麥當勞中國，「反叛」的這八年

文 / 六金

來源 / 節點財經

1982年，年輕的中國學子楊向東去美國求學，在美國的第一頓飯，就是麥當勞。“做東”的人，是比他早一年來到美國，在麻省理工學院求學的張懿宸。

彼時的他們，一位將在未來執掌凱雷投資集團亞太區，另一位則將成為中信資本的領軍人物。無人能預知，這頓始于異國的簡單快餐，會在三十多年后，為麥當勞在中國市場掀起一場深刻的“效率革命”埋下遙遠的伏筆。

時光流轉至2017年。由中信股份、中信資本及凱雷投資集團組成的聯合體，正式完成了對麥當勞中國區業務的收購，肩負起在中國市場運營與發展麥當勞的重任。

隨后，一則看似尋常的工商信息變更，在互聯網上引爆了一場意想不到的狂歡：麥當勞（中國）有限公司，正式更名為“金拱門（中國）有限公司”。

“金拱門”三個字，像一枚投入湖面的趣味炸彈，社交媒體上，網友們紛紛化身段子手，有人順勢為其他國際品牌“暢想”中文譯名——星巴克成了“白娘子咖啡”，耐克化身“紅對勾運動”……一場關于品牌命名的熱搜，不脛而走。

面對這場意料之外的“出圈”，麥當勞中國CEO張家茵后來坦言，團隊未曾預料到一個公司名稱的變更會引起如此巨大的反響。她解釋道，“金拱門”其實是內部使用多年的昵稱，源自品牌標志性的金色拱門Logo。趁著股權變更需要更新注冊名的契機，團隊干脆將這個充滿品牌印記的稱呼“轉正”。

這場八年前的“金拱門熱搜”，仿佛一個隱喻，早早地為麥當勞中國接下來那場堅決而徹底的本土化轉型與數字化革新，定下了基調，埋下了伏筆。

01 增長，始于一場數字化帶來的“效率革命”

有人說，麥當勞中國這八年的數字化轉型，像極了一場對全球總部的“良性反叛”。

當時，大家都意識到數字化是麥當勞在中國市場破局的關鍵。然而，當張懿宸首次提出自建APP的構想時，得到的卻是麥當勞全球的否定。

畢竟在那個以“說一不二”著稱的麥當勞體系里，長達200多頁的特許經營合同，在全球其他市場里“基本上被特許人拿來就簽，是沒有什么修改空間的”。

但張懿宸沒有放棄。他曾回憶道：“我當時跟全球CEO極力爭取，說‘要是有一件事我求你，就是數字化了’。”這份誠懇最終打動了總部。全球CTO親赴中國考察，親眼見證了街頭巷尾無處不在的二維碼與移動支付后，終于點頭同意開發APP，但給出的開發周期是：9個月。

9個月？對于奔跑中的中國市場而言，這個速度實在太慢。中信團隊沒有坐等，而是果斷轉向，說服總部與騰訊合作，以小程序作為破局點。結果出乎所有人意料：僅用6周，一款支持外賣點餐的麥當勞小程序便成功上線。一年半后，會員數突破7000萬；而到今天，麥當勞中國的數字化會員已超過3.5億，超過九成的銷售收入來自數字化訂單。

多年后《節點財經》站在上帝視角上看，小程序的閃電上線，成為團隊信心的轉折點。之后的麥當勞的數字化不再只是前臺的點餐工具，更是一場深入后臺的“靜默革命”。IT團隊親自下場輪崗——他們不是去炸薯條，而是去“偷師”：從后廚動線到前臺出餐，他們將每一個運營細節拆解、消化，再轉化為一行行精密的代碼，最終打造出一套全員通用的操作系統。

麥當勞小程序的體感——簡單不失豐富、流暢且高效統一

然而，餐飲業最難的，不是開店，是開店之后“接得住”。當麥當勞擁有超過7000家門店，面對一日四次的用餐高峰，再疊加以“88金粉節”這類流量暴擊，系統必須扛住“業務峰值 × 活動峰值”的雙重沖擊。

