胖東來拯救不了永輝

今年以來，自帶熱搜體質(zhì)的胖東來因爆改步步高、永輝等線下商超再次引發(fā)熱議。

如今傳統(tǒng)商超深陷閉店潮。今年一季度，全國至少有31家超市歇業(yè),涉及沃爾瑪、大潤發(fā)、永輝、物美、天虹超市、盒馬鮮生、卜蜂蓮花等知名品牌。其中，永輝歇業(yè)了10家門店。

胖東來卻在逆勢增長。4月份創(chuàng)始人于東來稱，胖東來原本去年計(jì)劃掙2000萬，沒想到年底掙了1.4億。去年底，于東來曾向外界預(yù)估胖東來全年?duì)I業(yè)收入在100億元左右，利潤率超過了永輝、家家悅和高鑫零售。

永輝勢必是帶著強(qiáng)烈的求生渴望才向胖東來求助的。但永輝真能通過復(fù)制與自身經(jīng)營理念完全不同的胖東來脫險(xiǎn)嗎？

作者 | 阿空

編輯｜浩然

本文為商隱社原創(chuàng)文章，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系后臺

胖東來爆改永輝超市

不管是從門店數(shù)量還是收入規(guī)模來看，胖東來相較永輝超市，簡直是“小巫見大巫”。

永輝從福建省會(huì)福州起家，成立于2000年，并于2010年上市。巔峰時(shí)期在全國擁有門店1440家，這幾年倒閉了400多家，還剩975家，去年?duì)I收786.42億元。

胖東來從河南三線城市許昌起家，成立于1995年，未曾上市。最多擁有過30家門店，后來主動(dòng)關(guān)停了十多家仍在盈利的門店，如今還剩13家店，其中11家在許昌，2家在新鄉(xiāng)，去年?duì)I收100億元。

然而，當(dāng)永輝信心十足地殺入胖東來的根據(jù)地許昌，卻碰了一鼻子灰。2018年，永輝隨萬達(dá)進(jìn)入許昌，這家3000平米的超市距離胖東來時(shí)代廣場直線距離不到3公里。

永輝想方設(shè)法希望從胖東來那里搶回一些市場份額，一開始打低價(jià)，很多商品索性比胖東來便宜20%-30%，后來模仿胖東來的裝修風(fēng)格，但當(dāng)?shù)厝巳圆毁I單，該店開業(yè)至今從未盈利。

永輝不光在許昌虧，在全國都虧，去年直接虧了13.29億元，前年虧了27.63億元，大前年虧了39.44億元，三年累計(jì)虧損近80億元。而胖東來去年掙了1.4億元。永輝要是有胖東來這樣的單店盈利能力，以它的體量，一年就能掙90億元。

心急又眼饞的永輝虛心向胖東來求教，熱心腸的胖東來精挑細(xì)選了永輝鄭州信萬廣場店進(jìn)行爆改。經(jīng)過19天閉店改造，開店首日人山人海，客流量翻了5倍，銷售額達(dá)到此前的13.9倍，股價(jià)3個(gè)交易日累計(jì)漲了20%。

此前5月份，胖東來也曾幫扶長沙步步高，將梅溪湖店的客流量拉漲了7倍，平均日銷漲了8倍，股價(jià)連漲4日，數(shù)次觸及漲停。除此之外，胖東來幫扶過的上饒嘉百樂、新樂超市、湖北雅斯超市、青海一家親超市等12家企業(yè)都實(shí)現(xiàn)了正增長，其中5家更是達(dá)到兩位數(shù)增長。

表面上看，胖東來似乎有一種起死回生、妙手回春的能力，經(jīng)過胖東來點(diǎn)化后的門店總能呈現(xiàn)一幅欣欣向榮的景象。情況真能這么理想嗎？

組織改革悖論

實(shí)際上，相較于永輝900多家的體量來說，僅僅改造一家門店，并未觸及永輝這個(gè)龐大組織的根本。

永輝想要改變自身頹勢，需要在確保自身優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，尋求新興市場的機(jī)會(huì)，而非一股腦將自身全然改造成他人的樣子。

