羅德亞洲董事總經理：小而碎的海外市場，誰也做不了“空降兵”

不出海，就出局。

這句話不僅成為了不少中國企業家的綱領，也成為了不少服務商、公關代理商的行動綱領。中國企業紛紛走出國門的同時，服務商們也緊緊地跟上了步伐。

近日，獨立公關公司羅德集團宣布，收購東南亞本土傳播咨詢公司Era Communications，將羅德在亞洲的直屬分公司拓展至30家，為全世界及中國企業提供東南亞市場的“本土服務”，包括新加坡、馬來西亞、泰國、越南、老撾、緬甸等多個國家。

羅德集團1948年成立于美國紐約，1989年成立羅德亞洲，1996年正式進入中國，目前已成為全球最大的獨立公關公司之一。這一次，羅德集團收購東南亞本土公關公司ERA Communications，強化老撾、緬甸、柬埔寨等新興市場服務能力，目的也很明確：在中國企業大批進軍東南亞的同時，老牌公關公司也伴隨著“出海了”。

如何利用本地公關公司幫助中國企業拿下當地市場？中國品牌在出海公關營銷的時候會有哪些誤區？胖鯨邀請到羅德亞洲董事總經理 Elan Shou 以及羅德奕遠新加坡總經理 Phoebe Shen來跟我們聊聊，老牌公關公司眼中的“中國企業出海潮”。

Elan Shou 羅德亞洲董事總經理

Phoebe Shen 羅德奕遠新加坡總經理

在Elan的眼中，東南亞雖然離得近，但小而碎的市場格局不管是公關公司還是品牌，都難免會水土不服，“空降兵”很難深入了解當地民風民俗，高效溝通極具挑戰。做好“我不是什么都知道”的心態，借助本土團隊的助力，因地制宜，才能打出一套適合自己的組合拳。

另外，接受文化差異和工作方式差異，沒有第二個國家能與中國的公關速度和效率相媲美。在另外一個國度，兜里有錢，上面有人，也不一定都能行的通。對于出海企業來說，擁有快速學習的能力，把握品牌賣點，還要有與團隊的共情能力，才能在大浪淘沙的出海浪潮中，脫穎而出。

以下為對話實錄：

公關，最重要的是對人的觀察

胖鯨：我們知道最近羅德集團收購了Era Communications這家公司，想請您再具體介紹一下這家公司的情況，目前在做的客戶情況，有哪些資源，優勢所在？

Elan：簡單說這是一家很成功的、完全在東南亞土生土長起來的公關公司。他現在東南亞一共有六個辦公室，分別在老撾，緬甸，泰國、越南、柬埔寨，還有新加坡。

特別在老撾、緬甸和柬埔寨，它是絕對的一號選手，市場占有率最高的。在泰國、越南，我不能說他是第一名，但也是非常有競爭力的，很活躍的agency，至今已經十年了。從東南亞本土的公關公司來講，ERA在區域性獎項上拿了83個大獎。在過去的十年里面有六年在國際公關大獎里面榮獲“東南亞最佳公關公司”。 在EAR 的90個員工里，有差不多十個員工是國際背景，另外八十多人基本上都是東南亞當地人。

很有意思是我們經常會說“公關”這件事情，它最重要的是對人的洞察。老外在中國做公關這事其實挺難的，因為這個文化隔閡是客觀存在的，他很難理解中國人這個瞬息萬變的想法，以及說我們對某件事情和某個關鍵信息的反應，必須是local for local，本土人來落地服務。

在東南亞更是這樣的。東南亞是一個非常有意思的市場，一共11個國家。這十個市場有一個特點就是“小而碎”，而且每一個國家都很獨特，有它自己的文化，有自己的習俗節日，有屬于自己的語言。所以如果你不是當地人，你用“空降兵”的方式去服務，我們覺得是很難真正做到有洞察力和有深度的服務。

涉及到中國企業出海，東南亞通常是第一站。中國企業本身對這些國家和地域是不太熟悉的，對這種“小而碎”的打法也不太熟悉。我們希望通過ERA的并購，提供真正的本土化服務。換一句話說，你到那個市場，都可以得到我們最有價值的服務，這些服務是深入了解這個市場的，同時也是具有國際水準的。與此同時，我們在新加坡和中國都具備很有經驗的團隊對接、協調，去緩解語言和文化溝通上的障礙，這就是我們希望通過EAR能夠達到的目標。

