站在3000萬輛之巔，回望一汽-大眾崛起之路

「在中國汽車合資史上，它留下獨一無二的烙印」

作者|葛幫寧

編輯|李國政

出品|幫寧工作室（gbngzs）

|編者按

2025年10月30日，一汽-大眾迎來一個新的里程碑——第3000萬輛整車下線。

自1991年成立以來，一汽-大眾在雙方股東——中國一汽和德國大眾公司——鼎力支持下，深深植根中國，將德國先進的汽車工業技術和嚴謹的制造理念，與中國市場的巨大潛力及創新活力相融合，書寫了世界汽車發展史上的一個傳奇。

2014年12月2日，一汽-大眾第1000萬輛整車下線；2020年3月30日，第2000萬輛下線。如今，第3000萬輛下線，標志著一汽-大眾成為中德經濟合作領域最成功、最具典范意義的合資企業。這不僅是一汽-大眾的輝煌時刻，更是中德兩國精誠合作、共同踐行中國高質量發展與高水平對外開放的成果與見證。

它的輝煌從何而來？34年前，中國一汽和德國大眾如何談判、牽手成立這家合資企業，其間有哪些魔鬼細節？相比上汽大眾，這家合資車企如何創業、實現后發制人？在中國汽車合資史上，它留下了哪些獨特印記……今天，幫寧工作室特刊發此文，還原一汽-大眾一段鮮為人知的塵封歷史。

本文節選自《大國車志：中國一汽創新創業70年（1953-2023）》一書，標題為編者所加。該書由幫寧工作室創始人葛幫寧撰寫，2023年8月出版。

更多談判內幕，見幫寧工作室此前刊發的“一汽與大眾合資談判始末”系列報道，分別為《“若不是耿昭杰，這一切無從談起”》《哈恩與耿昭杰的第三次談判》《15天百轉千回，“想哭”》，點擊查看全文。

●1991年2月6日，一汽-大眾成立

●2014年12月2日，一汽-大眾第1000萬輛整車下線

●2020年3月30日，一汽-大眾第2000萬輛整車下線

▍01

兩個男人的握手

歷史不會重演，但總是充滿偶然與必然。

1987年10月，正在意大利一座小島上休假的卡爾·H.哈恩博士（Carl Hahn，下稱哈恩）突然收到一個信息。好朋友基普（Walther Leisler Kiep，瓦爾特·萊斯勒·基普）告訴他，一汽向大眾汽車集團提出合作申請，而大眾汽車集團的第一反應是，他們已經有上海合作伙伴，便拒絕了一汽的邀約。

3年前，即1984年10月，經過6年30多次艱苦談判后，大眾汽車集團在中國第一家合資企業，也是中國第二家汽車合資企業——上海大眾汽車有限公司（簡稱上海大眾，后改為上汽大眾）奠基成立，生產桑塔納（參數丨圖片）。

但哈恩卻認為，這是一個好機會。他立即用休假別墅里的傳真機給耿昭杰（一汽第六任廠長）寫了一封信，大意是說，這是一場誤會，大眾汽車集團當然對和長春合作感興趣，他會盡快和耿廠長取得聯系，并到長春考察。

當年10月20日，履新大眾汽車集團董事長不久的哈恩博士第一次到訪一汽。從機場甫一出來，他頃刻就感受到了長春的寒冷——確切地說，自二戰以來，他還從未像那樣挨過凍，以至于耿昭杰接待他們時，給每人都發了一件厚棉衣。

●1987年10月，耿昭杰和哈恩第一次握手

哈恩和耿昭杰一見如故。談判非常順利，但中間出現了一個小插曲。談著談著，耿昭杰突然起身離開，一個多小時后才回來。后來哈恩才知道，他去給當時一汽在美國的談判團隊打電話，讓他們不要跟克萊斯勒簽約。

這通電話，不僅改變了一汽集團和大眾汽車集團的命運，某種程度上，也改變了中國汽車工業的軌跡。

電話另一端，大洋彼岸，底特律城，呂福源和李光榮正在與克萊斯勒進行艱苦的談判。耿昭杰在電話里問，談判情況怎樣？這邊答，非常艱難，美國人把價錢開到了天文數字，沒法接受，看起來這個回合談不成了。

耿昭杰說，你們可以回來。現在德國大眾董事長在這里，他希望我們去看奧迪100，奧迪100的車身比道奇600好得多。但有一個問題，已經引進的488發動機能不能裝到奧迪100上？德國大眾董事長說，大眾完全能夠解決這個問題，而且還許諾，如果兩邊都派出精干的代表團，4個月就能簽訂合同。