許多優(yōu)秀的組織都曾經(jīng)歷過至暗時(shí)刻，崛起并不是靠全然拋棄過去，而是找到了一以貫之的根脈。

微軟現(xiàn)任CEO納德拉接手微軟時(shí)也是一個(gè)爛攤子：不僅主營業(yè)務(wù)PC Windows系統(tǒng)增長陷入停滯，還錯(cuò)過了包括移動(dòng)電話、搜索引擎、社交網(wǎng)絡(luò)在內(nèi)的所有重要風(fēng)口；內(nèi)部官僚主義盛行，同事勾心斗角，無人在意業(yè)務(wù)創(chuàng)新。

納德拉一直在思考，微軟為什么存在？是什么使我們與眾不同？如果微軟消失了，這個(gè)世界會(huì)失去什么？

微軟最初存在的理由就是“讓每個(gè)家庭、每張辦公桌上都有一臺電腦”，現(xiàn)在這個(gè)愿景基本實(shí)現(xiàn)了，納德拉選擇刷新企業(yè)使命。

他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)花費(fèi)大量時(shí)間和心思，在公司內(nèi)部凝聚共識，將微軟使命重新定義為“賦能全球每一人、每一個(gè)組織，幫助他們成就不凡”，這里的關(guān)鍵詞已經(jīng)變成了“賦能”和“幫助”。

納德拉深知，要想重新崛起，就必須拋棄對過往輝煌的眷戀，堅(jiān)決地面向未來。他不再將Windows視作核心引擎，也將斥資71億美元投入的移動(dòng)系統(tǒng)戰(zhàn)略，埋進(jìn)市場的塵埃，轉(zhuǎn)而率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)向云戰(zhàn)略企業(yè)轉(zhuǎn)型，并且加大了對人工智能的投資。如今，微軟在納德拉的帶領(lǐng)下創(chuàng)下了新的輝煌。

然而，改革并非易事，歷史經(jīng)驗(yàn)表明，75%的組織改革都會(huì)以失敗告終。這聽起來有點(diǎn)匪夷所思，放到政治學(xué)領(lǐng)域就很好理解了。

我們都知道，政治學(xué)有兩個(gè)詞匯：一個(gè)叫改良，一個(gè)叫革命。在人類歷史中，改革、改良、變法歷來都是失敗的，他們所借助的力量，恰恰是其所要改革的對象。這叫作改革悖論。但凡要深徹的改變一個(gè)社會(huì)制度，基本上只能靠革命。

組織也是如此。對于任何存續(xù)多年的企業(yè)來說，其企業(yè)文化、價(jià)值觀已經(jīng)內(nèi)化，賴以生存的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)也已固化，利益集團(tuán)更是已經(jīng)形成，除非進(jìn)行一場徹底的自我革命，否則將很難改變現(xiàn)狀。

納德拉的改革首先就是從企業(yè)文化入手。面對微軟這個(gè)有著10萬余人、分支機(jī)構(gòu)遍及全球190多個(gè)國家和地區(qū)的龐然大物，建立共識的難度可想而知。為確保新的理念不打折扣地注入這個(gè)組織中，納德拉化繁為簡，用一頁紙定義了新的使命、世界觀、愿景和文化。

最初幾年，納德拉像一個(gè)布道者一樣，定期跟員工溝通，反復(fù)提及這些理念。每次當(dāng)他想更改一兩個(gè)單詞或一兩行內(nèi)容時(shí)，他都會(huì)提醒自己，“一致性勝過完美”，從而抑制住隨意修改的沖動(dòng)。

價(jià)值網(wǎng)絡(luò)則是指技術(shù)、產(chǎn)品、市場、資本、組織等組合起來形成的企業(yè)生存之網(wǎng)。許多商業(yè)巨頭并不是輸給初出茅廬的挑戰(zhàn)者，而是輸給既得利益以及既有思維。

谷歌就是一個(gè)例子，谷歌在生成式AI、大語言模型等方面的研究進(jìn)展并沒有落后于OpenAI，但在ChatGPT之前始終沒有發(fā)布過任何有影響力的產(chǎn)品。