過去，由于技術架構的限制，麥當勞的小程序功能相對割裂——點餐、支付、取餐……每一步都像是打開一個新的小程序，用戶在界面間“反復橫跳”，體驗大打折扣。為此，麥當勞中國的IT推出了“All in One”戰略，自主打造了一套區別于全球其他市場的C端系統。從官方APP到小程序，統一技術架構，將點餐到支付的時間壓縮至15秒內，整體取餐流程縮短達100秒。

正是這些看不見的數字，構成了顧客能真切感知的流暢體驗。

2020年，徹底轉向自主研發的麥當勞中國，真正構建起屬于自己的數字化生態系統。這一切，不是為了表面的技術光環，而是為了在高速擴張中，依然能保證每一家門店、每一筆訂單的穩定與可靠。

這場始于“叛逆”的效率革命，最終將“快”字，深深寫入了品牌增長的核心基因。

02 效背革命后的真相：萬店連鎖近在眼前

在餐飲行業，效率的最終答卷，永遠要寫在實實在在的增長上。過去八年，麥當勞中國以一場“換擋狂奔”，將這一邏輯演繹得淋漓盡致——年新增門店數從約200家猛增至超1000家，相當于每8小時就有一家新店開起來，成為中國市場效率革命的生動注腳。

支撐這一速度的，正是其對下沉市場與新興場景的精準布局。麥當勞約一半新店落子三到五線城市，2025年會進駐寧夏與青海，完成在中國內地所有省份的完整覆蓋。截至目前，麥當勞在華門店總數已突破7100家，每年接待顧客超13億人次，真正走進了絕大多數中國人的生活半徑。

為什么是下沉和新興市場？

這并非盲目跟風，而是基于對中國消費格局的深刻洞察。隨著一線城市競爭日趨飽和與白熱化，三到五線城市展現出巨大的增量潛力：那里有不斷成長的消費意愿、相對更低的運營成本，以及尚未被充分滿足的品質餐飲需求。

然而，這樣的“中國速度”并非一蹴而就。早期，麥當勞曾將在美國市場極為成功的“得來速”模式照搬至中國，結果因消費場景不符導致開店周期延長數倍，遭遇了典型的“水土不服”。

真正的轉折點來自于數字化決策系統的深度應用。“現在我們幾乎都是通過數字化的決策，告訴開發總監這個地方適合去開店。通過大數據確定新店周邊的經濟生態、消費者偏好等基本情況，基于此，我們已經有比較精確的模型，能對該點位的銷售額、盈利情況進行預測。”麥當勞相關負責人曾這樣分享。

與此同時，本土資源整合進一步提升了擴店效率。借助中信體系的資源優勢，麥當勞與碧桂園、中海地產等頭部房企達成戰略合作，優先入駐社區商業體，將門店開在離消費者更近、租金結構更優的位置。

除了廣闊的下沉市場，高校也成為另一個精準布局的年輕化場景。現在麥當勞已與80所高校合作，鋪設了校園店。例如麥當勞的清華校園店，開張的前半年一直都是人山人海的狀態，還有專用區域將開放預約，供師生日常討論、會議或活動使用，成功打入Z世代的生活圈。

麥當勞清華校園店為師生設置的打卡點

這些門店不僅是銷售終端，更是品牌與年輕一代建立情感連接的樞紐——催生了“麥門”信仰與“窮鬼套餐”等網絡熱梗，持續為品牌注入年輕的社交聲量。

在萬店品牌林立的餐飲紅海中，麥當勞選擇了一條更重、卻也更穩的道路：堅持以直營為核心。盡管這意味著更高的運營復雜度，但也為其撐起了驚人的訂單體量——單日訂單峰值可達數百萬筆，年服務消費者超10億人次，構筑起令絕大多數同行難以企及的規模壁壘。

