戰火四起，攜程無硝煙

撰文| 吳坤諺

編輯| 吳先之

看多了本地生活賽道動輒百億的補貼戰，同樣具備萬億空間，競爭烈度卻不可同日而語的OTA有一種“經濟上行的美”。

直至年中前后，除了開始向千行百業滲透的AI，OTA幾乎沒有新動能和新勢力的注入。得益于此，位于網絡中心的平臺過起了“隔岸觀火”的好日子。

8月28日，攜程集團發布第二季度財報。

截至6月30日，攜程集團單季度收入148億元，同比增長16%，環比增長7%，上季度因較重的淡季營銷投入而為市場所質疑的成本與利潤表現亦回歸正常。

旅游行業周期性特征明顯，通常營銷投入會隨淡旺季而波動。攜程是一家喜歡打提前量的企業，本季度營銷投入僅較上季度微增3億元至33億元，占比上低于公司指引——淡季喝湯是為了旺季吃肉。反映在指標上，其調整后經營利潤為47億，同比增長10.4%，高于市場預期。

身處奶與蜜之地，攜程再次以業績成為中概“三好生”，只是其也有屬于自己的小煩惱。財報電話會上，攜程管理層特別回應了年中前后“攪局”OTA的新勢力，如與航司達成直銷合作切入票務市場的航旅縱橫，以及大打免傭牌進軍酒旅的京東。

“我們不支持純粹的價格競爭，因為沒有高品質服務，無法很好地滿足用戶旅行需求”。作為對價格內卷與低質低價回應，攜程CEO孫潔的表述相對柔和，自側面佐證了市場的競爭烈度。

內需疲軟，海外接棒？

“人是萬物的尺度”，普羅泰戈拉的表述不僅可以用于審美，還能用于連接人與需求的平臺經濟。

據交銀國際研報預測的數據，2024年，攜程、同程、美團、飛豬、抖音以GMV測算的OTA市占率分別為56%、15%、13%、8%和3%。可“龍頭”攜程的運營表現可能并不直觀反映國內市場需求，反而是攜程多個維度的指標都優于大盤表現。

參考旅游核心的機酒市場，規模排名前四的酒店集團華住集團、錦江酒店、首旅酒店與亞朵集團，其RevPAR（每間可售客房收入）、ADR（日均房價）、OCC（入住率）三大核心指標均呈下滑態勢。民航票價則持續低迷，上半年國內經濟艙平均票價為740元（含稅），同比下降6.9%。

酒店運營指標持續走低源于同質化供給過剩，民航票價下滑則是航司為了保障客座率的結果。

由此不難判斷，攜程在入境游業務上的高增長填補了國內需求疲軟的空白——攜程已連續多個季度在出海相關指標上保持穩定增長，尤其是國際OTA總預訂連續多個季度保持60%的增速。

2023年旅游需求復蘇以來，孫潔便重啟了2019年開始布局的2G戰略。Great Quality（高品質）對應自營化，Globalization（全球化）則提前為內需平復與回落做好準備。同樣重要的還有時運，過境免簽等宏觀因素對入境游的提振還在釋放，如知名海外網紅“甲亢哥”中國行直播的單場觀看量超870萬人次。

供需波動有如蹺蹺板，入境游需求走強倒逼供給建設。日前，攜程宣布啟動“智旅未來”酒店賦能計劃，其中便包括針對國內酒店入境服務能力存在缺口的多語言服務建設。根據規劃目標，攜程計劃在未來三年覆蓋20萬家合作酒店，推動酒店入境游訂單年均增長100%。

種種跡象表明，國內旅游市場景氣程度似乎還處于修復中，反倒是出入境游開始接替成為攜程的重要增長動能。

不過，正如上季度財報提到營銷費用大漲源于海外品牌與業務的擴張，攜程需要更多額外投入才能維持海外市場增長。另一方面，攜程董事長梁建章還在財報電話會上提到，入境游的高增長主要來自于韓國和東南亞這兩個最大客源地的需求推動，而非客單價更高的歐美市場。

業務層面看，攜程海外品牌Trip.com以移動端為主要增長動力，目前已占總訂單的70%，在使用習慣上更符合東南亞的用戶——東南亞近10年的高速發展，讓本地用戶躍過電視媒介與PC互聯網，直接進入移動互聯網時代。

反觀歐美市場，國際旅行社人士告訴我們，本地用戶更偏向于網頁搜索旅行社下單，導致其需要在傳統SEO搜索上與Booking等一眾海外平臺“比價”競爭。此外，歐美航司因價格上無法與國內航司競爭而大量取消入境航班，亦是限制其市場需求的因素。

