旗艦品牌×超級平臺，百威中國與經銷商共建韌性增長路徑

作者丨Asher

校審丨張雨薇排版丨葛暢

2025的上半年，「新經銷」拜訪了上百位經銷商，我們看到，當下的經銷商群體普遍處于比較迷茫的狀態。

過去，經銷商依靠對區域市場的深耕，構建起了本地分銷網絡的護城河。但今天，渠道碎片化、線下門店流量下滑、低價競爭等等，讓經銷商生意的不確定性越來越多。

尤其在酒類市場，這一趨勢更為明顯。一方面，市場分層，上線城市與下沉市場的需求差異逐漸加大；另一方面，人群分層，消費者需求呈現出多元化、個性化趨勢。經銷商不僅要面對存量市場的份額競爭，又要應對新消費、新需求的快速變化。

這個時候，品牌和經銷商的有效協同就變得極為重要。過去是“商品分銷”的邏輯，今天是“品牌+平臺”協同的邏輯。以品牌力提升溢價空間，以平臺力激活流量與資源，讓上下游合作伙伴找到協同增長的路徑。

近來「新經銷」觀察到，作為全球啤酒巨頭的百威集團，推進的“旗艦品牌 × 超級平臺” （Megabrands, Mega Platforms）戰略，正是面向這種趨勢的系統性回應。依托其全球頂級資源整合能力與本地化深耕優勢，與包括經銷商在內的合作伙伴，共同構建一個可復制、可落地、可持續的增長模型。

“品牌力代表著產品流通性，百威中國在品牌側的建設，以及在賽事、演唱會上的資源，讓我們在終端建立了先發優勢。”深圳一個啤酒經銷商分享到。

本篇文章以百威集團“旗艦品牌 × 超級平臺”戰略為例，為大家解讀，為什么“品牌+平臺”協同邏輯在今天變得無比重要？

“旗艦品牌”

集中資源放大品牌力

“消費者對啤酒的購買呈現兩個趨勢，一是需要能提供更多情緒價值的品牌，二是更看重工藝和用料，消費者口味更分散。”某啤酒經銷商告訴「新經銷」。

過去啤酒品類的競爭，主要集中在價格帶、通路效率和促銷節奏上。如今，隨著消費分層和需求重構的變化，功能性價值不是消費者購買的唯一理由。

越來越多的消費者在選擇啤酒時，不僅關注產品本身的屬性，更看重品牌所代表的文化認同、價值主張和情感歸屬，這些因素已成為商品溢價和復購的關鍵。

這也意味著，品牌不再只是產品的附屬項，而是消費決策鏈中的核心變量。

這也是百威中國堅定集團“旗艦品牌”戰略的推進邏輯：明確將品牌作為長期發展的核心驅動力，集中資源打造具備廣泛認同和商業增長潛力的品牌資產。

具體是如何做的？

在品牌選擇上，以“規模 × 潛力”兼顧為標準。通過百威啤酒與哈爾濱啤酒兩大核心品牌，撬動市場的增長引擎。

百威啤酒通過場景深耕和品牌文化構建，在夜生活、體育、電音等核心圈層中占位；哈爾濱啤酒則通過持續的親民形象與潮趣共創，激發年輕成年消費群體的品牌偏好，形成高動銷、高滲透的規模優勢。

傳統投放方式重覆蓋，而百威中國“旗艦品牌”注重傳播邏輯的系統化升級，選擇圍繞核心人群的高頻場景進行深度打穿。通過短劇聯動、電音IP合作、電競跨界等方式，使品牌沉浸式融入消費者生活，從而放大品牌心智影響力。

比如哈爾濱啤酒持續開展罐身共創、街頭營銷等互動形式，在主流市場強化“年輕、好玩”的形象；百威啤酒則借助與電音、夜店等場景融合，構建出“喝百威，就是一種態度”的情緒共鳴，品牌成為文化標簽，而不僅僅是飲品選擇。

2025年，百威中國攜手電競公司英雄電競、娛樂IP平臺INS新樂園，全力促成Tomorrowland引進中國，正是這一品牌邏輯在本地的典型體現。

作為Tomorrowland的全球戰略合作伙伴，百威不僅引入其頂級舞臺和電音文化，更通過本地化落地的方式，在中國市場深度激活年輕消費群體。電音文化所代表的釋放、自由、潮流，與百威的品牌精神天然契合，雙方的合作不僅為品牌注入了前沿文化勢能，也為合作伙伴帶來了獨家IP權益、線下引流資源、內容共創資產等差異化營銷資源，極大增強了經銷商伙伴的信心與參與意愿。

從結果來看，“旗艦品牌”正成為百威中國穿越周期的底層動力，百威啤酒與哈爾濱啤酒，在市場保持領先地位。

Euromonitor 數據顯示，在中國市場，百威整體以40% 的高端市占率位居行業第一。尼爾森零售監測顯示，2024年“哈啤”推出的零糖冰極純生系列已覆蓋全國85%的便利店系統，凱度消費者指數顯示，該產品在25-34歲消費群體中滲透率提升至19.3%。

在行業整體承壓、消費趨冷的背景下，品牌資產的持續沉淀，既穩固了百威中國的市場基本盤，也為經銷商伙伴創造了長期的信任紅利和營銷勢能。

“超級平臺”

