“白撿”8個億的豐巢，仍被困在物流末端

最近有個新聞，豐巢快遞柜竟然靠超時費(fèi)“白撿”了至少8個億。

前段時間豐巢控股向港交所遞交了上市申請，招股書顯示，在2021年到2024年5月份期間，豐巢一共對16.15億個快遞收取過暢存費(fèi)，也就是超時費(fèi)。

豐巢對超時快遞收費(fèi)是從2020年開始的，主要是為了提高快遞柜的周轉(zhuǎn)率。收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)是每個快遞可以免費(fèi)存18個小時，之后每小時收費(fèi)0.5元，最高3元封頂。

就算按照每個快遞最少交5毛錢來算，豐巢這3年半也至少收了8.08億元的超時費(fèi)。

快遞不上門，外加自己懶所付出的一點(diǎn)點(diǎn)代價(jià)，竟然讓豐巢撿了大便宜，屬實(shí)讓人震驚。自己懶自然是不必苛責(zé)的，于是問題的矛頭再次指向了“快遞不上門”。

作者 | 阿空

編輯｜浩然

本文為商隱社原創(chuàng)文章，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系后臺

深陷“最后一公里”泥潭

豐巢就是為了解決“快遞不上門”這個問題而誕生的。

2015年6月，順豐、申通、中通、韻達(dá)、普洛斯五家物流公司共同投資5億元創(chuàng)立了豐巢，研發(fā)運(yùn)營面向所有快遞公司和電商平臺的智能快遞柜，以攻克快遞“最后一公里”這個共同的難題。

此后，豐巢一路融資，一路狂奔，以自營模式在一二線城市的小區(qū)、寫字樓里部署智能快遞柜。目前總共完成了11輪融資，估值約34億美元，布局了33.02萬組、2990萬個格口。

看起來形勢一片大好，然而2018年，中通、申通和韻達(dá)卻選擇“拿錢離場”，紛紛從豐巢退股，分別賺了約5億元、3.89億元、5.45億元。豐巢主要掌控權(quán)歸為順豐，最新一次融資停留在2021年1月。

無他，惟虧得太多爾。

招股書顯示，三年半時間里，豐巢虧損超過37億元。此前5年，豐巢累計(jì)虧損近25億元。也就是說，豐巢成立9年間總虧損達(dá)到60億元。

豐巢近幾年?duì)I收、毛利率、凈利潤情況（圖源：中國新聞周刊）

菜鳥驛站跟豐巢一樣，也是為了解決快遞“最后一公里”這個問題，還不如豐巢能賺錢。

菜鳥官網(wǎng)顯示旗下有17萬個驛站，日均處理包裹8000萬件，估算下來一年能處理290億件包裹，而豐巢去年處理總包裹量近67億件。盡管在包裹量上差距很大，但2023財(cái)年，豐巢卻以29億元的營收超過菜鳥的19億元，市占率上豐巢為6.1%，也高于菜鳥驛站的4%。

具體到一個驛站本身盈利能力怎么樣呢？據(jù)媒體報(bào)道，雖然菜鳥不需要交加盟費(fèi)，但需要交門店裝修費(fèi)、安裝監(jiān)控、接入數(shù)字化平臺，外加門店租金、水電費(fèi)和保證金，開一家驛站的成本在3萬左右。

做菜鳥驛站想要賺錢，一天至少寄件15個，收件500個。寄件每單能賺5-7塊，收件一個能賺三四毛，這樣一個月能賺六七千。也就是說，開一家菜鳥驛站少則半年，多則一年才能回本，賺的都是辛苦錢。

然而今年3月份推出的《快遞市場管理辦法》規(guī)定：未經(jīng)用戶同意，擅自使用智能快件箱、快遞服務(wù)站投遞快件，將會被處以最高3萬元的罰款。這意味著智能快遞柜和驛站的生意將越來越難做。

為什么這些為了解決快遞最后一公里問題的商業(yè)設(shè)施，卻這么難盈利，最終深陷最后一公里的泥潭無法自拔？

物流末端之困

快遞上門屬于物流末端問題。不只快遞，一個系統(tǒng)的問題主要集中在末端，跟用戶直接接觸，不僅難做，且招罵。

電商公司的客服最懂這種難處：每天要高度緊張地回復(fù)用戶各種各樣的問題，包括產(chǎn)品、地址、運(yùn)費(fèi)險(xiǎn)、售后等等，不滿意還容易被罵，動不動就以投訴差評相要挾。

