后宗慶后時代的哇哈哈已經困成了一鍋粥，農夫山泉在后面笑麻了

江蘇蘇南的經銷商老周最近把辦公室的娃哈哈授權牌擦了三遍，卻還是沒敢把“娃小宗”的樣品擺上貨架——前幾天總部發來的“死命令”還釘在電腦桌面：“任何經銷商若接觸、推廣‘娃小宗’相關產品，立即終止經銷資格，凍結所有返利”。這道禁令像塊燒紅的烙鐵，燙得全國上千個像老周這樣的經銷商坐立難安：一邊是合作了十幾年的娃哈哈，丟了代理權等于斷了大半生計；另一邊是“娃小宗”背后若隱若現的關聯方，萬一這真是品牌方內部博弈的“暗棋”，自己貿然站隊，將來可能連辯解的機會都沒有。一場圍繞“娃小宗”的禁令，就這樣把經銷商們推到了利益與風險的懸崖邊，也把娃哈哈藏在光鮮業績下的內部矛盾，狠狠拽到了陽光下。

老周們的焦慮不是沒根由的，他們曾是娃哈哈最堅實的“盟友”。二十年前，跟著娃哈哈做經銷商是“穩賺不賠”的買賣：從AD鈣奶到營養快線，每款產品都有清晰的定位、成熟的渠道政策，總部甚至會幫經銷商算好“進多少貨能覆蓋多少學校、超市”，那時候的娃哈哈，是“帶著經銷商一起賺錢”的標桿。可現在，總部的指令里沒了過去的商量余地，只剩下“要么聽話要么滾”的強硬——老周算了筆賬，自己倉庫里還壓著50萬的娃哈哈傳統產品庫存，要是因為“娃小宗”丟了代理權，這些貨只能折價處理，光這一筆就得虧掉大半年利潤。更讓他寒心的是，沒人跟他解釋“娃小宗”到底是什么：是品牌延伸的新系列？還是內部派系搞出的“私生子”？只給禁令不給理由，這哪是通知，是拿著合同當刀架在脖子上。

讓老周們犯難的“娃小宗”，本身就是個沒穿好衣服的孩子。目前能查到的信息里，它既沒有明確的產品品類——一會兒傳出要做高端果汁，一會兒又說要推植物蛋白飲料；也沒有清晰的市場策略——沒有定價區間，沒有目標人群，甚至連官方宣傳物料都只有幾張模糊的設計圖。反觀娃哈哈過去的爆款，AD鈣奶瞄準兒童市場，營養快線主打“早餐搭檔”，每一步都踩在消費者需求上，可“娃小宗”就像閉著眼睛扔骰子，連自己要去哪都沒搞清楚。更要命的是，它的名字帶著“娃”字，很容易讓消費者誤以為是娃哈哈的新品，一旦后期出現質量問題或市場翻車，買單的不僅是“娃小宗”，還有娃哈哈幾十年攢下的“國民品牌”口碑。這種連風險都沒控住就冒頭的產品，卻要經銷商用飯碗來賭它的前景，未免太荒唐。

說到底，“娃小宗”的風波，不過是娃哈哈內部股權與品牌權沒捋順的“后遺癥”。這些年外界一直傳，娃哈哈的股權結構里，宗氏家族成員持股比例錯綜復雜，品牌權的歸屬也存在模糊地帶——到底哪些產品能打“娃哈哈”的標，哪些屬于關聯方的獨立運作，始終沒有一個明確的章程。這種內部混亂早晚會外溢，現在不過是借“娃小宗”找到了出口：總部怕“娃小宗”分流品牌資源、稀釋品牌價值，又沒法從內部徹底厘清權責，就只能用最粗暴的“禁經銷商”方式來控場。

可這種做法，本質上是把內部矛盾轉嫁到了合作伙伴身上——就像家里兄弟爭財產，卻不許鄰居進門，最后傷的是鄰居對這個家的信任。對比同行業的農夫山泉，當年推“茶π”時，不僅提前半年給經銷商做培訓，還承諾“賣不掉可退換”，一對比就知道，娃哈哈這次的吃相有多難看。
用經銷商的利益來博弈，破壞的是娃哈哈最根本的合作根基。老周說，他當年選擇做娃哈哈，不是因為產品多特別，而是因為“總部說話算話，返利從不拖欠，遇到市場問題也會一起扛”。

可現在，總部連“為什么不能做‘娃小宗’”都懶得解釋，更別說考慮經銷商的損失——有經銷商已經為“娃小宗”預留了倉庫，還有人跟下游超市簽了初步的供貨協議，現在禁令一來，這些前期投入全打了水漂。更讓人擔心的是，這種“一刀切”的強硬會形成惡性循環：經銷商要么偷偷接觸“娃小宗”賭一把，要么干脆轉頭代理其他品牌。畢竟現在的飲料市場，不是只有娃哈哈一家可選，農夫山泉、元氣森林都在搶優質經銷商，娃哈哈要是再這么消耗信任，早晚要被自己的“傲慢”逼到墻角。

要解決這場風波，娃哈哈得先把內部的“賬”算清楚。第一步，必須明確股權和品牌權的邊界：哪些主體有權使用“娃哈哈”相關品牌，新品牌的推出需要經過哪些審批流程，這些都得白紙黑字寫清楚，不能再搞“模糊化操作”。第二步，得給經銷商一個說法：要么解釋“娃小宗”的風險，拿出切實的補償方案彌補經銷商的前期損失；要么調整政策，給經銷商更多選擇空間，而不是用“取消資格”來威脅。最重要的是，娃哈哈得明白，一個企業的強大，從來不是靠“命令”來維持的，而是靠和合作伙伴的共生——當年靠著經銷商把產品鋪到全國的大街小巷，現在不能忘了這份情分。
這場圍繞“娃小宗”的暗戰，終會有平息的一天，但它留下的警示不會消失。對于娃哈哈來說，現在要做的不是堵經銷商的路，而是打通內部的“堵點”；不是用禁令維護表面的穩定，而是用透明和尊重贏回失去的信任。畢竟，經銷商的貨架上，從來都不缺一款飲料，缺的是一個值得托付的品牌。要是連跟著自己十幾年的盟友都留不住，再大的“國民品牌”，也會慢慢失去扎根市場的土壤。