10%的員工股權激勵，不做現金購買，而是讓早期融資的每一輪都預留一部分給核心團隊?，F在零跑已經有1,000多名員工持股，這讓員工不僅是拿薪酬，還能分享公司成長的紅利。

另一方面，我們強調企業文化和共同目標。加入零跑的伙伴不僅是為了工作，更是因為想成就一家了不起的公司。所以我們的管理非常簡單，整個公司只有一個 KPI——就是零跑的銷量。我們不搞太多繁瑣的考核指標，而是讓團隊保持高度的自驅力。創始人需要帶頭沖鋒，團隊也必須有足夠的動力，所以激勵不僅僅是物質上的，更要有歸屬感和成就感。

福布斯中國：零跑科技現階段采用了怎樣的動態管理模式？如何看待銷量增長與利潤率提升的關系？目前這些有利于規模擴張、技術降本和電池降價的因素會長期存在嗎？

朱江明：

確實最近銷量增長的同時營銷費用也在增加，但隨著規模突破，成本控制帶來了利潤率提升。技術創新和方案創新始終是我們的長期工作，通過這些手段來進一步降成本、提升產品競爭力。不過越往后這種降本空間肯定會越來越小。

福布斯中國：在制造生產方面，零跑如何控制成本？面臨技術路線選擇和重資產投資兩大風險因素時，如何平衡現金流管理？

朱江明：

我們始終堅持輕資產模式。雖然在造車，但我們兩年前公司還沒有一輛車?，F在整個零跑的固定資產約70億，到年底會增加到100億左右，卻能支撐150萬輛整車產能加自研零部件的生產。我們有28個工廠，主要采取輕資產策略：只投設備不投廠房，這樣至少能減少一半投入。

福布斯中國：研發投入占收入的比例是否有一個長期規劃？現階段是如何權衡研發投入與企業盈利的？

朱江明：

目前還沒有固定的比例規劃。我們正處于生存階段，首要目標是實現盈利，抓住新能源汽車快速發展的機會，提升銷量和行業排名。等到毛利率穩定在15%、銷售收入達到一定規模后，才會規劃更高的研發投入比例?，F階段必須以生存為前提，再根據預算進行產品和戰略布局。

福布斯中國：我們看到零跑在技術儲備和規模擴張上有“長短結合”的策略。請問您在產品上有什么方法論？

朱江明：

現階段主要做大眾化的熱銷產品，先在主流市場站穩腳跟。這類產品雖然競爭激烈，但市場空間明確，我們必須通過過硬的產品力和規模效應來贏得市場份額。這是打硬仗的階段。

福布斯中國：制造業很重視研發和營銷兩個環節。我們發現零跑市場存在感在提升，但消費者認知還不夠明確。下一步會如何規劃市場營銷？

朱江明：

產品競爭力永遠是第一位的。營銷再強，產品不行也是無效的。我們必須確保產品相比競品有足夠的差異化優勢，在配置、質感等方面做到沒有短板，同時有幾項長板，定價合理打動用戶。然后再通過傳播讓更多人知道我們。

福布斯中國：對未來國內與海外銷量比例有什么規劃？在生產布局上如何考慮？

朱江明：

今年海外銷量預計占總銷量10%左右。未來目標是先做到國內60%、海外40%，最終希望反過來海外占60%。在生產布局上，我們采取高度集中策略，整車在金華，零部件在湖州，通過集聚效應降低供應鏈成本。但要做全球化車企，海外的確是重中之重。

福布斯中國：希望零跑給消費者留下的核心產品印象是什么？

朱江明：

最關鍵的是“價值超預期”體驗。用戶花15萬卻能感受到25萬級別的產品力，這種驚喜感會自然形成口碑傳播。就像發現一家超值餐廳會主動推薦給朋友一樣，產品自己會說話。全域自研能力最終要轉化為消費者可感知的產品優勢。

福布斯中國：新能源汽車行業已進入紅海競爭，您認為零跑現階段最需要改善的關鍵點是什么？

朱江明：

核心是提升全鏈條運營效率，從研發、制造到市場營銷都要關注投入產出比?，F階段紅海競爭的本質是比拼管理和規模效率，我們必須通過精細化運營降低成本、提升競爭力。但長期來看，最終突破紅海格局還是要靠技術創新和產品創新。

福布斯中國：您個人性格中是否存在強烈的突破和創新精神？2015年被視作中國新能源車企的爆發點，當時為什么選擇進入汽車行業？

朱江明：

我對技術創新和產品創新一直充滿興趣，不斷尋找機會點，這是我最關注的事情。當時進入汽車行業其實很偶然——和朋友在國外旅游時看到了雷諾的一款小型電動車，覺得中國市場有巨大空間。中國有幾億人還在騎電動自行車，如果能造出價格親民的小型電動車，一定有機會。