胖鯨：當我們看東南亞市場的公關服務需求，跟中國本土市場的客戶需求有什么不同之處？

Elan：其實，東南亞市場總體上落后于中國市場，我們今天如果去看的話，中國市場是屬于全世界非常領先的市場，尤其在電商、整合營銷方面，中國是非常領先的。

但是東南亞的市場也有自己的特點，舉例來說，首先，跨國公司在東南亞市場的需求是一直很穩定的存在。ERA的很多客戶像聯合利華、PepsiCo、羅氏、谷歌、微軟，歐萊雅、三星都是跨國企業，當你有國際服務的水準，同時你又能夠覆蓋多個國家的時候，跨國企業是非常重要的客戶來源。其次，我們也有一些在東南亞市場非常活躍的本土客戶，比如說Food Panda，Yango ADS等等。實際上東南亞市場有一些屬于東南亞市場的大客戶，但同時跨國企業的客戶在那邊也是非常成熟和穩定的。

胖鯨：這次ERA的加入，羅德集團會對它有怎樣的期望，以及對于整體服務能力提升，會帶來怎樣的變化？

Elan首先，肯定是對東南亞整體的服務能力是一個很大的提升。用我們的話來說，就是羅德要站得高，又要沉得下去。那ERA對于我們在東南亞市場沉下去的這個需求，是能夠得到很大的滿足。其次，就是在客戶層面，我們希望可以打通客戶資源，跨區域地服務客戶，而不是在單一市場為這些客戶服務。

對于中國品牌出海，東南亞市場對于出海品牌都非常重要，我們希望可以為這些中國企業提供前瞻式的服務，如果客戶到了哪個市場，我再為你提供服務，然后可能會發現東南亞市場這么碎，我投入一塊錢，它的產出可能遠遠低于中國市場，這是一個很客觀的情況。因為中國是一個大一統的、消費能力很高的市場；而東南亞市場不一樣，我們非常希望能夠為客戶提供前期的分析，前瞻性的市場洞見，特別是為那些對東南亞市場尚不熟悉的企業，哪些市場特性更符合品牌的調性，可以提前做好哪些準備，我們可以給到建議。

出海，要做好“我不是什么都知道”的心態

胖鯨：您剛剛提到東南亞的特色，市場是比較復雜的，比如僅印尼這一個市場就有好幾個不同的島，更不要說整個東南亞。中國企業在出海的過程當中，怎么能夠實現跨區域的整合和聯動，這既是一個機會，也是一個挑戰，如何破局？

Elan：我認為前期的工作是非常重要的。首先，是自我調整，像中國這樣的市場在全世界沒有第二個。們經常說最大的兩個市場是中國市場和美國市場，因為這兩個市場的廣度、深度，還有它的整體性都非常強。如果你到歐洲、東南亞、到非洲市場，你發現它是小而碎的市場。歐洲市場，雖然小而碎，但是它的消費能力比較強，單價高。但是，東南亞市場和非洲市場的共同特點是小而碎，且消費能力并不高，它的平均消費能力相較中國市場是低的。所以，我們要理解中國市場和其他市場的差異。當你去計算投入產出比或者設立預期的時候，東南亞市場的預期是不能和中國市場等齊的，否則你肯定會失望，這是第一個自我調整。

其次，是要深入了解你馬上要去打的市場，它和你的產品優勢是不是能夠完美銜接。很多時候中國的品牌會認為，我在中國有這個優勢，我出國了也有這個優勢，還真不一定。要去選擇一個適合你的東南亞市場，比如，我們經常說印尼這個市場是很有特色的，它是一個穆斯林市場，那么你的產品是不是符合穆斯林群體的需求，你是不是能夠真正理解他們的生活習俗，他們的民族特性、文化、宗教，你的產品能不能夠非常好地融入，這些都是需要考量的。

不管是從產品層面還是從傳播層面，我們都是通過本地團隊給到我們的一手的信息，提供給到客戶建議，規避掉一些風險或錯誤的決策。

我拿在中東市場的案例來說明這種市場洞察的重要性。我們在和汽車品牌客戶討論在中東發起針對女性消費群體的營銷推廣，我們本地團隊立刻反饋，中東女性開車很少的，而且買什么車通常是男性做決策。如果沒有中東當地團隊及時提出建議，中國的團隊可能會浪費很長的時間一個錯誤的方向上。

胖鯨：中國品牌出海客戶在前期需求發起，到項目落地的時間周期是怎樣，跟國內的節奏有沒有不同？

Phoebe：首先，中國品牌出海也有不同的階段。比較成熟的出海企業，其實它已經對于海外大概的節奏和包括工作方式是有比較完整了解的。特別是以手機品牌為例，他們在新品上市前的3到5個月，就已經會開始pick up整體的一個傳播計劃，從策略到玩法，然后包括到一些核心的本地資源落地的可能性。我們會幫他們提前3到5個月開始做準備。我們會深度參與到客戶的內部溝通，包括像剛剛講到的產品賣點該如何優化。針對不同的本地市場應該如何去做定制化溝通，準備手冊和物料，其實都是在3到5個月的這個時間內完成的。