這是因?yàn)轭愃艭hatGPT 這樣的產(chǎn)品能夠通過對話為用戶提供一個(gè)量身定制的答案，會(huì)對谷歌賴以生存的搜索業(yè)務(wù)產(chǎn)生威脅。當(dāng)時(shí)的谷歌難以放下搜索廣告帶來的巨額收入，自然無法投入更多資源用于創(chuàng)新，更何況還跟自身優(yōu)勢產(chǎn)品相沖突。這跟膠片巨頭柯達(dá)發(fā)明了數(shù)碼相機(jī)，但卻束之高閣，最終被數(shù)碼相機(jī)顛覆是一個(gè)道理。

胖東來的自我革命之路

胖東來其實(shí)也是通過痛苦的自我覺察和徹底的自我革命才有了今天的。

胖東來從來都沒有秘密，所有的經(jīng)營管理、規(guī)章制度毫無保留地全都放在官網(wǎng)上，來胖東來觀摩學(xué)習(xí)的人絡(luò)繹不絕，為什么仍然只有一個(gè)胖東來？

這是因?yàn)椋还苁怯跂|來本人還是胖東來都經(jīng)歷過生死，這種大徹大悟后的商業(yè)模式，他人只能學(xué)到幾分相像，很難完全復(fù)制。

于東來窮苦家庭出身，初中就輟學(xué)了，在建筑工地打過工，也進(jìn)過橡膠廠，后來跟著哥嫂進(jìn)入零售業(yè)，做煙酒批發(fā)。

年輕時(shí)的于東來敢于冒險(xiǎn)，為了賺快錢，從外地倒賣香煙，結(jié)果三進(jìn)三出拘留所，從盈利10多萬到負(fù)債30萬，他只用了不到一年。這些經(jīng)歷讓于東來意識到，做事不能急功近利，要腳踏實(shí)地。

上世紀(jì)90年代中期，市場監(jiān)管落后，假冒偽劣產(chǎn)品泛濫，于東來識別到機(jī)會(huì)，承諾絕不販賣假貨，1.0階段的胖東來“以真品換真心”，三年火速賺了300多萬。別人問他，你憑什么掙錢那么快？他說，很簡單，你對老百姓多一點(diǎn)好，就啥都有了。

然而，屬于于東來的時(shí)代還沒有那么快到來，1998年的一場大火將這一切付之一炬。

一名社會(huì)無業(yè)人員韓某在胖東來買煙時(shí)辱罵、毆打服務(wù)員，胖東來員工立即打110報(bào)了警。為了報(bào)復(fù)，韓某糾集幾個(gè)同黨，于3月15日凌晨時(shí)分在胖東來門口潑灑汽油，縱火泄憤。

這場大火不僅把胖東來購物中心燒了個(gè)精光，樓上賓館的1名服務(wù)員、7名旅客不幸喪生。死者年齡最大的53歲，最小的才剛出生兩個(gè)月。

生意可以東山再起，八條人命卻無法復(fù)生，于東來一度難以釋懷。許昌百姓的支持給了他很大的安慰，當(dāng)時(shí)有很多人打來慰問電話，還有素不相識的人專程趕來。

于東來回憶道：“市委家屬院有個(gè)老大娘，我不認(rèn)識她，她在那兒到處找我。她說：‘孩啊，可別因?yàn)檫@事趴下啊，不要因?yàn)檫@點(diǎn)事就站不起來。如果是沒有錢了，你大伯俺倆還存了有兩萬多元錢，你要用俺就給你拿來。’”這讓他感激不已。

年底，胖東來浴火重生，新開了一家店，生意出奇的好，當(dāng)年就盈利600萬元，三年盈利5000萬元。2002年胖東來生活廣場的建立，標(biāo)志著胖東來從一個(gè)街頭巷尾的煙酒店，進(jìn)化成為了一家現(xiàn)代化的商貿(mào)集團(tuán)。

胖東來開始也像其他商超一樣，大舉擴(kuò)張，但是后來于東來意識到不對勁，并于2012年主動(dòng)關(guān)停了13家仍在盈利的主力店。

于東來特別郁悶的地方在于，為什么公司就一定要做大、一定要上市？如果這個(gè)公司沒有給顧客創(chuàng)造高質(zhì)量的服務(wù)，員工沒有在這個(gè)工作中找到快樂而是增加了一種負(fù)擔(dān)，難道不應(yīng)該關(guān)掉嗎？

