一汽奧迪的2025：穿越周期

2025 年的中國豪華車市場，“縮網” 與 “下滑” 成為高頻詞，多數傳統豪華品牌紛紛收縮渠道戰線，銷量同比走低，“以守代攻” 成為行業普遍選擇。

然而，一汽奧迪卻走出了一條截然不同的路徑：

10月12日，北京中升裕迪展廳順利開業，而郴州蘭天南奧、紹興德奧等新店也在今年相繼落地。根據奧迪的規劃，2025年全年計劃新增覆蓋28個城市 / 區縣，渠道網絡持續向空白區域滲透；

銷量方面，一汽奧迪表現同樣亮眼，2025年1-9月，一汽奧迪累計銷量達58,323 輛，較去年同期提升13.5%，在行業寒冬中交出了 “渠道擴張 + 銷量增長” 的雙重答卷。

一邊是行業普遍的“縮網求穩”，一邊是一汽奧迪的 “逆勢進擊”；一邊是多數傳統豪華品牌的 銷量下滑，一邊是一汽奧迪的 同比增長。

這一鮮明反差之下，一個核心疑問自然浮現：在競爭愈發激烈的豪華車市場，一汽奧迪究竟憑借什么，打破了行業慣性，實現了渠道與銷量的同步突破？

一汽奧迪銷售有限責任公司市場與用戶運營部副總梁梁

一汽奧迪網絡與培訓部副總蔡宇

近期，電駒小編來到一汽-大眾的總部，與一汽奧迪銷售有限責任公司市場與用戶運營部副總梁梁；一汽奧迪網絡與培訓部副總蔡宇進行了一場深度對話。

他們的分享不僅復盤了奧迪的發展歷程，更深度解答了豪華品牌如何扎根中國市場的核心命題，也讓我們對奧迪之于中國豪華車市場的價值與意義有了更深刻的認知和了解。

奠基與引領

當 1988 年奧迪與一汽合作推出國產奧迪100時，中國汽車市場尚未形成成熟的豪華車生態——消費者對 “豪華” 的認知停留在進口車符號，市場缺乏本土化的生產體系、差異化的產品思維與標準化的服務渠道。

而奧迪的到來，并非簡單的“產品輸出”，而是以三大突破性舉措，為中國豪華車市場構建了從0到1的 “基礎框架”，也為自身打下了穿越后續周期的基礎。

具體而言：

首先是制造端的破局：為中國從零搭建豪華車本土生產體系。

作為奧迪引入國產的首款車型，奧迪100的國產化并非簡單的技術轉移，它首次將德國百年汽車工業的精益制造標準引入中國，培養了首批掌握豪華車生產技術的中國本土工人。

更關鍵的是，37年來，一汽奧迪通過深化本土化，帶動大批本土上下游供應商共同成長，部分合作伙伴甚至發展為跨國零部件企業、參與行業標準制定，對中國汽車工業的影響深遠。

以福耀集團為例，其與一汽奧迪的合作已超30 年，從某種意義上說，一汽奧迪正是福耀集團國際化之路的啟蒙者。這套從 0 到 1 搭建的生產體系，也為后續中國豪華車本土制造奠定了堅實基礎。

如福耀集團，與一汽奧迪合作超過30年。從某種程度來說，一汽奧迪是福耀集團國際化之路的啟蒙者。

正是這套從0到1搭建的生產體系，為后續中國豪華車本土制造奠定了基礎。

其次是理念的革新：讓“本土化戰略” 成為行業通用模板。

在奧迪進入中國前，全球豪華品牌均奉行“全球統一標準” 的產品策略，從未考慮區域市場的差異化需求。而奧迪通過深度洞察中國用戶對空間的需求，率先開啟豪華車本土化創新，