驛站和快遞柜也承接了諸多吐槽：一個小區(qū)好幾個驛站，很容易搞混；驛站離家過遠(yuǎn)，網(wǎng)購還不如去家附近的超市方便；生鮮放了幾天忘拿，最后都腐爛變質(zhì)了；大件重物也要費(fèi)力自取。

快遞員更是叫苦不迭。一個快遞員平均每天要送300個快遞，此外還要攬收、裝車卸車、分揀、信息錄入，經(jīng)常每天能工作超過10小時。

如果要上門送貨，上樓下樓會更累。萬一接到用戶丟件的電話，更加煎熬。如果處理不好被投訴，還會被扣分罰款。

末端問題處理得好，最容易讓用戶體會到更好的服務(wù)，比如順豐和京東。其他快遞公司為什么不愿意好好解決？主要還是因?yàn)槌杀咎摺?/p>

具體而言，快遞從出庫到運(yùn)送的網(wǎng)點(diǎn)的過程中，規(guī)模效應(yīng)明顯，每增加一件快遞，邊際效應(yīng)遞減。但到了最后一公里配送，就會出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)象。

一件快遞的派件費(fèi)約是1.2-1.5元，其中1元左右是給快遞員的，但快遞員能派送的快遞有上限，規(guī)模越大意味著網(wǎng)點(diǎn)要招更多快遞員，管理難度指數(shù)級上升，利潤卻是線性增長。

從2011年到2021年10年間，我國快遞業(yè)務(wù)量增長了26.2倍，快遞員數(shù)量卻只增長了不到5倍。而且還要拿出更多利潤來買設(shè)備，利潤被進(jìn)一步侵蝕。

有快遞員抱怨說，“現(xiàn)在派件量越來越大，各種壓力堆在一起，但派件確實(shí)不賺錢，送一單的提成還不到一塊，而收一個件能賺到4-5元，大家都希望多攬件少派件。”

除此之外，在快遞倉儲和轉(zhuǎn)運(yùn)等環(huán)節(jié)，流程、規(guī)則相對清晰，不怎么跟人打交道，但到了最后一公里，就要應(yīng)對各種意想不到的場景和需求。

比如投遞的商品千差萬別，可控性較弱，快遞丟失、送錯、延遲送貨、快遞員態(tài)度惡劣等時有發(fā)生。許多突發(fā)難題對效率造成了極大的損害。

隨著技術(shù)的發(fā)展，快遞倉儲和轉(zhuǎn)運(yùn)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了部分機(jī)器替代人工，通過對流程的優(yōu)化，效率相較以往已有很大提高。但最后一公里仍然需要大量人工作業(yè)，人員素質(zhì)參差不齊，雇傭和培訓(xùn)成本居高不下，占了物流環(huán)節(jié)成本的30%-50%。

按理說，快遞默認(rèn)就是要實(shí)現(xiàn)點(diǎn)對點(diǎn)的精準(zhǔn)投遞，送貨上門是理所應(yīng)當(dāng)。但隨著快遞量的增大，點(diǎn)對點(diǎn)的投遞效率太低，快遞公司為了節(jié)省成本，才出現(xiàn)了驛站和快遞柜這種末端集約化配送的產(chǎn)物。

京東快遞學(xué)順豐收高價(jià)送貨上門，提升服務(wù)，承受了數(shù)年嚴(yán)重的虧損。如果沒有京東母公司做支撐，其他快遞公司這么做恐怕只有死路一條。

所以，快遞公司想要省錢，用戶不想多交錢，這就注定驛站和快遞柜只能是個微利的生意，還要面對來自用戶的壓力。不僅如此，作為快遞配送的最后一環(huán)，只能分到最后一杯羹。

行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)的沖擊

然而不幸的是，整個快遞行業(yè)都疲于應(yīng)對價(jià)格戰(zhàn)，利潤空間被嚴(yán)重?cái)D壓，末端分到的更是有限。

隨著競爭加劇，快遞公司不約而同選擇降價(jià)換市場，根源在于服務(wù)的同質(zhì)化，無論是布局網(wǎng)絡(luò)、時效、包裹破損率等方面都很難拉開差距，就只能卷價(jià)格。