當然，也有遇到一些品牌，距離他的發布會可能還只有一個月或者一個半月的時間，他們希望能很快的合作媒體、KOL的資源。但對海外媒體來說，他們整體報道的時長可能要耗費2到3個月，有時候很多品牌在初期出海的時候覺得我有預算，有海外的資源，就能夠像在國內一樣，一個月內，甚至一周內就能落地。這樣錯誤的認知，我們需要矯正，需要付出一些代價，或者說需要一個過程。

胖鯨：很多東西就是自己不踩坑，沒辦法理解

Elan：我們今天其實是有能力去幫助客戶避免踩坑的，但是客戶要有一個比較好的心態，這個心態就是“我不是什么都知道的”。而且我今天在中國的這個做法，離開中國它不一定可行。所以，為什么我說羅德在做出海業務的時候，不是什么客戶我們都接的。一是你的心態是不是對，第二個就是你對于品牌海外的預期是不是合適。

我經常舉個例子，在新加坡做一杯星巴克的時間，在中國可以做五杯，但是你可以選擇在新加坡催，可能催一次有用，每次都催，你覺得會是個什么結果呢？新加坡還是整個東南亞效率最高的地方。

胖鯨：剛剛您也講到，羅德也很挑客戶，在選擇客戶的時候，除了心態層面，還有哪些標準和因素？

Phoebe：我們接觸的出海品牌大致處于三個階段。 第一，初期探索階段，在出海早期，很多企業甚至還沒決定具體落腳點，比如東南亞具體選哪個市場，是先打銷量還是先打品牌聲量，這些問題都還沒想清楚。我們能協助客戶進行市場掃描、消費者洞察和輿情生態分析，幫助他們判斷“去哪里”和“怎么去”。

加速增長階段，當品牌進入加速增長階段，他們希望在當地長期建設品牌和產品，并需要一種“陪伴式”的落地支持。這是我們非常擅長的合作模式，包括渠道內容規劃、媒體組合，以及如何讓品牌在當地被看見且被記住。以車企品牌為例，我們會幫助他們制定新車上市的全球傳播指引和核心區域的傳播規劃，細化到具體玩法、合作媒體或KOL類型等。

成熟發展階段。進入成熟發展階段的品牌，如手機、消費電子和家電品牌，已經在當地市場扎根，需要更有優勢的核心資源，比如強化品牌聲譽、企業社會責任等方面。我們在本地有強大的服務體系和網絡，可以快速銜接品牌和當地資源。比如我們和馬來西亞、新加坡旅游局的合作，以及和本地頭部或新興品牌的跨界合作，幫助中國品牌在當地建立朋友圈。

有錢，有人脈在國外行不通？

胖鯨：很多中國企業在海外市場合作時，會選擇有中國背景的服務商或純海外背景的服務商，我們有沒有遇到過這樣的競爭？除了中國背景，我們還有哪些優勢？

Phoebe：確實有一些新興品牌不想被定位為中國品牌，初始團隊雖然是中國人，但品牌本身不在中國售賣，而是錨定全球市場，打造全球品牌。比如有些品牌的CEO要求市場部找agency時避開有中國人的團隊。我們遇到過這樣的品牌，他們一開始找了純海外團隊合作，但后來發現不行，因為文化差異、認知和工作方式的差異，并不是語言問題可以解決的。語言表達的內容可能已經讓海外團隊感到不舒服，覺得要求多且不尊重agency。這種情況下，很多品牌又來找我們合作。我們的模式可以把中國和新加坡的團隊作為溝通的潤滑劑，幫助品牌在海外順利落地。我們在歐美、中東非、拉美市場都有完善的服務團隊，這些團隊本身可以很好地交付客戶的需求，只是中間存在溝通協調的gap，我們的團隊可以填補。

Elan：我們經常提到的1+1+1“搭積木式”團隊架構，非常適合出海市場。第一個“1”是在中國有本土團隊，為總部服務。總部經常有緊急需求，比如周五晚上要報告，中國團隊可以通宵加班，海外團隊很難滿足這種需求。第二個“1”是新加坡團隊，他們是銜接全球的樞紐。在中國很容易被本地情況卷進去，很難理解海外情況，而新加坡團隊一半在海外，能理解哪些需求海外無法滿足，可以和中國團隊“打乒乓”，互相支持和反饋。第三個“1”是本土團隊，比如ERA在東南亞各國以及歐美都有本土團隊。對于初創客戶來說，前兩個“1”非常重要，因為需要本土知識反饋。

當客戶海外團隊成熟后，可能第一個“1”就不需要了，直接用第二個和第三個“1”即可。當品牌在海外非常成熟時，可能只需要直接對接海外團隊。這種模式適合不同階段的團隊，但初創期客戶如果直接對接最后一個“1”，可能很難成功。