后來深入研究后發現，電動化正在全球興起，就像數碼相機顛覆膠卷、硬盤取代磁帶一樣，汽車行業也面臨電動革命。2014年、2015年正是傳統手機被智能機完全顛覆的階段，這種技術變革意味著原有市場格局將被打破。我覺得這是一個難得的機遇，必須抓住機會拼一把。

福布斯中國：在汽車行業深耕10年，最大的感觸是什么？

朱江明：

這是個難度很高的行業，涉及大量監管和準入管理，比如產品標準、出口政策等，特別是不同國家市場各有要求。當初沒想到投入會這么大。

福布斯中國：2015年進入造車行業時，您對大華已有上市經驗，當時對零跑的市值規模有何預期？

朱江明：

那時候大華市值已經達到800億-900億峰值。我們從安防行業的經驗看到，中國企業完全可以在全球市場做到頭部——?？等虻谝唬笕A第二。既然能在安防做到這個高度，為什么汽車行業不行？這是我最初的信心來源。

另外，在摩托羅拉的工作經歷也給了我啟發：世界500強沒有那么神秘，他們能做到的，我們通過持續努力同樣可以。

福布斯中國：作為零跑科技CEO，您如何看待團隊建設和人才培養的關鍵作用？

朱江明：

每個專業都需要有專業的帶頭人，帶頭人選好了就成功了一半。伯樂比千里馬更重要，因為千里馬很多，但需要有慧眼識珠的管理者。我們實行產品線管理制度，65%的核心零部件都是自主研發制造。比如電池產品線從規劃設計到工程量產、交付服務都是端到端的閉環管理，電驅電機產品線也是同樣的垂直管理模式。這種最簡單的管理方式反而最有效，零部件和整車都是端到端一條龍。

福布斯中國：作為創始人，您在與我們交談中顯得極其從容和有掌控感，這和許多創業者的狀態形成了鮮明對比。這種淡定源自什么？是否與企業盈利能力有關？

朱江明：

現在狀態確實相對好一點，我們在今年上半年實現了盈利，成為第二家扭虧為盈的新勢力品牌。但現在回想早期階段，我們必須要在產品質量、成本和交付上都超越原有供應商，這需要很強的執行團隊。比如我們要求自己生產的零部件失效率必須比原來供應商更好，否則根本不可能進入市場。

福布斯中國：您在創新過程中遇到過哪些最難熬的環節？例如與供應商競爭時，您如何處理這類投入和壓力？

朱江明：

因為原有零部件供應商都是佼佼者，大家已經不是生存不了的地步，像歐洲就那么幾家。要跟他們同臺競技，你就質量要好，成本要低，交付要及時才可能有機會。這需要找到強有力的“人”。

福布斯中國：您說“需要足夠強的能力”，能具體說創新中最難的部分是什么？尤其是對領導層來說？

朱江明：

創新當然就是要有創新的想法，這個是最難的——idea是最關鍵的。但也得公司允許這些idea去嘗試。有些嘗試成功，有些不成功。

福布斯中國：在技術路徑選擇上遇到團隊反對意見時，您是怎么處理的？

朱江明：

我還是比較鼓勵創新，也允許失敗，我覺得只有這樣才可能做出與眾不同的產品。

福布斯中國：未來零跑在65%的高自研率基礎上，會有哪些戰略性調整和持續加碼的領域？

朱江明：

現階段我們還在擴大范圍，但未來一定會聚焦在有附加值的領域?，F在我們已經可以月產2萬多臺汽車座椅，保險杠等傳統零部件也在逐步實現自研或合資。我們現在的戰略定位是高附加值零部件自主研發制造，像比亞迪那樣走高度自給自足的路線。豐田的自制率最高，現代起亞也在快速崛起，它們利潤率都遠高于大眾，這都是值得我們學習的模式。

福布斯中國：在全球汽車供應鏈中很少有中國供應商，而零跑的高自研率是否會形成獨特競爭優勢？聽說已有零部件供應給其他車企？

朱江明：

確實目前零跑和比亞迪是國內自研率最高的代表。但放眼全球，豐田的自研自制率才是最高的標桿，他們的利潤率也遠高于大眾。我們現在采取的戰略就是高附加值零部件自研制造，比如座椅已經開始批量自產。傳統零部件領域也在通過合資或自研方式逐步突破。這種模式的核心在于聚焦高附加值環節，不是什么都自己做。

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