服飾品牌都押注的大店，能成阻止線下的潰敗么？

導讀：小店開不下去了。

李彥丨作者

木魚丨編輯

壹覽商業丨出品

H&M換了一種形式回歸。

9月9日，H&M在上海淮海中路651號重新開出了其在華最大旗艦“House of H&M”。該店面積近3000平方米，涵蓋女裝、男裝、童裝全品類，并首次引入家居系列H&M Home，同時疊加咖啡、花店、展覽和直播空間。

這是H&M第二次來到這里。2007年，淮海路曾見證H&M進入中國市場的高光時刻，而在2022年，這家門店又因業績與輿論壓力關停。

財報顯示，H&M在華門店數從2019年的500余家縮減至2023年的約300家，北京三里屯和淮海路等核心商圈門店相繼消失。過去一年，H&M逐步調整策略，關閉低效門店，升級南京東路、北京悅薈廣場等核心點位，并在深圳開設新店。淮海路的回歸，正是品牌通過旗艦化重新爭奪存在感。

值得注意的是，今年以來，不只是H&M，Zara、UR、優衣庫等品牌都在加快旗艦化戰略，集中資源打造“少而大”的門店。但問題是，當線上渠道繼續分流流量、租金成本持續高企，這些旗艦能否成為下一個增長引擎？

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服飾品牌們集中開大店

壹覽商業統計快時尚品牌、國際運動品牌、國內女裝/大眾服飾的典型樣本發現，除了開頭提到的H&M，開旗艦店已經成了服飾品牌的一致動作。

先看同類快時尚品牌，ZARA在南京新街口開了家2500㎡的旗艦店；UR在倫敦做出兩層的大體量沉浸空間；優衣庫在成都落地城市旗艦。再看運動品牌，lululemon三里屯重裝千平級，On昂跑在太古里開出雙層旗艦店，迪桑特干脆把旗艦搬進高爾夫會所。本土服飾陣營里，森馬新開了家奧萊旗艦，雅戈爾不斷推出服飾體驗館，太平鳥在淮海路落“超體店”。

不同賽道，不同打法，但方向一致。

大店不僅體現在面積，還體現在功能的擴展。H&M旗艦集成了家居、咖啡、花店、展覽和直播間；ZARA南京旗艦內設咖啡和“Fit Check”影棚；優衣庫成都旗艦引入循環回收和定制服務；太平鳥的“超體店”以多品牌矩陣和藝術展陳增加停留時長。

lululemon和On跑則通過課程和社群跑，把門店作為生活方式的發生場；迪桑特依托高爾夫旗艦直接綁定賽事和高端圈層。這些配置表明，品牌都在試圖用更多場景延長顧客停留。

數字化是大店運轉的關鍵支撐。優衣庫通過RFID和自助結賬實現庫存和結算效率提升；H&M在旗艦內設直播間，門店成為內容工坊；ZARA的內容影棚標準化了社交媒體素材的生產；On用互動裝置解釋鞋類科技，直接轉化為線上話題。功能疊加與數字化結合，使旗艦既能提升交易效率，又能成為線上線下聯動的中樞節點。

從選址看，大店幾乎都落在一二線城市的核心流量場景：上海淮海路、南京新街口、北京三里屯、成都太古里、倫敦Westfield。這類地段保證了自然客流，也方便舉辦活動和制造話題。本土品牌同樣向這些節點靠攏，森馬選擇奧萊樞紐，雅戈爾和太平鳥直接布局一線商圈。旗艦店因此具備了“品牌地標”和“傳播放大器”的雙重功能。

那么，為何品牌都開起了大店，背后的原因是，小店開不下去了。

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小店，集體潰敗

消費端的 體驗升級、供給端的庫存壓力，行業對品牌心智的爭奪，共同推動了這場門店結構的洗牌。

Zara母公司Inditex在最新財報中披露，2024財年集團門店總數下降2.3%，但整體經營面積仍增長2.0%；H&M的公司報告中提到成本控制、產品組合改善、供應鏈效率提升以及門店體驗與陳列優化是驅動利潤改善的重要因素。雅戈爾管理層更是公開表示，未來市場可能“看不到街邊小店”。