從南京IT戰略研發中心，到自研平臺“Ninja”、AI語音客服，這些看似“超綱”的投入，本質上是在將開店流程高度標準化、自動化。成果是顛覆性的：開出1000家店的時間，從過去的18年，縮短至如今的不到2年。

當然了，在這個萬店競速的時代，真正的擴張力，不只取決于你開了多少家店，更取決于你背后是否擁有一套 “會思考”的系統——它能夠精準判斷去哪里開店、如何高效運營，并持續與消費者共建品牌價值。麥當勞中國的實踐表明，唯有將數字化能力、本土化洞察與穩健的運營模式深度融合，才能在廣闊而復雜的中國市場，行穩致遠。

03 萬店連鎖的必答題：本土化決策、供應鏈扎根

從中資控股起，麥當勞中國就開啟了一場“決策回家”之旅。董事會中近半數常駐中國，這場“決策回家”之旅的核心，在于決策權的根本性轉移。降低“決策稅”——不再需要為每個重要決定撰寫冗長的英文報告、等待遙遠總部的批復，而是根據中國市場的瞬息萬變快速出牌。

而最重要的供應鏈本土化：不只為省錢，更為“快”。《節點財經》了解到，當前，麥當勞90%食材本土采購，近六成供應商來自國內。這不僅是為應對國際風險，更是為精準拿捏“中國胃”。強大的本土供應鏈，支撐麥當勞中國年均推出超100款新品。

麥當勞中國的本土化投入也是“真金白銀”，其與供應商的關系超越了簡單的買賣，上升為長期的戰略同盟。過去五年，麥當勞聯合首農、圣農、泰森等十多家核心供應商，累計投入超120億元，深耕本土產業鏈。這背后是麥當勞著名的 “三腳凳”經營理念，即品牌、員工和供應商三方緊密合作，形成穩固、長期的合作關系。

其實早在1985年，麥當勞便開始探索土豆本土種植，如今，其供應鏈涵蓋400多種食材和原材料，2024年采購量近80萬噸。同時，通過分享全球管理經驗與標準，麥當勞助力供應商“出海”，麥當勞中國的供應商生產的派、麥滿分英式松餅等產品已進入日本、新加坡等亞洲市場，近兩年每年向日韓出口約8000噸薯條，大家親切地稱麥當勞供應鏈為“麥鏈”。

當“我們決定”最終取代“他們批準”，本土化才真正被注入了靈魂。麥當勞中國CEO張家茵曾表示，本土所有權讓麥當勞得以更快地面對市場變化，這種速度體現在開店拓展、新品研發、供應鏈管理和顧客服務的各個方面。這正是“決策回家”后，效率與活力迸發的最佳證明。

04 被學習的“金拱門模式”：一場本土化范本的輸出

麥當勞中國的轉型，不僅穩住了市場根基，更淬煉出一套被行業稱為 “金拱門模式” 的方法論。如今，這套打法正成為不少跨國企業悄悄研究的樣本，其中就包括一度尋求股權變更的星巴克中國。

有報道曾直言，星巴克中國對麥當勞模式“心生羨慕”。這不難理解：當星巴克在華面臨增速放緩、門店調整等挑戰時，它也在尋找一個能真正陪它打贏下一仗的“中國合伙人”，而非單純的財務投資者。它羨慕的，正是麥當勞在中資入主后所獲得的——那份深入骨髓的本土決策自由。

《節點財經》觀察認為，“金拱門模式”之所以能跑通，關鍵在于它精準治愈了跨國企業的“總部依賴癥”，真正做到了三個“接地氣”：

? 接市場的“地氣”：本地在忙啥，我就跟啥

當全球其他市場的麥當勞仍以“得來速”為主流模式時，麥當勞中國早在2018年就嗅到風向，果斷“入鄉隨俗”，全面擁抱美團、餓了么。2017年，麥當勞中國外賣業務猛增75%；2018年再漲40%……時至今日，這塊“不開新店也能吃到的蛋糕”，已毋庸置疑地成為其營收的重要組成部分。