接完電話，再回到談判桌上，呂福源和李光榮對美國人講：“你們一定要認真研究你們的價格……此刻德國大眾董事長正在一汽訪問，如果你們還堅持這個價格，我們就去德國。”

負責談判的克萊斯勒副總裁很有意思，他說：“非常好啊！如果你們能夠選擇一個非常好的德國合作伙伴，我們祝福你們！”

呂福源只能遺憾地說：“那好，我們再見。但是你一定要明白，我們再回來的可能并不是很大。你們錯過了一個非常重要的機會。”

克萊斯勒的確錯過了這個重要機會。

一汽的轎車3萬輛先導工程最初選擇克萊斯勒生產的道奇600為參考樣車，擬對外型稍作修改后生產小紅旗CA7220，供政府機關作公務用車。

為何選擇克萊斯勒？早在1984年，為引進輕型發動機，一汽就與克萊斯勒有過深入接觸。克萊斯勒在墨西哥有一條年產30萬臺488發動機產線，這是從大眾汽車集團引進的，當時處于閑置狀態。

這款發動機既可用在輕型車上，也可用在轎車上，匹配的正是道奇600車身。耿昭杰親自飛到墨西哥考察，拍板買下這條生產線。1987年8月，一汽跟克萊斯勒簽訂購買488發動機產線合同。

在488發動機引進談判中，美方曾許諾在提供整車技術和二手模具方面給予優惠。因此，1987年9月22日至10月19日，一汽派出以第一副廠長李治國帶隊，包括呂福源、李中康、范恒光在內的8人代表團赴美談判，謀求在轎車制造上進一步合作。

但當克萊斯勒得知中國政府已同意引進道奇技術信息后，誤認為自己勝券在握，表現得相當傲慢。

在這關鍵時刻，哈恩奔赴長春，耿昭杰那通電話就是這時打往美國的。哈恩對一汽非常感興趣，希望一汽在不久的將來成為中國的狼堡。他說：“大眾是雄踞歐洲的汽車集團，一汽在亞洲也是很有實力的汽車集團，我們兩家如果聯合起來，就能夠在國際市場的競爭中大顯身手。”

與耿昭杰第一次握手后，雙方迅速推進合作。25年后，2016年9月8日，一汽-大眾成立25周年活動上，81歲的耿昭杰與90歲的哈恩再度握手，其情其景，令人無限感慨。

●2016年9月8日，在一汽-大眾成立25周年活動上，耿昭杰與哈恩握手

跟美國的談判終因二手模具技術轉讓費（入門費1760萬美元）太高，和工裝模具轉讓時間不能確認而告吹。1988年，克萊斯勒高層訪問一汽，提出“如果馬上簽約，入門費只要象征性的一美元”，但敗局已無法挽回。

就這樣，大眾汽車集團戰勝了美國商業傳奇人物李·艾柯卡（Lee lacocca）執掌下的克萊斯勒，而錯失中國市場則成為艾柯卡一生最大的遺憾。1988年10月，艾柯卡乘專機到長春，參觀完一汽后，他遺憾地說：我們來遲了。

對大眾汽車集團來說，一汽提出的條件比較苛刻，其中最苛刻的是——把克萊斯勒488發動機匹配到奧迪100車身上。

這是一件頗為棘手的事情，誰愿意把別人的“心臟”裝到自己的“身體”上呢？盡管如此，哈恩還是答應了。問題其實沒有這么復雜，488發動機的前身就為奧迪匹配，克萊斯勒做了些改進，因此，奧迪對其結構并不陌生。

一個多月后，大眾汽車集團告知一汽，他們已經做好匹配，請一汽派代表團前去驗收。

當年12月，一汽總工程師林敢為、規劃處處長鄭鏡彤、汽研所所長徐興堯、李中康和翻譯馬懷琪5人代表團到訪德國。天氣寒冷，街上幾乎看不到行人，酒店里客人也很少，他們去買來一些面包和果醬，在斯圖加特度過了圣誕節。

可以告慰他們思鄉之情的，就是那輛經過改裝匹配488發動機的奧迪。德國人頗費匠心，所有連接件都是鍛件，非常結實可靠，而且，還把一汽廠標的圖案掛在汽車前臉上。唯一的缺點是，發動機位置稍高，機罩蓋不下去，前面鼓起來一塊，“就像波音747”。這個問題后來在小紅旗系列上解決了。

看完樣車，經過試車，一汽代表團對奧迪100甚為滿意。從德國回來后，林敢為以代表團名義寫了份驗收報告，詳細對比道奇600和奧迪100后建議，跟大眾汽車集團合作生產奧迪100。

