上汽，正在越過那片山丘

去年底，上汽交出了自己保持 18 年之久的國內最高銷量車企寶座。

九月，在中國汽車行業卷出天際的 2025 年，上汽逆勢交出了今年“八連漲”的成績單，在累計批售量、終端零售量均有增長的同時，產銷存結構也同步優化，呈現良好的上揚態勢。

從“王座跌落”到“連續增長”，上汽只用了不到一年就寫出了轉折符。但更多的人還是會問，這份“八連漲”的成績單背后，是一次短期的反彈，還是上汽真正越過山丘的轉型開始呢？

上汽，它能再次重返銷量巔峰嗎？

上汽用“實干”找到新通路

40年前，上汽從和德國大眾的合作中邁出了第一步。去年11月，上汽和大眾又簽署了一份延長合營合同協議，將雙方的合作延長到了2040年。

可以說，上汽的成就始于合資，但上汽如今的陣痛，卻也和合資密不可分。對這個問題，上汽內部也有很清晰的認知。

今年三月，上汽集團總裁賈健旭就表達了類似的觀點。他認為上汽的合資文化讓上汽失去了兩種能力：一是對消費者的判斷能力，二是對產品的定義能力。

如今的上汽，有大量的中堅力量是從上汽大眾和上汽通用這兩家合資企業里成長起來的，企業文化的延續幾乎無法避免。這也成為了上汽內部人員在能力上的一種缺失，而這也是過去幾年上汽在市場競爭里時常落于下風的一大原因。

為了解決這個問題，上汽在今年開始引入3C領域中常用的IPD及其衍生的IPMS流程，進一步打通產品開發和市場協同之間的關鍵路徑。這套流程把原有的垂直化管理改成了項目制，不同部門的人員重組在同一個項目組內，按照橫向流程協同工作，推進產品落地，更有利于產品端、營銷端以及銷售端的打通。

隨之而來就是管理難度的增加，不同部門的人會有不同的利益訴求和思維角度，習慣了傳統管理方式的員工對全新的工作流程也需要時間適應，推進難度可想而知。

此前，《晚點Auto》就曾報道，現階段上汽內部推進IPD還處于學習的過程中，尚沒有建立起一套有效的產品決策機制。

對上汽這么大規模的企業而言，推進一套全新流程需要更長時間并不讓人感到以外。但處于時代交織點上的上汽，也沒有太多的耐心。為此，身為總裁的賈建旭開始親自下場，加入產品定義工作。

自今年上汽大乘用車板塊整合后，賈健旭先后盯過名爵MG4、尚界H5、榮威M7 DMH和智己LS9四款新車的開發，也提出過一些相當細致的產品修改建議。甚至為了給產品改進留出時間，名爵MG4與榮威M7 DMH都曾延后上市。在尚界的后續車型上，賈健旭依舊會保持這樣的角色，推進乘用車板塊的產品落地。

很顯然，這種自己下場干、自己上一線的態度，與如今被李想、雷軍、何小鵬這些新勢力老板們強調的“all in”不謀而合。

李想曾告誡過雷軍，造車時不要找那些經理人，一定要親力親為。何小鵬也說過必須要在一線環節走一遭，才能知道里面的門道。這樣落地實干的態度，即便對新勢力那些創業型老板來說也都不易，更不要說像上汽這樣的國企。

從宏觀視角看，上汽的變化來自于集團高層的變革之心。從去年夏天新的領導班子走馬上任，到今年跨越三個季度的各種架構調整，上汽已經在不斷踐行新的發展思路和戰略布局，堅持問題導向，抓產品與營銷兩端、抓產業鏈協同、抓干部隊伍建設都是重中之重的大事。

但這樣的改革能不能真正對單一的項目、產品或者個體最終產生正向影響，仍然需要企業付出艱苦卓絕的努力，把改變的思路和措施精密落實到從產品定義到產品設計再到產品驗證的每一個環節上，讓所有的變化成為驅動造車路徑中每一項工作的原動力。

尚界H5成為上汽的重要拐點

從去年的初見成效到今年的“八連漲”，上汽已經逐漸走過陣痛期，用實打實的成績展現了他們的努力所獲得的回報。

今年八月，上汽自主品牌銷量是23.2萬輛，同比增長49.5%；新能源車銷售13萬輛，同比增長49.9%；海外市場銷售8.8萬輛，同比增長10.5%。與此同時，此前一直被唱衰的上汽合資品牌銷量也繼續保持較快增速，同比增長達到28.3%。而隨著尚界H5在9月23日正式上市并逐漸開始交付，上汽的銷量還有望繼續走高。

為了尚界的順利推出，上汽上下都付出了巨大努力。上汽在短時間內做到“要人給人，要資源給資源”，包括一個迅速組建起來的5000人團隊，一個設備極其先進的臨港“燈塔工廠”，還有上汽壓箱底的各項技術的共享……就如余承東所說，上汽對成本的管理能力，是他完全沒有想到的，工作效率很高，完全不像一家國企，更像一家民企。