基于這樣的認(rèn)知，他表示“零售業(yè)正處于一個(gè)變革迭代的時(shí)期，很多企業(yè)盲目擴(kuò)張其實(shí)是一種不負(fù)責(zé)任的、功利主義的心態(tài)在作怪，胖東來拒絕走這條路，盲目開店、大舉擴(kuò)張，管理資源和水平跟不上，服務(wù)能力不達(dá)標(biāo)，既坑了員工，又坑了顧客。”

于是，2.0階段的胖東來著力創(chuàng)造高品質(zhì)生活方式，不僅是為顧客，還包括員工。

為顧客，胖東來致力于將超市打造成商品的博物館、商業(yè)的盧浮宮，不僅有玲瑯滿目的物美價(jià)廉的剛需產(chǎn)品，還有引領(lǐng)生活品質(zhì)的高價(jià)產(chǎn)品，同時(shí)為顧客提供熱情周到、細(xì)致體貼的服務(wù)，把每個(gè)細(xì)節(jié)都做到了極致。不滿意就退貨的承諾，也為顧客提供了十足的安全感。

為員工，胖東來堅(jiān)持把50%以上的利潤分給員工。胖東來一個(gè)普通清潔工的待遇是4800元，遠(yuǎn)高于許昌本地的平均工資3500元。每周二閉店，還享有40天的年假。在胖東來改造永輝時(shí)，也是首先將員工工資從2500元提升至4500元，還增加了10天年假。

待遇好會(huì)讓員工更有干勁，但真正要讓員工對工作產(chǎn)生認(rèn)同感還是要靠專業(yè)能力。胖東來像一個(gè)學(xué)校，致力于讓每個(gè)員工都能成為品類和崗位的專家。

胖東來每個(gè)崗位都有對應(yīng)的實(shí)操標(biāo)準(zhǔn)，僅僅是保潔就包括崗位職責(zé)、工作流程、工作標(biāo)準(zhǔn)、環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、突發(fā)事件處理等方面。甚至對于不同區(qū)域要用什么樣的清潔劑；如何調(diào)配清潔劑；不同的材質(zhì)如何處理；如何使用洗地機(jī)等做出了詳細(xì)說明。可以說，胖東來的保潔員完全可以稱之為保潔專家。

這些胖東來完全不怕別人學(xué)會(huì)，資料完全對外公開。但它也沒有因此止步不前，反而一直在倒逼自己進(jìn)化，標(biāo)準(zhǔn)還在實(shí)時(shí)更新，基本上每個(gè)月都會(huì)迭代一次。

于東來自己也曾在鬼門關(guān)走過一遭。他的肺原來被判過死刑，還伴有潰瘍性結(jié)腸炎、肝癌早期、胃癌早期，心臟冠狀堵塞了95%。當(dāng)時(shí)醫(yī)生告訴他不要?jiǎng)恿耍f死馬上死。

他對自己說，我怎么能死？我不能死？然后買了機(jī)票去北京做手術(shù)。后來他意識到：“以前是因?yàn)闊o知才讓身體走到不可扭轉(zhuǎn)的狀態(tài)。慢慢才懂得，人要快樂地活好每一天，即便是死也知足了。也干了、也玩了、也享受了、也瀟灑了！”

3.0階段的胖東來致力于傳播愛的理念，企業(yè)愿景是培養(yǎng)健全的人格，成就陽光個(gè)性的生命。他想讓每個(gè)人都活得自由、幸福、有尊嚴(yán)。

這個(gè)階段于東來提出“用愛經(jīng)營”，把“幸福的體驗(yàn)”變成一種價(jià)值主張、變成一種購物體驗(yàn)的載體。超市不是把商品銷售給顧客，而是把幸福傳遞給顧客。

在他看來，商品背后都是有著工藝與文化的，胖東來有責(zé)任把這些告訴顧客，用專業(yè)能力來體現(xiàn)價(jià)值。同時(shí)，每一件商品都是有生命的，必須要尊重商品，要把對客戶的愛融入到商品中去，這樣的商品才是有靈魂的商品，才能更好地服務(wù)顧客、服務(wù)社會(huì)。