原因有四：其一，產品方面，奧迪100優于道奇600，無論是車身設計，還是外部尺寸及內部空間，抑或市場知名度，奧迪100都更勝一籌。其二，大眾汽車集團更有合作誠意。

其三，奧迪100與桑塔納有良好的通用性，有利于兩種車型的國產化和備件供應。其四，奧迪100/200可作為系列產品生產。前者可作為政府官員的公務用車，后者可作為中央領導用車。

但在一汽內部，轎車產品路線方向究竟選擇德國還是美國，兩種觀點卻相執不下，甚至一度吵到廠長辦公會上。

十幾個人舉手表決，多數人選擇跟奧迪合作，經耿昭杰拍板，1988年年初，由呂福源帶隊，到德國進行商務談判，達成共識。5月17日，雙方在長春簽約，以技術轉讓、許可證生產方式，引進奧迪100/200（C3）合作協議。

1988年7月15日，一汽萬名職工聚集在二廠區廣場，參加一汽建廠35周年暨轎車起步動員大會。耿昭杰號召全廠職工積極行動起來，為完成中型車上水平和年產6萬輛輕型車基地建設，高水平、高速度地建成3萬輛轎車先導工程而奮斗。

自此，一汽全面打響上輕轎戰役。

轎車先導工程走的是一條邊建設、邊出車、以轎養轎、務實快上的道路。客觀而言，一汽是在一個特殊歷史時期上馬轎車項目，其時解放換型改造剛結束，輕型車生產準備進入高潮，再加上近兩年受宏觀經濟形勢影響，企業生產經營遇到一些困難，資金緊張的矛盾尤其突出。

這種背景下，一汽采取年產3萬輛奧迪滾利的方法來籌集資金，同時為后續年產15萬輛合資項目鋪平道路。

奧迪100投產速度很快。國家批準投資6.26億元，工廠改造分兩步走：第一步，利用老紅旗轎車生產陣地，改造總裝、焊裝、涂裝三條生產線，從SKD過渡到CKD組裝，逐漸提高國產化率。第二步，在二廠區重新建設焊裝、涂裝和總裝工程，擴大產能。

1989年4月21日，奧迪裝配線建成投產。哈恩博士專程到長春參加剪彩儀式，他由衷地感嘆道：“我們同一汽的合作，使大眾汽車集團擁有一個最具實力的伙伴。你們的速度不是一輛卡車，而是一輛奧迪200。”8月1日，第一輛奧迪下線，當年總裝391輛。

年產3萬輛轎車先導工程1996年基本結束，1998年7月15日通過國家驗收。截至1997年年底，累計生產奧迪和小紅旗12.3萬輛，國產化率分別達到82%和93%。從1988年到1998年，10年間總銷售收入311億元，實現利稅66億元，相當于總投資的10倍，上繳關稅70億元。

更重要的是，轎車先導工程還為小紅旗CA7220發展闖出了一條路。

上轎車不僅僅是經濟問題，還有民族感情問題。一汽不但帶著使命感踏上新征程，而且帶著深厚的情感造紅旗。

一個經常被提及的故事是，1986年，一汽交給機械部原副部長沈鴻一輛紅旗CA760。老部長試坐這輛車，并且把該車出現的所有問題一一記錄下來。1987年，他派司機把轎車歸還一汽，針對問題提出改進意見。

這位老部長在給一汽的信中寫道：雖然這車子有些毛病，但是我還是愿意坐它，因為這是我們自己的國產轎車。他希望新型國產紅旗能早些出來，每次到人民大會堂參加會議，看到大會堂前停車場上幾乎都是清一色的外國車，只有一輛國產轎車，就是他乘坐的紅旗轎車。

1995年，奧迪國產化率達到60%以上。1996年，奧迪車身匹配CA488-3發動機、016變速箱的小紅旗CA7220面世。

小紅旗系列承載著一汽人“紅旗不倒”的情感，但外界并不領情。他們對小紅旗沿用奧迪100外形質疑不斷，尖銳地批評這是“在奧迪車上插一桿紅旗”。

之后，一汽通過聯合開發方式設計外型，推出紅旗世紀星。1998年，紅旗CA7460下線。2002年，一汽轎車與福特汽車聯合設計開發的紅旗旗艦系列投放市場，但市場對這些車褒貶不一。

回望過去，先導工程真正起到了先導作用，不僅基本滿足國內公務車要求，擋住進口，而且為國家創造大量收入，使一汽從原來作坊式的單件小批量方式，轉向現代化大批量生產，為轎車生產大發展積累了經驗，培養了人才，帶動了一批配套企業同步發展，也為接下來年產15萬輛轎車基地建設打下基礎。