服飾集團達成的共識是，門店不再以數量取勝，而是以效率和標桿價值取勝。

一方面，隨著電商滲透率的不斷上升，消費者的“買衣服”需求已經能夠在線解決，線下門店必須承擔新的功能：提供體驗、營造氛圍、創造話題。

品牌把咖啡、花店、展覽，甚至瑜伽課程搬進門店，正是為了滿足消費者的體驗訴求。根據贏商大數據監測，所謂“非標準首店”（體驗性、場景性、復合業態門店）的占比，已從2022年的34.7%提升到2024年的47.1%。品牌不再只是在賣產品，而是在賣一個可參與的生活場景。

另一方面，供給端的壓力同樣不可忽視。庫存高企帶來的資金占用和折扣損失，迫使品牌重新思考門店結構。相比小店的分散銷售，大店具備更強的庫存消化和物流承接能力，疊加數字化手段，庫存可以在大店和線上之間形成共享與調撥，提高周轉速度。優衣庫在旗艦門店配備RFID系統和自助結賬，正是為了縮短庫存流轉周期，減少人力與資金的浪費。大店成為供給端緩解壓力的重要出口。

最后，各類服飾品牌本就有各自的品牌煥新需求，比如，快時尚在過去幾年經歷了高速擴張與輿論危機，品牌必須通過更具象征性的門店來恢復形象。運動品牌則需要通過大店進一步強化生活方式定位；本土品牌的邏輯則是通過旗艦店甩掉“低價大眾”的舊印象，把藝術、設計和年輕化敘事植入空間中。無論國際還是國內，旗艦店都被視作品牌升級的最重要工具。

綜合來看，開大店是消費端、供給端與行業端三股力量合力作用的結果。消費者需要體驗，供應鏈需要出口，品牌需要重塑。旗艦店因此被賦予了更多功能：它既是銷售終端，也是體驗場所、內容工坊和品牌地標。換句話說，今天的旗艦店不僅關乎生意本身，更關乎品牌能否在激烈競爭中維持存在感和長期敘事。

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大店，是解藥么？

大店承載了品牌的希望，卻也也放大了它們的風險。

首先是成本壓力。旗艦往往落在一二線核心商圈，租金、人力、運營成本都高企。當前零售市場的不確定性意味著，一旦客流和轉化不足，旗艦可能從“品牌地標”迅速變成“資金黑洞”。大店帶來的坪效提升能否覆蓋額外的運營支出，仍需打問號。

其次是規模復制的難題。旗艦的獨特性，往往來自定制化的場景和體驗，但這也意味著很難在全國范圍快速復制。像淮海路這種節點具備天然優勢，但當旗艦店開到二線城市甚至下沉市場時，能否保持同樣的傳播效應和商業回報，存在較大不確定性。

再次，消費者對體驗的新鮮感有邊際效應。咖啡區、展覽、運動課程一旦成為標配，差異化便會被迅速稀釋。如何不斷更新內容、維持體驗的吸引力，對品牌來說將是長期挑戰。

最后是線上與線下的關系。在電商與社交媒體持續分流注意力的背景下，旗艦必須兼顧交易與傳播。一旦數字化聯動不足，大店就可能淪為“空心地標”，既無法帶動線上轉化，也難以形成持續話題。

旗艦化的回歸，折射出服飾行業在新舊秩序之間的搖擺。它既是品牌在電商高壓、庫存積壓、心智稀釋下的一次自救，也是一次高成本的豪賭。大店可以短期內制造話題、刷新形象，但它的可持續性并不確定：客流是否穩定、坪效能否覆蓋成本、體驗如何不斷迭代、線上線下能否真正打通，這些都決定了旗艦究竟是成為增長引擎，還是演變為“空心地標”。

可以說，旗艦店更像是一場關于未來零售的實驗。它試探的是消費者愿意為多少體驗買單，也考驗著品牌能否在場景、供應鏈和數字化三方面找到平衡。大店帶來的并非一條確定的增長路徑，而是一場高風險的再造行動。最終，它可能成為新周期的起點，也可能只是舊模式的最后一抹亮光。