其中最具標志性的便是“加長軸距”。隨著奧迪 A6L、A4L、Q5L 等長軸距車型大獲成功，這一決策收獲市場熱烈回應，也印證了本土化戰略的正確性。

此后，寶馬、奔馳等品牌紛紛跟進軸距加長策略，讓“中國特供加長版” 成為豪華車市場的標配。

第三是渠道的構建：首次引入4S店模式，奠定豪華服務基石。

進入中國市場后，奧迪便率先將“整車銷售、零配件供應、售后服務、信息反饋” 的4S店模式引入中國豪華車市場，徹底改變此前 “銷售與服務分離” 的散亂格局。

“當時沒有任何先例，我們相當于從零開始，為豪華車市場搭建服務標準框架。”蔡宇回憶初期建設時感慨，“從展廳燈光亮度、維修工具擺放規范，到售后服務響應時間，每一項標準都經過反復打磨。” 這一模式不僅為用戶提供了一體化購車與服務體驗，更為中國高端品牌樹立了豪華服務標桿。

這種全程參與、全面介入的“全價值鏈本土化” 模式，不僅為后續國產豪華品牌提供了寶貴經驗，更奠定了中國汽車產業高端化的基礎。而這也是一汽奧迪從0到1000萬用戶的致勝（參數丨圖片）之道。

守成與革新

過往的成就已載入史冊，當下的挑戰更需主動破局。

站在2025 年的車市賽道上，中國豪華車市場早已邁入 “新周期”：新能源轉型加速推進、價格戰硝煙持續彌漫、用戶需求愈發多元，奧迪如何承接過往榮光，在 “守成” 與 “革新” 間找到精準平衡？

對話中，一汽奧迪分享了其在產品、營銷、經銷商協同三大維度的破局思路。

1、產品端：“本土化創新 + 安全堅守” 雙軌并行

新能源轉型浪潮中，合資品牌常被詬病“動作慢”，但一汽奧迪正借助本土化與合作伙伴優勢加速追趕。

根據梁梁介紹，2025年是一汽奧迪的“產品大年”，五款全新車型的密集上市，它們既延續 “安全與精益” 的核心基因，又通過本土化創新精準匹配中國用戶需求。

不過，在產品規劃中明確，梁梁明確強調：“我們要堅持的，是安全與精益制造；要改變的，是打破傳統產品慣性，讓技術更適配中國用戶。”

這種“守成”與“革新”的平衡，在全新奧迪A5L和Q6L e-tron兩款重點車型中體現得淋漓盡致：前者是首款搭載華為乾崑智駕系統的燃油車，后者則是首款搭載該系統的傳統豪華純電SUV。

有了華為智駕的賦能，這意味著奧迪至少傳統豪華品牌中，智駕水平是最強的，換言之，一汽奧迪補齊傳統豪華品牌智能化程度“不高”的短板，而且是不分純電和油車細分領域。

不過，梁梁補充道：“中國用戶對智駕的需求是既先進又安心，我們不追求炫技，而是要讓技術服務于安全和便捷。”

此外，他還披露后續產品規劃：“A6L e-tron 將于年底上市，全新 Q5L 會在年底或明年初推出，進一步完善燃油 + 純電產品矩陣，覆蓋從行政級到家用級的全場景需求。”

2、營銷端：以“用戶直聯” 為核心，構建全生命周期信任鏈路

近年來，在高端車市場，以蔚來、理想、問界為代表的自主高端新勢力，在流量與聲量上已逐步超越傳統豪華品牌，這是行業有目共睹的變化。

對此，梁梁坦言：“今年初制定營銷規劃時，我們就反復叩問：百年豪華品牌該如何與當下的中國用戶有效溝通？”

事實上，梁梁的這個疑問，恰恰道出了所有傳統豪華品牌面臨的共同挑戰。在信息碎片化、用戶年輕化的當下，“廣告轟炸”、“發布會造勢” 的傳統營銷模式早已失效。

奧迪給出的破局答案，是以“用戶直聯”為核心，圍繞 “選、購、用、增換” 全生命周期構建信任鏈路。

梁梁強調，“用戶直聯” 的核心就是打破傳統的營銷慣性，以一種更為直接、更為有效的方式，與廣大客戶進行溝通和交流，將品牌和產品的價值有效傳遞出去。

對此，奧迪通過三大動作提升溝通效率：

一是打造稀缺體驗平臺，奧迪從2003年起，就在豪華品牌中率先引入冰雪試駕和高性能車 RS 試駕體驗。20 年來，累計超過 20 萬中國用戶從 “產品使用者” 進階為 “駕控愛好者” 與 “品牌摯友”。