頂級資源與本地能力的有機融合

這兩年，和一些品牌商朋友交流，大家提到最多的一個點就是，今天的渠道太多了，流量過于分散，導致整體的營銷成本在持續上升。

過去依賴渠道覆蓋密度建立的品牌聲量和消費轉化，在今天的市場逐漸失靈。快消行業正步入一個新的階段，“內容驅動、場景沉浸、圈層運營”成為核心邏輯。

對于年輕人來說，品牌的認知不僅在貨架上，更是在夜店、球場、直播間、音樂節等生活場景中自然發生。

尤其是體育賽事、音樂節等消費場景，作為年輕圈層高度活躍的社交空間，聚焦了強情緒、高參與、高社交密度的消費群體，更天然具有文化勢能和傳播杠桿。

因此，誰能夠主導這些高價值的消費場景，誰就擁有品牌傳播的超級節點，具備穿透市場與人群的先發優勢，構建“場景—內容—人群”的閉環能力。

在這一層面，百威中國踐行百威集團“超級平臺”戰略極具行業代表性。圍繞全球頂級IP資源，系統性整合體育與音樂兩大消費場景，構建品牌與消費者之間更深層的價值連接。

在體育方面，聚焦足球、籃球IP，與奧運會、FIFA世界杯、NBA等頂尖賽事長期戰略合作，強化和中國消費者鏈接，創造消費場景。

在音樂方面，以電音、嘻哈IP為抓手，引入Tomorrowland、Creamfields等全球頂級IP，并且贊助創辦了目前中國規模最大、最具影響力的本土原創電音IP之一——STORM風暴電音節，為消費者創造優質啤酒融合潮燃音樂的多元體驗。

這一戰略不以短期曝光為目標，而是通過平臺生態的打造，實現品牌文化的長期滲透與用戶資產的沉淀，從而反哺渠道與合作伙伴的持續增長。

通過“頂級資源 × 本地運營”的平臺打法，百威中國真正讓“旗艦品牌”具備獨特的場景滲透力和流量聚合效應。

更重要的是，“超級平臺”不僅服務于品牌自身，也為合作經銷商帶來實實在在的紅利。

“百威對市場趨勢（如熱點賽事、演唱會）洞察很準確，且愿意分享、愿意投入資源，這些資源很便于我們和終端客戶溝通，對分銷和動銷幫助很大。”華南一個百威經銷商告訴「新經銷」。

通過與頂級IP綁定，百威中國構建的流量護城河所釋放的持續紅利，有效提升了商品在終端的分銷和動銷，繼而增強了經銷商對品牌長期合作的信心和粘性。

“旗艦品牌 × 超級平臺”

讓經銷商看到可持續增長的潛力

在增量市場階段，依托于人口紅利，經銷商做好商品的分銷覆蓋，就能有不錯的銷量。但今天市場是存量，甚至是縮量，過去那套傳統的生意鏈條，已經不足以應對市場中激烈的競爭。

整個快消行業正在從“產品—渠道—分銷”主導的線性增長，逐漸走向“品牌—平臺—生態”驅動的結構性重構。

這種變化，不僅是品牌與消費者之間的連接場景發生改變，也推動了品牌與各生態合作伙伴的協作方式的變化，長期性協同和系統性賦能成為可持續增長的關鍵。

作為典型的實踐案例，百威中國的“旗艦品牌 × 超級平臺”部署，正是通過品牌力與平臺力雙輪驅動，讓包括經銷商在內的生態伙伴看到可持續的增長潛力，對長期合作更加篤定。

一方面，通過聚焦“旗艦品牌”，強化了品牌在消費者端的識別度與文化意義，以此帶動產品結構升級與溢價空間釋放；另一方面，通過體育、音樂等場景資源的整合運營，構建起獨特的消費觸點網絡，為經銷商打開了傳統渠道以外的流量入口。

更值得關注的是，百威中國不僅僅是在流量和頂級資源上的賦能，也在幫助經銷商構建數字化能力。

早在2016年，百威中國就開始推進數字化生態圈建設，在部分市場試點發布“先蜂購（BEES）”B2B平臺。截至2025年6月，該平臺在中國已覆蓋超過320個城市，通過對全業務流程和場景的數字化科技升級，幫助經銷商伙伴提升運營效率、優化庫存管理，并實時洞察市場動態，增強對市場應變能力。

綜合來看，百威中國這一系列賦能動作，讓經銷商伙伴看到了更多的長期價值。

一是實現產品與流量的協同增長，通過品牌溢價和IP流量雙輪驅動，突破傳統銷售天花板；
二是顯著增強合作伙伴的信心與黏性，百威中國通過資源傾斜與平臺賦能，打造更穩固、更有溫度的生態關系；
三是進一步提升社會價值與政策認同。百威中國以可持續發展、數字化創新為抓手，助力中國快消行業高質量發展，獲得主流社會和政策層的廣泛認可。

從產品分銷到資源共享，百威中國以“旗艦品牌 × 超級平臺”賦能經銷商和生態伙伴，開辟了一條長期主義、可持續增長的新路徑。

在高度不確定的市場周期中，具備“資源整合力+品牌放大力+數字平臺協同力”的百威中國新增長模型，真正為經銷商帶來了穿越周期的底層護城河。