而且麥當勞更聰明的是“送餐人力”的整合。作為順豐的股東，中信資本促成了一樁“完美聯姻”：麥當勞的送餐員由順豐快遞員兼任，在午晚餐高峰時段穿上麥當勞制服、拿起專用配送箱，資源互補，效率倍增、還不用在配送上受到平臺的束縛，對履約更有掌控。

?接胃口的“地氣”：用戶想吃啥，我就做啥

麥當勞中國CEO張家茵曾透露，每天約有超過2萬條社交內容在討論麥當勞。這些聲音不再是噪音，而是產品研發的“金礦”。“肉霸堡”“疊疊卷”等爆款的誕生，正是基于對本土口味的精準捕捉。供應鏈的深度本土化（超90%食材國內采購）則為快速上新提供了堅實后盾。

?接情緒的“地氣”：年輕人玩什么梗，我就接什么梗

“麥門”的走紅，始于一場快餐界的“信仰對決”。當肯德基信徒在每周四發出“V我50”的暗號，麥當勞的擁躉們也捧紅了屬于自己的接頭暗號——“麥門”。

有人說，心情不好的時候，除了倒立防止眼淚流下來，還可以去刷刷麥當勞的官號，那里堪稱當代網友的“電子快樂老家”，賬號運營“帶薪網上沖浪”，張口就是梗，出手就是段子，正是這種“認真陪你瘋”的互動姿態，讓麥當勞從一家快餐品牌，升格為一種青年文化現象。

Z世代中流行的“麥門文學”

某種程度上，麥當勞能成為“麥門”，也是代際紅利的顯現——二十年前被麥當勞市場教育長大的那批孩子，如今已成為社交媒體時代的主力。麥當勞對他們不再只是一頓飯，而是用戶日常情緒中的陪伴者。今天，許多本土餐飲品牌的運營邏輯里，都或多或少能看到麥當勞當年的影子。

從打破“決策時差”，到精準響應市場，再到融入本地文化，麥當勞中國為所有跨國品牌打了個樣：在中國做生意，就要用中國的節奏奔跑，聽中國用戶的聲音，玩中國年輕人創造的梗。

05 念念不忘，必有回響：一場跨越太平洋的認同

2023年5月，麥當勞全球CEO克里斯·坎普欽斯基終于踏上了他上任四年后首次的中國之行。這趟遲來的考察，像打開了一扇通往未來的窗——窗外，是他未曾想象過的數字圖景。

“整個中國市場的數字化比麥當勞體系內的其他市場做得都好”，這是他考察后最深的感觸。他走進餐廳，看見了過去最耗費人力的環節被數字化“輕松拿捏”：

在美國，餐廳經理平均每天要花36%的時間手動排班，斟酌每位員工的時段、技能與通勤；在中國，一切在線完成，系統自動匹配人力與客流高峰；

在過去，員工要裹著大衣進冷庫人工盤點；在如今，庫存實時同步、自動補貨、冷鏈全程聯網，數據在云端無聲流動。

克里斯被深深觸動，他在某家門店的后臺系統前駐足良久，最終留下那句意味深長的感嘆：“你們已經做到這個程度……未來的潛力不得了。”

這句話，不僅是對中國團隊八年數字化耕耘的認可，更化作一個實質性動作，2023年，麥當勞全球決定回購部分中國業務股權。這不再是簡單的財務投資，而是一場跨越太平洋的戰略認同：中國，已是麥當勞全球增長信心的錨點，中國市場，已遠遠走在全球系統的最前面。

從一度面臨增長壓力，到憑借數字化與本土化重獲總部認可；從優化系統效率，到重構用工模式——麥當勞在中國的八年，是一場關于堅持、改變與相信的漫長實踐。而那陣來自東方的回響，如今正越過太平洋，傳得更遠、更清晰。

參考資料：

1.《獨家｜對話中信資本張懿宸：我們用八年改造麥當勞中國》，中國企業家雜志

2.《麥當勞的數字化“密鑰”》，餐飲老板內參

3.《金拱門八周年美好實踐報告》

*題圖由AI生成