“我們希望通過超越購車本身的體驗，讓用戶感受到奧迪的賽道基因。” 梁梁說。

而今年，這種體驗營銷進一步升級：A5L 的農安極限試駕、Q6L e-tron 的智駕體驗營，都讓用戶 “親身參與” 而非 “被動觀看”。

梁梁表示：“這種超越購車的體驗，能讓用戶真正感知奧迪的基因，而不是只記住一個 logo。”

二是溝通節奏前移，通過數據分析與用戶訪談，了解客戶的需求，調整傳播方式，將最能讓用戶接觸的方式，及時地把客戶想知道的信息呈現在客戶面前，將核心的產品價值轉化為可感知的體驗。

比如，今年奧迪針對A5L 用戶關注的 “造型美學”，開展 “七城七色” 傳播；針對 Q6L e-tron 用戶關注的 “安全”，用碰撞測試視頻說話。

“過去，我們習慣‘我說你聽’；現在，我們要‘你關心什么，我就講什么’。” 梁梁解釋道。

三是構建“1+N” 傳播矩陣，以官方賬號為核心，協同經銷商、KOL、車主共同發聲。“

抖音從去年開始布局，今年重點拓展小紅書等年輕化平臺，截至8 月，各平臺賬號已超過 7000 個。” 梁梁透露，這種“官方 + 經銷商” 雙輪驅動的模式，讓營銷更 接地氣。今年1-8 月，新媒體渠道貢獻的銷量占比已達 22.4%，效果非常明顯。

優化與擴張

“今年奔馳寶馬的渠道策略大方向是收縮，而我們是優化+擴張。” 蔡宇的這句話，點出了奧迪渠道戰略的差異化。

奧迪在渠道網絡上的“擴張”，是以“輕量化” 方式擴張，既覆蓋更多用戶，又減輕經銷商負擔。

這種“平衡”的核心是 “1+N” 模式：

“1 個 4S 店” 負責核心的銷售、維修與服務，而 “N 個輕量化終端” 則負責 “觸達”。

比如，N1終端進駐四五線城市的汽車城，提供新車展示與咨詢服務；N2 終端進駐核心商圈，提供產品體驗與訂單預約；N3 終端進駐社區，提供保養預約與緊急救援。

“這種模式下，經銷商不用承擔傳統 4S 店的高額成本，卻能覆蓋更廣泛的用戶；用戶不用跑遠路，就能接觸到奧迪的服務。” 蔡宇解釋道。

更具突破性的是“融合直售”模式。針對傳統購車 “價格不透明、信息不對稱、強制捆綁消費” 的痛點，奧迪在 Q6L e-tron 與 A5L 兩款車型上，推行 “全國統一官方平臺下單”。用戶在線上選配置、下訂單，線下到店體驗或提車，價格全國統一，無強制捆綁。

“過去，用戶買車要貨比三家，擔心買貴了；現在，全國一個價，還推出保價承諾——價格波動期提供差價補償，徹底消除買貴焦慮。”

蔡宇說，這種模式不僅提升了用戶體驗，也讓經銷商從“價格博弈” 中解放出來，更專注于服務與體驗。

“經銷商也是我們的用戶。” 蔡宇強調，為了幫助經銷商應對新能源轉型帶來的“售后收入下降” 問題，奧迪一方面通過 “輕量化終端” 降低運營成本，另一方面推動 “服務多元化”。比如，為經銷商提供“充電服務、二手車評估、車主社群運營” 等新業務培訓，幫助其開拓收入來源。“我們不是管理經銷商，而是共生，只有經銷商盈利，用戶才能享受到更好的服務。”蔡宇說。