胖鯨：你說得非常對。今年我們也接觸到一些海外服務商，他們在當地招了中國留學生，但團隊和老板都是外國人，他們也來找我們希望起到溝通橋梁的作用。

Elan：我們的客戶可能下一步要進入歐洲市場，我會先去打前站。我幾乎面試了西班牙最重要的agency，即使我們沒有分公司，我也會全面考察。我會問一些關鍵問題，比如“如果客戶周五下班時要求你加班，周五晚上就要計劃書，周一早上必須交，你能滿足嗎？”如果他們說不行，或者需要時間才能提供高質量的東西，我就會直接pass。中國客戶有獨特的需求，你不能試圖改變他們。客戶的內部工作方式是層層上報的，很難改變。我們曾經有一個英國合作伙伴，遇到中國企業要求“不要同性戀為我提供服務”，在倫敦說這種話，辦公室里的反響可想而知。所以，文化差異是客觀存在的。我們的1+1+1模式既滿足了中國本土客戶的需求，又照顧到在地市場服務團隊的情況，中間還增加了一個“防火墻”，是比較可行的方式。

胖鯨：中國客戶還有一個特點，非常看重資源，比如IP、紅人、當地明星等，他們找服務商時，上來就問“你資源怎么樣”。在這方面，羅德目前的情況如何？我們是怎么平衡策略建議和資源優勢？

Phoebe：關于資源，我們一直強調，不是說agency之前和某個資源方合作過，就能幫每個客戶和這個資源方合作。關鍵是要和品牌一起共創在本土市場的敘事，包括品牌和產品為什么能吸引這些資源合作。策略和創意部分非常重要，需要一起打磨。比如我們幫某個手機品牌和旅游局談合作時，我們的團隊并不是和旅游局已經很熟，而是拿著創意想法和合作方案去溝通，旅游局對我們的想法很感興趣，促成了合作。這種資源商談和溝通能力是我們團隊的優勢。

Elan：我補充一下關于資源的問題。我跟美國團隊講資源時，他們很驚訝，因為在美國沒有這種說法。雖然美國團隊和福布斯、達沃斯論壇、硅谷大佬們很熟，但這并不意味著可以直接合作，仍然需要pitch。不是因為關系好就能隨便合作，資源這個概念可能只有中國人覺得“我很熟”就能立刻合作。在國外，人們更現實，包括紅人、博主，想讓他們發篇文章，不是有錢或關系好就行，還涉及他們個人品牌的問題。我們接到過投訴，發現這種思維方式在中國和國外有很大差異。

胖鯨：我想問一下，從你們的角度來看，中國品牌出海是一個長期過程，你們希望長期陪伴客戶成長。在對接客戶時，可能會和CEO、CMO對話。中國品牌出海還處于成長和學習階段，從組織和個人層面來看，一個具備全球化市場拓展野心的CMO角色，應該具備什么樣的特質或條件？

Elan：這是一個非典型性問題，我也做一個非典型性回答。最重要的特質是學習能力，而且是快速學習能力。他們需要快速理解每個市場最突出的特點，并且能和最好的合作伙伴學習，因為不可能在每個市場都長期浸泡，但需要在短時間內把握要點。第二是明確的策略方向，不能被各個市場牽著走。品牌需要有一個核心賣點和核心故事，要擅長總結，并且能通過各個市場成功落地這個賣點和故事。

第三個是強烈的共情能力。因為最終在每個市場都會有不同團隊，每個團隊都有不同的個性、效率、工作方式和生活習俗。需要和這些團隊建立共情能力，了解他們的工作方式，并在工作方式上取得默契，這并不容易。這些特質都很重要。不過我覺得中國人勤勞勇敢愛學習，我還是很看好的。我相信未來十年、二十年，我們會看到一波中國企業走出中國，走向全世界。大浪淘沙中肯定會有失敗，但一定會有一些中國企業成為真正的全球品牌，這是勢不可擋的。

胖鯨：前幾年在中國市場有很多服務商的收購并購，海外市場相對關注較少。以這次收購為例，海外市場的服務商收購估值模型和中國現狀有什么差異？

Elan：估值其實主要和市場趨勢有關。市場生意好的時候，估值就高；市場不好的時候，估值就低。在投資領域，估值是一回事，售價是另一回事。售價取決于市場需求、誰愿意買以及你有多迫切想賣。總體來說，東南亞的估值肯定比中國低，歐美則更高。但中國市場的估值總體偏高，數量級后面的零更多，系數也更高。不過在目前這個市場情況下，很多agency還是會面對經營和現金流的挑戰。

而東南亞的估值總體偏低，和東南亞市場的規模、盈利能力、消費能力都有關系，所以看準合適的合作伙伴，就不要猶豫。

本期采訪：Ryan Fan

本期作者：Jolene Chen