▍02

魔鬼總在細節中

3萬輛轎車先導工程只是前奏曲。一汽對轎車顯然抱持更大希望，現在的目標是年產15萬輛合資項目。

這場合資大幕始于1988年8月，年產3萬輛先導工程剛起步，耿昭杰就不失時機地帶隊造訪大眾汽車集團，為年產15萬輛合資項目尋找伙伴。經過考察，選擇大眾汽車集團為長期合作伙伴，且將其1991年投放市場的高爾夫A3和捷達T3作為普及型轎車產品。

8月24日，雙方簽署“一汽與大眾汽車集團長期合作備忘錄”。備忘錄中寫明“大眾汽車集團和一汽的第二階段合作將于1990年開始，雙方有意建設一個年產為15萬輛能力的轎車廠，并成立合資公司“。同時明確，自當年9月起，雙方成立一個聯合協調小組進行項目前期工作。

●1988年8月24日，耿昭杰與哈恩在德國狼堡簽署“一汽與大眾公司長期合作備忘錄”

為什么是大眾汽車集團和高爾夫A3？主要基于三方面考慮：

一是，大眾汽車集團是一家歷史悠久的跨國公司，且以生產國民車起家，在小型車上很有經驗，1988年生產轎車261萬輛。

二是，高爾夫A3是最暢銷產品，截至1988年6月1日，該系列產量已達1000萬輛。

三是，大眾汽車公司有誠意。其副總裁在1987年12月首次跟一汽代表團見面時就說，和一汽合作給予優惠條件沒有問題，但有個前提條件，就是要長期合作……長期合作可以在第一階段有一定基礎后再談。現在，時間已經成熟。

但后來，一汽先上高爾夫的姐妹車捷達，其原因是內部討論時，銷售部門認為，高爾夫不適合國情，“有頭無尾，不吉利”。多方意見反饋后，耿昭杰拍板決定，先上捷達。

事實證明，這個決策是正確的。

1988年9月，一汽成立年產15萬輛轎車項目可行性研究工作小組，組長是林敢為，談判也從這時候開始。

林敢為自1965年清華大學畢業后進入一汽，到2005年退休，為一汽效力近40年。其職業生涯可以分為兩部分，以1985年被提為一汽總工程師為界，前20年從事科研工作，后20年從事技術領導工作，在頗為艱難的環境下完成一汽-大眾建設任務。

●1990年7月20日，中國一汽和德國大眾在柏林草簽15萬輛合資項目合同

從1988年11月到1990年2月，15萬輛轎車項目的可行性研究歷時1年又4個月，其中難度最大的是確定項目總投資。

德方對投資持慎重之態，因有上海大眾前車之鑒，認為如果總投資不留有余地，經政府審批后就很難增加投資，對項目建設不利。而一汽方面則希望盡可能壓縮投資，以盡快獲得批準。

剛開始，德方提出建設投資額度為25億-26億德國馬克，再加上建設期利息和流動資金，總投資約為55.5億元。但一汽方面，希望把總投資控制在30億元內。因差距太大，難以統一，雙方經過數輪談判，均未果。

最后選擇了一個更實際的折中辦法：

一汽放棄綠色草地建廠方案和選擇最新產品設想，改為大眾汽車集團即將淘汰的，但市場上仍受歡迎的高爾夫A2和捷達A2，接著再上高爾夫A3和捷達A3；利用一汽已購置的大眾汽車美國威斯摩蘭廠的二手設備；利用一汽在二廠區已建成的8萬平方米廠房，作為合資公司的沖壓和焊裝車間；減少合資范圍，比如取消塑料件車間等，以此降低投資，減少風險，加快出車速度。

折中的結果是，雙方把總投資統一為35.2億元，后經過商務談判，將總投資修改為42億元。一汽-大眾成立后，綜合考慮匯率改變和物價上漲等因素，經國家批準，總投資調整為89.06億元。1997年8月，國家驗收時，總投資超出國家批準額的2.38%。

接下來是商務談判。從1989年11月到1990年9月，在11個月內雙方進行了6輪商務談判，其中前4輪談判分別在德國和北京進行，由呂福源主持，期間完成合資合同、合資企業章程及技術轉讓三個重要文件。

重大分歧和爭論焦點是CDK價格。雙方互不相讓，談判一度陷入僵局。一汽代表團對項目前景比較悲觀。就在項目僵持不下之際，有一天，正在外地做解放CA141質量調查的林敢為突然接到耿昭杰打來的電話，讓他趕緊回一汽，到德國參加跟大眾汽車集團的第5輪商務談判。