如果說渠道的優化和擴張，是奧迪在服務體系“透明、高效”的體現，那么打造有問題的服務，正是奧迪在服務體系上的另一大優勢。

今年初，奧迪將“奧迪卓·悅服務”品牌升級為“卓·悅Plus”服務品牌，推出了 60 分鐘快速保養、8 小時鈑噴快修、20 公里免費取送車和 7*24 小時救援等 8 大承諾，高效滿足用戶需求。

售后服務的“溫度” 更體現在細節里：用戶車輛保養時，奧迪會提供 “代步車” 或 “打車補貼”；維修后會免費清洗消毒；春節、中秋等重大節日，還會為用戶送上定制禮品。“這些細節看似微小，卻能讓用戶感受到‘被重視’。” 梁梁補充道。

而“客戶關愛基金” 的設立，更是將服務從 “車輛” 延伸到 “人。

今年9 月 10 日，李先生駕駛一汽奧迪 A4L 在雅安遭遇罐車側翻撞擊，奧迪高強度車身為其撐起生存空間，使其僅受輕傷；一汽奧迪了解事件后一周內便決策贈送全新奧迪 A5L，響應速度在豪華車與合資車企中均處于領先；

另有一位奧迪 Q3 車主下鄉職教 4 年、惠及 2700 多名學生，奧迪也為其贈送終身免費保養。

這兩則案例，無不是奧迪“有溫度服務” 的生動寫照。

穿越周期的體系實力

在中國豪華車市場進入“存量競爭” 的今天，“體系力” 已從 “加分項” 變為 “生存項”。

而奧迪的逆勢增長，更是直觀印證了體系力的有效性。今年以來，多數傳統豪華品牌銷量下滑，一汽奧迪卻憑借產品、營銷、渠道的協同發力，2025年1-9月，累計銷量達到?58,323輛?，同比提升13.5%。

這一成績的背后，是奧迪 37 年來始終堅持的兩大核心邏輯：

1、不依賴 “單一優勢”，而是 “全鏈路協同”。

奧迪的成功，從未依賴 “單一爆款” 的短期效應 。早期的奧迪 100、中期的 A6L、當下的 A5L，雖然都是各自周期的明星產品，但真正支撐奧迪穿越周期的，是 “產品創新 + 營銷適配 + 渠道保障 + 服務跟進” 的全鏈路協同。

這種 “每一環都適配周期需求、每一環都與其他環節聯動” 的體系化能力，讓奧迪在不同周期中都能保持競爭力。

2、不固守 歷史光環，而是 持續解碼中國用戶。

作為擁有百年歷史的豪華品牌，奧迪并未沉溺于 “傳統豪華” 的光環，而是始終以 “中國用戶需求” 為核心調整策略：

早期解碼 “空間需求”，推出長軸距車型；當下解碼 “智能安全需求”，引入華為乾崑智駕系統；未來一汽奧迪還將持續解碼 “新能源用戶的充電與服務需求”，完善充電網絡與電池保養體系。

這種 “以用戶需求為錨點” 的調整，讓奧迪始終與中國市場同頻，避免了 “傳統豪華品牌因脫節用戶而被淘汰” 的周期陷阱。

從1 到 1000 萬用戶，奧迪的成長故事，既是中國豪華車市場從空白到繁榮的縮影，更是百年豪華品牌與中國市場深度綁定、共生共榮的典范。

不過，正如梁梁所說，“1000 萬用戶不是終點，而是新起點。”

在中國汽車市場邁向 全面新能源化”的下一個周期，奧迪的核心底氣，依然是那份 “扎根中國、用戶為中心” 的體系力：

它既保留了 “安全、精益” 的豪華基因，又具備 “快速迭代、本土創新” 的靈活度，這種 平衡能力，正是奧迪能夠持續穿越周期、引領中國豪華車市場的關鍵所在。