因此，胖東來的模式帶有于東來本人鮮明的個(gè)人魅力和精神文化內(nèi)涵，這需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)自內(nèi)心認(rèn)同，并將其數(shù)十年如一日地內(nèi)化到組織文化當(dāng)中，絕非一朝一夕可以完成。

傳統(tǒng)商超不應(yīng)只有胖東來一種解法

從始至終，胖東來都沒有把成為“中國版家樂福”或者“中國版沃爾瑪”當(dāng)成自己的目標(biāo)，而是根據(jù)自身的成長經(jīng)歷和人生感悟，走出了一條自己的路。

其實(shí)永輝、步步高等傳統(tǒng)商超也不必成為“鄭州胖東來”或者“長沙胖東來”，而是可以根據(jù)自身優(yōu)勢，找到一條更具自身特色的道路。中國實(shí)體零售商超不應(yīng)該只有胖東來一種解法。

胖東來的方法看上去簡單，其實(shí)是一個(gè)系統(tǒng)性工程，背后是經(jīng)營理念的差異，并不適用于所有企業(yè)。有的企業(yè)將員工視為資本，有的將員工視為成本，如果盲目漲薪，人工成本上漲反而會(huì)讓瀕死的企業(yè)更加難以承受。

拿永輝來說，永輝雖然近幾年連年虧損，但也并非一無是處，強(qiáng)大的生鮮供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧潆y以被撼動(dòng)的核心能力。

2000年7月，永輝超市在福州市屏西路開出了第一家以經(jīng)營海鮮、農(nóng)副產(chǎn)品為特色的“農(nóng)改超”超市，生鮮區(qū)的經(jīng)營面積占據(jù)整個(gè)超市的50%—70%。自此生鮮成為永輝超市的一大特色。

如今生鮮已成為永輝超市的王牌品類。據(jù)公開數(shù)據(jù)測算，永輝超市門店平均生鮮經(jīng)營面積達(dá)40%以上。行業(yè)生鮮損耗率約為20-30%，而永輝超市生鮮損耗率僅為3-4%。近十年來，生鮮及加工業(yè)務(wù)在永輝超市營收中的占比從未低于40%，這在所有商超中絕無僅有。

生鮮行業(yè)的最大難點(diǎn)就是供應(yīng)鏈。生鮮供應(yīng)鏈建設(shè)周期長、耗資大，見效慢。永輝模式的秘密在于“源頭直采+區(qū)域直采+自有品牌”，還形成了“基地—物流中心—門店”的扁平化供應(yīng)鏈體系，降低采購成本，最大程度縮短配送時(shí)間。

而胖東來爆改后的永輝超市，淘汰下架了81.3%的商品，新增了80%的胖東來系產(chǎn)品，無異于將自身原本的特色和優(yōu)勢拱手相讓，這樣的成功對永輝來說有何意義？胖東來自營品牌能否承接這么大的需求也得畫一個(gè)問號。

永輝此前的瘋狂擴(kuò)張其實(shí)是陷入了一種增長的魔咒，企業(yè)如果以一味增長為目標(biāo)，那將是一條不歸路。企業(yè)只看增長的時(shí)候，心里沒有消費(fèi)者，只有數(shù)字。

學(xué)胖東來，不應(yīng)該只學(xué)胖東來的商品結(jié)構(gòu)、服務(wù)細(xì)節(jié)，還應(yīng)該學(xué)習(xí)其美好企業(yè)的理念。美好企業(yè)超越賺錢的目的，擁有崇高的社會(huì)使命，傳播快樂和幸福，能激發(fā)人們更大的價(jià)值創(chuàng)造。

參考資料：

1、中國廣播影視出版社《覺醒胖東來》

2、混沌學(xué)園《被封神的胖東來，為什么不走出河南？》

3、納食《繼步步高后，胖東來“爆改”永輝可行嗎？》

4、新浪證券《解碼永輝超市如何從“農(nóng)改超”到“生鮮之王”》

5、中國企業(yè)家雜志《獨(dú)家專訪胖東來創(chuàng)始人：首先要活成一個(gè)真的人》

6、南方周末《胖東來“爆改”永輝：一場聚光燈下的多贏實(shí)驗(yàn)》

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