林敢為清楚地記得，這趟差出得甚是辛苦。1990年7月7月，他和耿昭杰到達狼堡，根本沒時候休息，立即召集談判小組開會。這次會議上，聽到的是一片反對聲。此后一周，談判小組認真分析形勢，制訂談判方案，爭取最好的結果，但做最壞的打算。

按照計劃，7月20日雙方將草簽合資合同，但直到18日晚上，一汽內部意見仍不統一。19日一大早，大眾中國北京辦事處負責人李文波叫來一輛旅游大巴，準備跟一汽談判小組一起到柏林，當時大眾汽車集團正在柏林召開股東大會，規模達到四五千人，哈恩希望跟耿昭杰在柏林簽約。

一汽談判小組仍在激烈地爭論。

這可苦了李文波，他一會跑過來看下情況，一會兒又問下進展，如此循環往返了4次，時間已近中午。看一汽談判小組沒有動靜，他只好讓司機把車開回去了。

幾經爭執，一汽談判小組最終統一意見：不管如何，都應該到柏林去解決問題，或者到柏林去跟哈恩告別。此時已接近下班時間。

●1990年11月20日，中國一汽和德國大眾汽車集團15萬輛轎車合資項目在北京人民大會堂正式簽約

一汽兵分兩路。呂福源直接從德國到美國。耿昭杰、李中康、林敢為，再加上律師和翻譯，一起前往柏林。李文波重新找來一輛車，接上一汽談判小組成員前往柏林，德國談判小組成員坐前面，氣氛凝重，一路無話。

第二天，哈恩跟耿昭杰單獨會談，雙方代表在會議室外面等待。兩個多小時后，翻譯先出來，接著讓大家都進會議室，宣布談判結果。大眾汽車集團在CKD價格、技術轉讓費、工程設計費等難題均作出一定讓步。7月20日，雙方草簽合同。

魔鬼總在細節中。短短14天內，談判形勢發生了翻來覆去的變化。盡管迄今為止，還沒有人能完整還原哈恩和耿昭杰的談判細節。

呂福源調任中汽總公司后，1990年9月1日-18日，林敢為主持第六輪商務談判，完成合資合同、技術轉讓等27個文本的最終談判。11月20日，一汽與大眾汽車集團合資建設15萬輛轎車項目合同在北京人民大會堂簽署，這是當時國內機械行業最大合資項目。

▍03

兩個全心全意

從毛澤東題詞的奠基紀念碑向西約3公里，在一座寬闊的廣場上，矗立著江澤民題寫的“建設現代化轎車工業基地”紀念碑。

紀念碑于1993年7月14日落成，由時任國務院副總理李嵐清、全國人大常委會副委員長王光英揭幕，標志著通過幾代人的艱苦奮斗，一汽終于夙夢成真。

1991年2月6日，一汽-大眾汽車有限公司成立，其中一汽集團占股60%，大眾汽車集團占股40%。

組織架構方面，在董事會下設經營管理委員會，包括1位總經理和4位副總經理、11個部門和3個專業廠，下設業務科室和車間，董事長和總經理均由中方擔任。其中，耿昭杰擔任董事長，大眾汽車副總裁施密特（Schmitt）擔任副董事長，林敢為擔任第一任總經理。

8月24日，國務院以國辦通19號文批復國家計委《關于批推一汽-大眾汽車有限公司年產十五萬輛轎車項目開工建設的請示》，建設15萬輛現代化轎車工業基地的序幕就此拉開。

年產15萬輛轎車基地占地面積116萬平方米，建筑面積43萬平方米，規劃年產能30萬輛。一期工程15萬輛，27萬臺發動機，18萬臺變速箱。項目總投資111.3億元。這是當時全國最大轎車生產基地，也是一汽自1953年建廠以來第二個大規模建設工程。

籌建一汽-大眾難度很大。首先是建設難度，一汽沒有合資經驗可以借鑒，15萬輛規模大廠如何組織，只能摸著石頭過河。為此，一汽成立了合資工作辦公室，以加強轎車基地建設工作的指揮和協調，抽調一批具有基建、生產準備、財務、零部件配套、銷售等專業知識和組織能力的技術干部和領導參與其中。

吉林省將15萬輛轎車基地建設項目列為全省一號工程，成立建設總指揮部，下設土建、安裝、國產化等8個分指揮部。總指揮部先后召開8次協調會議，促使地方政府承擔的一些工程進展加快速度。

其次是資金難度。合資公司成立后，雙方重新計算總投資，增加到89億元。除股東投資16.8億元注冊資本外，其他資金都得籌措。一汽為確保一汽-大眾順利建設，不得不壓縮其他方面的開支與投資，甚至作出了一些犧牲。