前段時間有消息傳出，說之前有關上汽和華為的“靈魂之爭”，其實是上汽內部希望能夠用兩條腿走路：如果早前就與華為合作，那就不會有今天的零束科技，也就沒有上汽自己的電子電氣架構，這樣帶來的結果就是上汽的智能化就只會有一套方案。所以，上汽必須先把自己電子電氣架構建起來，再跟華為合作。

與很多車企不同，上汽在產業鏈和零部件體系中有非常深厚的積累，上汽有著延鋒、匯眾、零束、清陶等多家國內頭部的汽車零部件企業。在智能駕駛的層面，目前國內頂級的四家智能駕駛企業Momenta、地平線、華為和大疆都和上汽有著不同程度的合作。

安邁咨詢董事總經理彭波對上汽有過這樣的評價：“上汽在新能源、新車型、新技術、金融、投資、生態等方面的布局在行業里都是非常理智且領先的。上汽目前仍然具有規模優勢和人才優勢，以及之前積累的技術優勢，重點是看之后能否發揮出來。”而這也是上汽從去年到今年的一系列調整希望解決的問題。

一方面，上汽要做到收放自如，深度整合技術資源和品牌資源，快速發力自主品牌和新能源產品，推動銷量快速提升；另一方面，上汽也要在“新”中求穩，不斷推進新產品落地的同時，穩步推進技術布局和產業布局，對未來的技術和產品進行更有遠見的整體規劃。

名爵MG4和榮威M7 DMH的熱銷是今年上汽集團改革的階段性成果，更多更炸裂的新產品會在明后年陸續推出，屆時我們也會在產品的規劃思路和落地中，看到一個更新更清晰的改革者輪廓。

上汽走向自主品牌的集體爆發

在燃油車時代，合資板塊對上汽集團的銷量和利潤占比都很高，而在新能源時代里，核心命題無疑變成了自主品牌的發展問題。

為了更好進行資源整合，讓后臺研發更加聚焦、更有效率，年初，上汽把上汽乘用車公司（榮威飛凡、名爵）、上汽國際、創新開發研究總院、零束科技、海外出行5家企業組成大乘用車板塊，同時提出了“上汽行，皆上乘”的全新的品牌口號。

近期，為了繼續深化改革，上汽乘用車開始籌備“大乘用車營銷公司”，籌備組組長和副組長為上汽集團數據業務部副總經理、乘用車公司首席數字官（CDO）張亮和上汽乘用車常務副總經理俞經民。上汽學習華為終端的業務模式，把產品定義和銷售放到一起，讓兩者充分協同，負責產品定義和開發的人，同時負責產品的營銷和銷售。

上汽把大乘用車做好的決心非常堅決。上汽董事長王曉秋在干部大會上強調：“改革不是選擇題，而是生存題。”面對生存發展的關鍵路口，上到剝離過剩產能，下到整合制造和采購資源，再到完成干部任免程序，以及對產品線的全面梳理，上汽通過一系列的調整，正在進行成立以來最大、也最重要的一次變革。

回到消費者最能感知的產品方面，名爵MG4已經用產品力和性價比率先打響第一炮，有望沖擊純電小車的銷量格局；榮威M7 DMH上市后，憑借超強產品力同樣有望月銷過萬；恒星超級增程加持智己正在發力；尚界H5上市1小時大定已破1萬。

在全面釋放技術和產品潛能之后，上汽終于迎來了產品的井噴期。“穩中求進、進中提質、進而有為、克難奮進”是上汽集團 2025 年的發展基調，在這幾款產品上體現得非常明顯。

對自主品牌的發展，上汽集團今年已然給出了不同于以往的答卷。名爵擁有著全球化的品牌影響力和更具性價比的定價策略，更著重于對年輕群體的攻堅任務；榮威則以智能化、長續航為核心賣點，精準匹配國內消費者對經濟出行、家用場景的巨大需求；智己也在更明晰的產品定義下，呈現出更大的發展空間。剛剛上市的智己LS6（參數丨圖片）最終起售價來到20萬內，27分鐘就“大定破萬”，成為名副其實的“爆品”。

克服重重挑戰，上汽終于越過了那片山丘，走在了一條自主發力、全面進階的大道上。

寫在最后：跨過現在，才有光明的前路

銷量的恢復，產品的重塑，組織的裂變，合資與自主的平衡……對上汽而言，這些仍然只是邁出的第一步。真正的挑戰在于，上汽能否在未來的全球化競爭中，憑借自身獨特的體系力，建立起不容置疑的行業話語權。

今天的上汽，正站在一個全新的節點上。它既要守住體量帶來的規模優勢，更要在創新上展現出決戰未來的發展潛力和決心。