雖然這些年快遞公司間的價(jià)格戰(zhàn)不少，但其負(fù)面效應(yīng)基本上都可以通過業(yè)務(wù)量增加以及規(guī)模效應(yīng)之下的單位成本下降進(jìn)行對沖，整體上屬于良性博弈，大家的利潤水平也都在提升。

然而2020年，一家名為極兔的快遞公司，打破了這種平衡，靠低價(jià)再次掀起全行業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)，打得同行們措手不及。

在進(jìn)入中國市場前，極兔儲備了80億現(xiàn)金，大部分都花在了補(bǔ)貼發(fā)件人上。極兔早期每單可以比通達(dá)系低1—1.5元，并且表示做好了虧損兩年的準(zhǔn)備。在全球最大的小商品集散中心義烏，極兔甚至可以做到8毛一件發(fā)全國。

理論上來說，綜合人工、網(wǎng)點(diǎn)租房、運(yùn)營成本、派送成本等，快遞單價(jià)不低于2元才能支撐一個網(wǎng)點(diǎn)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，這樣的低價(jià)完全就是殺敵八百，自損一千。

通達(dá)系如果提價(jià)相當(dāng)于拱手把市場讓出去，根本無法從價(jià)格戰(zhàn)中脫身。百世快遞燒光150億元后，最終在2021年賣身離場。

定位高端的順豐也未能幸免。2021年第一季度，順豐前所未有地虧損近10億元。“規(guī)模再大也守不住市場，這是我們戰(zhàn)略角度看到非常深刻的教訓(xùn)”，順豐高管在財(cái)報(bào)溝通會上談到極兔時這樣說道。

快遞巨頭集體失血。2020年，通達(dá)系、百世、順豐單票收入降幅平均在20%—30%，價(jià)格戰(zhàn)已經(jīng)脫離成本，徹底演變成惡性價(jià)格戰(zhàn)。

這樣的惡性循環(huán)下，整個電商物流整體勢能的最后釋放——交付的質(zhì)量就大打折扣。

快遞公司的業(yè)務(wù)分?jǐn)埵铡⒅修D(zhuǎn)、派送和信息服務(wù)四個環(huán)節(jié)，其中面單成本、中轉(zhuǎn)費(fèi)和運(yùn)輸類的費(fèi)用相對剛性，為了節(jié)省成本，最容易壓縮的就是快遞員的派件費(fèi)和加盟網(wǎng)點(diǎn)的支出。

收入下滑的快遞小哥不得不壓縮送件時間，降低配送服務(wù)質(zhì)量，還出現(xiàn)讓別家快遞送“順風(fēng)快遞”的亂象，加盟商被拖欠工資、倒閉、跑路的格外多。

簡言之，不僅末端，整個快遞行業(yè)都被價(jià)格戰(zhàn)拖入泥潭。

快遞作為電商附庸，利潤被壓榨

更重要的是，我國的快遞行業(yè)基本上可以說是電商的附庸，電商的價(jià)格戰(zhàn)我們都有目共睹，快遞行業(yè)更難翻身。

快遞是借著電商的東風(fēng)一躍而起的。2005年，淘寶剛成立2年，每天有效訪問用戶數(shù)達(dá)數(shù)百萬，相當(dāng)于上百家大賣場全天客流量總和，成交額破80億元，成為亞洲最大的網(wǎng)絡(luò)購物平臺。

圓通創(chuàng)始人喻渭蛟看到這個機(jī)會，就跟淘寶簽下一份震驚同行的合約：全國快件，EMS收22塊，“三通一達(dá)”收18塊，圓通只收8元。

次年，圓通正式成為淘寶的配送服務(wù)商，日業(yè)務(wù)量陡然上升2000單。其他老板見勢也往淘寶總部跑，到2007年，中通、申通、韻達(dá)、匯通、天天快遞相繼跟淘寶簽訂合作協(xié)議，從商務(wù)件轉(zhuǎn)為電商件為主。

京東快遞更是為了解決京東電商的問題而創(chuàng)建的。同樣是2007年，劉強(qiáng)東意識到京東70%的客戶投訴來自物流，比如送貨慢、貨損嚴(yán)重等，但當(dāng)時的物流水平無法解決這些痛點(diǎn)，“四通一達(dá)”的加盟模式對加盟商沒有控制力，只有自建物流才能從根本上解決這個問題。

2010年，淘寶“雙11”包裹數(shù)量突破1000萬個，卻被物流拖了后腿，各個快遞公司都被爆倉，配送時長從一兩天延到一兩周，消費(fèi)者和商家怨聲載道。