最難籌措的是外匯5.5億西德馬克，尤其是1989年國際政治環境惡化后，外匯借貸變得非常困難。為解決貸款和外匯資金，一汽協助合資公司與國內外銀行界聯系，得到支持組成銀團聯合貸款，以解燃眉之急。

第三是經營難度。德方希望合資公司第一年就要盈利，但一個15萬輛項目工程，產品還沒出來，就想讓它在建設期盈利，顯然是不可能的事情。因此，一汽集團和大眾汽車集團的矛盾主要集中在市場和價格兩方面，每次開董事會，雙方都在爭吵如何解決虧損問題。

●1997年5月18日，一汽-大眾銷售公司成立簽字儀式

根據合資合同，一汽-大眾建設前5年，產品由一汽集團包銷，一汽-大眾負責產品促銷和備件供應。但初期合資企業連年虧損，德方壓力很大，認為虧損原因是一汽沒有把車賣好，而且用銷售卡車的方式銷售轎車不合時宜。這個問題直到1997年4月，一汽集團和一汽-大眾合資成立銷售公司后，銷售權逐漸過渡到一汽-大眾才逐漸解決。

文化融合從來都是中外雙方難解的關鍵癥結。

褪去溫情脈脈的表層面紗，真實故事往往是，商場如戰場，為了各自立場與利益，合資企業內核里充斥著無休無盡的爭吵、斗爭和妥協，甚至還有不甘心的屈服，這是中國汽車合資歷程所能告慰我們的現實。身處其中的一汽-大眾自然未能直接跨越這道門檻而獨善其身。

一汽有其解決之道。

1992年1月10日，在一汽八屆十次全委（擴大）會議上，耿昭杰提出“兩個全心全意”指導思想——合資公司要利用合資的優勢，在自己加倍努力的同時，珍惜背靠一汽的優勢，全心全意依靠一汽，把這個特有的優勢用好，力爭走在國內其他轎車企業的前面。

另一方面，一汽也要把辦好合資公司，加快工程建設進度作為自己的事情，全心全意支持合資公司參與國內外的激烈競爭。

“兩個全心全意”統一了一汽員工的思想認識，建設進程加速。

●1994年8月1日，新總裝配線投產。

●1995年年底，轎車廠全面建成。

●1996年4月30日，傳動器車間建成。

●1996年7月10日，整個工程中投資最大、技術含量最高的發動機車間建成投產。

●至此，歷時近5年的年產15萬輛轎車工程全面建成，此時一汽-大眾已累計裝車75263輛。

1997年8月19日，15萬輛轎車工程項目通過國家驗收，這時捷達國產化率已達到84%以上，奧迪200國產化率達到60%，當天捷達累計產量達到10萬輛。

時任國務院副總理鄒家華在國家驗收大會上說：“在年產15萬輛轎車工程建設中，一汽集團和一汽-大眾又向黨和國家交上了一份出色的答卷，又一次為國家、為人民做出了重大貢獻，我們為我國有一汽這樣的企業而感到驕傲。”

1992年7月1日，第一輛SKD組裝的捷達車在臨時總裝線下線。捷達投放市場后，迅速暢銷大江南北。1993年年初，一汽-大眾接到一筆訂單，江蘇省江陰市華西村為村民一次性購買250輛捷達，這在當時引起極大轟動。耿昭杰親赴華西村，參加首批50輛村民買主交車儀式。

一汽人敏銳地注意到，華西村行動更多是向外界傳遞出一個信號：隨著經濟迅猛發展，人民收入不斷增加，中國轎車進入家庭的新時期已經到來，而且，這個速度甚至比想像中來得更快。只有當轎車真正進入家庭，發展民族轎車工業的春天才會來臨，只有轎車工業的春天真正來臨，一汽-大眾才能為更多轎車進入家庭做出應有的努力。

同年2月17日，第10000輛捷達下線。短短兩年，捷達便完成由全部零配件進口組裝生產到大規模配件國產化過程。7天后，隨著300輛捷達在大連港裝船銷往東南亞，一汽-大眾宣告打入國際市場。

●1996年4月8日，廣東省珠海市出租車司機蘇耀洪駕駛捷達轎車創下60萬公里無大修的紀錄

1996年年初，珠海一名叫蘇耀洪的出租車司機駕駛的捷達創造了60萬公里無大修的紀錄，一汽-大眾獎勵蘇師傅一輛全新捷達轎車，并換回舊車作為研究。捷達皮實耐用的形象深入人心。