出于發展海外業務的內需，淡季營銷費用與旺季基本持平，或將成為攜程的常態。

自營與供給差異化

作為攜程整體戰略的另一面，自營似乎長期處于出海的聚光燈陰影下。

并非業務不夠重要，而是攜程有意為之——攜程在近年來的每期財報上都為出海業務進展做出強指引的設計，出海相關指標位居業績概要下的首個位置。

起初，自營化的目的是為了在國內旅游需求復蘇期間，應對內容玩家切入市場的防御性動作。如今，內容平臺的分發效率優勢仍在，但其在OTA市場諸如核銷、履約服務以及面對供給側議價能力等堵點逐漸突出。

值此，市場地位未變的攜程自然開始對部分進攻開始“祛魅”，其對自營的布局卻持續深化。我們觀察到的情況是，攜程對自營偏向“防御性”的戰略目的未變，打法上從早先的強勢整合的“鐵板”變為分層的“階梯”。

代理商王麗（化名）告訴光子星球，攜程于上半年停止供應商入駐并清退非核心供應商。這部分商家是起初自營化時攜程整合的重要供給，清退之后，他們仍然可以重新申請成為代理商。

“保留的核心供應商基本是做高毛利定制游和私家團的，這部分平臺要握在手里。我們現在更多是做品質拼小團，和美團、飛豬的旅游產品競爭”，王麗表示。

從戰略上看，攜程此舉是在自營的基礎上，為平臺不同層級的用戶做供給分層。核心供應商產品瞄準攜程發展24年來積累的高凈值用戶，其中有相當一部分是中老年；清退后轉代理商的產品則瞄準價敏型用戶與年輕人，是平臺與對手比價、輸出差異化產品的主力。

前者可以參考京東自營，后者可以參考拼好飯與1688貼牌。一言以蔽之，一個要利潤，一個要份額。

在攜程財報中多次被披露的老友會，便是用戶與供給分層的一大例證。孫潔透露，二季度，“攜程老友會”（專為50歲以上人群打造）的會員數量與總交易額較上年末均實現超100%的增長，會員總數超300萬。

為了持續上探這部分群體的LTV（生命周期價值），攜程的布局越來越多向線下滲透。6月，“攜程老友會”全國首家官方旗艦店于上海正式開業，8月，攜程還于當地推出名為“TASTE OF CHINA”的體驗式餐廳。可以預見其將打造多個主打高端體驗的線下觸點，同時服務海內外的高凈值用戶。

相比之下，代理商供給則多了些“非標”的意味，僅在服務上需要遵循攜程方面給出的SOP。

只是該板塊競爭相對激烈，代理商為了“自營”標簽，需要承擔比零售商高4個點左右的抽成。更大的壓力來源于其他平臺旅游產品，以及旅游本地化趨勢下，OTA與本地生活巨頭的不對稱博弈。

OTA也是“無限游戲”

外賣大戰如火如荼，貓狗先后入局，指向即時零售的至高目標。存量市場下，平臺面對微利的外賣尚肯躬身，攜程與OTA的一畝三分地自然也不乏覬覦者。

內容平臺不提，而今主打全場景覆蓋的電商、出行等消費平臺更沒有理由放過OTA這塊蛋糕。之所以“徐徐圖之”，是因為OTA與旅游是不同于當下大多數消費場景的，別樣的“無限游戲”。

消費平臺鏈接供需，相似的商業模式下，如外賣、近遠場電商與本地團購等，其供給是可以隨規模邊際逐漸遞減的“無限庫存”——需求有多少，庫存就能有多少，甚至更多。

反觀旅游，核心收入與盈利板塊酒旅卻是有限庫存。酒店也好景點也罷，搭建好服務場景后，庫存便是對先決的物理空間的使用權。旺季流通的空間有限，導致景點爆滿、酒店漲價與高速公路堵車；淡季的空間難以流通，酒店房間空置形成成本壓力，這才給了飛豬以“囤旅游”形式切入高星酒店供應的缺口。

因循此邏輯，“無限庫存”的電商、外賣和零售天然尋求更多渠道，于游戲中更多向橫軸探索邊界；有限庫存的旅游則偏向控制渠道與價格，供給天然會向頭部匯集，于游戲中更多向縱軸探索邊界。

攜程與高星酒店的深度綁定以及自營便是實證，這也是內容平臺的威脅被“祛魅”的原因——用戶的切換成本可能不高，但供給的切換成本肯定不低。

回看轉型中的大消費平臺，美團“農村包圍城市”攬過低星供給的珠玉在前，他們自然也想將觸手伸向攜程。只不過是外賣大戰事關即時零售這個成長中業態的排位，資源有先后而已。如京東便高調宣布入局OTA，直指行業傭金痛點。

更早發力的飛豬、抖音乃至自票務切入的航旅縱橫，同樣走的是低傭金（抽成）路數。

有限庫存的行業邏輯下，單純以傭金為抓手尚不足以動搖攜程的行業地位。但隨著玩家的增多，勢必會有更多像“囤旅游”一般的差異化業態出現。屆時，才是“三好生”攜程自行業復蘇，供給趨于過剩以來的最大考驗。

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