第二年，馬云在物流合作伙伴發(fā)展大會上明確表示：“想要淘寶明年沖上1萬億，最大的障礙就是物流。”

坐不住的淘寶很快宣布了“淘寶大物流計(jì)劃”，大力推進(jìn)物流信息管理系統(tǒng)，投入100億元著手興建全國性倉儲網(wǎng)絡(luò)平臺。2013年菜鳥橫空出世，布局電子面單、倉庫、快遞分撥、快遞站點(diǎn)、快遞員終端，“通達(dá)系”才借助數(shù)字化技術(shù)邁入高速增長的新階段。

這也就導(dǎo)致，采用菜鳥系統(tǒng)的通達(dá)系物流對其他電商公司是個挑戰(zhàn)，拼多多亟需一個阿里系之外的物流企業(yè)，同樣打低價(jià)的極兔剛好承接了這個需求，且創(chuàng)始人李杰跟黃崢一樣，都是段永平的門徒。

極兔一進(jìn)入中國市場，就和拼多多合作，據(jù)2020年媒體報(bào)道，拼多多90%的訂單由極兔派送，極兔日均快遞量迅速超過7000萬件，創(chuàng)造了“一年起網(wǎng)、兩年擴(kuò)張、三年上市”的神話。

眼看同行都被電商帶飛，以商業(yè)領(lǐng)域的時效件為主的順豐也不得不低頭，2020年采取填倉策略以更優(yōu)惠的價(jià)格向電商客戶開放。效果立竿見影，業(yè)務(wù)量從5月的3.46億件增長至12月的5.84億件，帶動下半年收入同比增長47.54%。

由此可見，不管是通達(dá)系、京東快遞、極兔快遞還是順豐快遞都跟各大電商平臺綁定頗深，但電商這兩年怎么樣呢？

自從拼多多靠低價(jià)崛起，各大電商平臺紛紛拾起“低價(jià)”這個武器，換著花樣讓大家相信在自己平臺上買到的是全網(wǎng)最低價(jià)。

但時至今日，電商價(jià)格戰(zhàn)也打不動了，618大促結(jié)束后，淘天、抖音、拼多多相繼弱化價(jià)格力，轉(zhuǎn)而追求GMV增長。

為什么？主要是因?yàn)榈蛢r(jià)非但沒有帶來高速增長，反而還降低了利潤。

以淘天為例，2024年財(cái)年淘天集團(tuán)營收4348.93億元，同比增長5%。其中第四財(cái)季營收932.16億元，同比增速僅為4%。

阿里的凈利潤也在持續(xù)收窄。2021財(cái)年～2024財(cái)年，阿里扣非歸母凈利潤從1505.78億元下跌至800.09億元，近乎腰斬。2024財(cái)年第四財(cái)季，阿里調(diào)整后凈利潤僅為244.2億元，同比下滑11%。

電商平臺的價(jià)格戰(zhàn)讓快遞公司進(jìn)一步割肉換增長。比如順豐此前單票收入穩(wěn)定在23元左右，最近降到了15-16元，同比增長墊底，僅為7.80%。申通的單票收入從2.32元降至2.07元，同比下降10.53%，而業(yè)務(wù)量同比增長32.93%。圓通今年1-7月單票收入從2.43元下降至2.32元，同比微降4.42%，業(yè)務(wù)量同比增長25.08%。

有意思的是，讓電商極為困擾的高退貨率竟讓末端首先吃到了紅利。

今年前五個月，豐巢勉強(qiáng)扭虧為盈，凈利潤0.72億元，主要是靠退貨寄件逆襲。電商逆向件（退貨件）數(shù)量從2019年的36億件增加至2023年的82億件，對營收的貢獻(xiàn)從2021年的5.9%增加至36.3%，豐巢對此寄予厚望。

總而言之，在這個電商平臺、快遞公司、物流末端解決方案這個利潤層層遞減的鏈條中，豐巢本來就處于底端，分到的自然就少。外加電商價(jià)格戰(zhàn)和快遞價(jià)格戰(zhàn)的雙重傳導(dǎo)，才讓豐巢發(fā)展出靠收超時費(fèi)、以及退貨寄件費(fèi)賺錢的特殊的商業(yè)模式。

物流末端問題的有效解決有賴于整個系統(tǒng)的良性發(fā)展，而非豐巢一家可為，否則就只能長久在泥潭中求生。

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