一汽-大眾全面建成后，每年都有新產品投放市場。1997年5月31日，裝有20氣閥發動機的捷達王投產。1998年3月8日，推出新捷達王，在原捷達基礎上進行了27項改進。7月2日，第10000輛新捷達王下線。11月19日，裝備自動變速箱新捷達王轎車——捷達都市先鋒下線。

對中德雙方而言，捷達王誕生具有一定象征意義。早在1992年，捷達投放市場第一年，耿昭杰就向中方提出，捷達外形已經過時，要盡快改臉，否則將影響銷售，并責成一汽汽研所提出改型方案。

●1992年3月27日，捷達轎車國產化道路試驗凱旋

1993年6月，在狼堡舉行的一汽-大眾特別股東會上，雙方對改型達成一致意見。德方希望自己負責，項目報價5126萬馬克。

但中方希望利用機會培養自己的研發隊伍，提議盡量使用一汽資源，降低費用。

1994年7月，雙方達成四項意見：其一，改型一定要做；其二，改得越少越好；其三，和5氣閥發動機一起投產；其四，以中方為主，減少投資。一個多月后，一汽對項目報價7753.7萬元，與德國報價相差4倍多。

德方同意由中方主導，提供技術支持。1994年9月，一汽-大眾經管會與一汽簽署開發協議。改型工作歷時3年半，一汽汽研所在德方支持下完成，其間，一汽派出很多工程師到德國學習技術和流程。

從市場表現看，捷達改型相對成功，為之后紅旗世紀星開發奠定基礎。

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“絕佳的合作伙伴”

2001年8月23日，在一汽-大眾成立10周年慶典上，寶來轎車下線。寶來和捷達混流裝配，一汽-大眾由此實現了多品種、寬系列、大批量混流生產。

大眾和奧迪雙品牌運營，在一汽-大眾還沒建成時就已開始。一汽集團以技術轉讓、許可證生產方式生產奧迪100/200雖然大獲成功，但其弊端也顯而易見，6年合同到期后，要繼續生產奧迪最新產品就變得難以為繼，這對開拓中國市場，尤其是公商務市場就非常不利。

下一步怎么辦？方法有二：一是跟奧迪公司單獨成立合資公司，二是讓奧迪公司加入一汽-大眾。對于前者，一汽集團和奧迪公司雙方都同意，但控股奧迪公司的大眾汽車集團不同意。經與德方多次協商，最終同意讓奧迪公司入股一汽-大眾。

●2001年8月23日，一汽-大眾舉行成立10周年慶典活動暨寶來轎車下線儀式

1993年4月，國家計委下達“關于將一汽奧迪轎車從許可證生產擴大為合資經營項目建議書的批復”，同意一汽和奧迪公司合資生產奧迪C/D級系列轎車。

1995年11月13日，德國總理科爾訪華期間，一汽、大眾汽車集團和奧迪公司三方在北京草簽合同。合同規定，從1996年開始，將奧迪納入一汽-大眾生產，奧迪公司將從大眾汽車集團所持40%的一汽-大眾股份中獲得10%的股份。為生產奧迪，一汽-大眾將引進V6發動機（2.4L和2.8L）。

自此，奧迪公司成為一汽-大眾第三個股東。一汽-大眾成為當時國內唯一兼有普及型和中高級轎車兩種產品系列的合資企業。

1996年1月18日，一汽、一汽-大眾和奧迪公司三方簽署“奧迪A6（C5）中國型轎車聯合開發協議”。根據協議，奧迪公司和一汽同意為一汽-大眾在已由奧迪公司開發的奧迪A6（C5）基本型的基礎上，開發奧迪A6（C5）中國型（加長型）轎車。

對一汽和一汽-大眾來說，這顯然是一次絕佳的鍛煉機會。

雙方從1996年11月開始商務談判，此時的一汽羽翼漸豐，已有15萬輛轎車合資項目談判以及6年合資公司運營經驗，而奧迪公司又非常看好中國大市場，因此在CKD價格和技術轉讓費方面都做出重大讓步。

1996年3月，項目執行過程中，一汽派出6人赴奧迪公司進行聯合開發。1999年9月6日，奧迪A6（C5）下線。產品一炮而紅，成為中國市場上最受青睞的中高級轎車。

●2000年6月21日，首輛奧迪A6 1.8T轎車下線儀式

利潤也頗為豐厚，曾經，一汽-大眾70%以上利潤來自奧迪A6（C5）。奧迪A6（C5）與捷達一起成為一汽-大眾的拳頭產品，合資公司銷量連年攀升，1992-2004年12年間共生產各類轎車130萬輛，穩居中國乘用車第二位。其中，2002年生產銷售各類轎車19.2萬輛，超過一期規劃產能。

按照市場需求擴能后，2003年，一汽-大眾生產銷售30.2萬輛，達到一次規劃中的30萬輛產能。合資公司自1997年開始盈利，1997-2004年8年間盈利226.6億元。從1998年起，開始向股東分紅，1998-2003年6年間分紅59.47億元，相當于股東初期投入（16.8億元）的3.5倍。

一汽-大眾成為一汽集團效益最好的合資板塊。

但前路并非都是坦途。2004年下半年和2005年，面對激烈競爭，一汽-大眾市場份額下降，利潤下滑。經合資雙方深入探討，與上海通用（后改名為上汽通用）、一汽豐田、北京現代等競爭對手對比，發現主要矛盾是產品本土化不足。

突出表現為：技術上，因堅持采用德國標準，存在質量過剩，帶來成本劣勢；產品上，因過于強調技術，不重視外觀設計，對用戶吸引力低；生產上，因德方注重CKD利潤，對國產化率嚴格限制，導致整車無法降低成本。

2005年8月，一汽集團與大眾汽車集團簽署協議：由一汽-大眾以PQ平臺為基礎，共同開發下一代捷達轎車；在一汽-大眾銷售公司成立奧迪銷售事業部，強化奧迪銷售；大眾汽車集團放寬對大眾品牌國產化的限制，提高奧迪品牌國產化率。

●2000年7月9日，一汽-大眾在北京人民大會堂，舉行3000輛捷達轎車訂購合同簽字暨首批300輛捷達出租車交車儀式

2006年1月，一汽-大眾奧迪銷售事業部成立，一個全新的合資體系由此運作。國產奧迪的售后服務業務從與原來與國產大眾品牌混合經營的狀態，變為由一汽-大眾奧迪銷售事業部單獨運營。

在新的發展戰略和合作模式下，一汽-大眾扭轉短暫的徘徊局面，銷量迅速攀升，銷量躍居全國乘用車榜首。2007年，擁有奧迪、捷達、高爾夫、寶來等系列產品的一汽-大眾產能達到70萬輛。

2012年，一汽-大眾以136.9萬輛銷量收官，緊隨上汽通用，名列中國乘用車銷量第二位。其中，大眾品牌終端銷量96.6萬輛，奧迪終端銷量40.3萬輛（含進口車），銷售收入2850億元，上繳國家利稅460億元。

枯燥乏味的數字背后是一個個鮮活的身影。

一代人有一代人的使命與擔當。1991年2月，工號為0001的林敢為被任命為一汽-大眾第一任總經理，他在較為艱難的環境下完成合資公司建設任務。1998年，他接替耿昭杰擔任一汽-大眾董事長。

第二任總經理陸林奎在秉承“兩個全心全意”指導精神，提出技術領先、質量至上、管理創新、市場導向16字經營方針。

在此基礎上，第三任總經理秦煥明不斷推動零部件國產化和人才本土化發展，極大地增強產品競爭力。

在第四任總經理安鐵成帶領下，一汽-大眾開始構建并持續提升體系能力。為達成百萬量級，進行流程再造和激勵機制改革，確定四大中心——預批量中心、質保測量中心、培訓中心，并打造合資公司研發能力。此后，體系能力成為一汽-大眾對外輸出的關鍵詞。

●2006年7月14日，一汽-大眾舉行成立15周年慶典，四任總經理合影

到第五任總經理張丕杰上任時，一汽-大眾體系能力建設已相當成熟，但與競爭對手相比，產品線對市場覆蓋度卻嚴重不足。因此，他將重點轉向擴充產能，建成年產105萬輛產能規模，讓產品線覆蓋更多細分市場。

新時代十年，一汽-大眾要在群雄輩出、黑天鵝事件頻發的汽車產業大變革中，向電動化和數智化轉型。

“回望過去，大眾汽車集團當年做出了最明智的決定，找到絕佳的合作伙伴——中國一汽。”2021年5月21日晚，在長春市汽車產業開發區安慶路5號舉行的一汽-大眾成立30周年慶典上，95歲的哈恩在紀實影片《發展與傳承》中，以視頻方式遙寄祝福。

一年多后，2023年1月14日，這位中德汽車合作開拓者走完了96歲人生，在德國狼堡家中安然去世。

歲月積淀了光陰的厚度。在一汽-大眾30周年慶典現場的背景板上，刻著一句令人回味的話：“歷史因銘記而永恒，精神因傳承而不滅。”

這就是一汽-大眾后發制人的創業故事。在群星閃耀的中國汽車合資史上，它留下了獨一無二的烙印。