日本便利店：全家 vs 711 vs 羅森

以下內容來自久謙中臺

同樣是7-11，有人把它當深夜食堂，也有人吐槽地板黏到能撕下一只鞋；同樣是羅森的辣味雞，有人千里打飛的回東京只為那一口爆汁。

全球最密集、最高頻的“便利店戰場”里，干凈到發光的地板、爆漿的抹茶泡芙、一張鬼滅之刃貼紙，都可能成為改寫戰局的關鍵一票。

海外用戶：環境、口味、穩定

在便利店行業的用戶體驗競爭中，環境品質已成為塑造品牌認知的關鍵維度。

全家通過高度標準化的環境管理，建立起“整潔舒適”的鮮明品牌印記，獲得消費者的普遍認可。

全家幾乎每家門店都能維持良好的衛生標準，店內溫度適宜，營造出溫暖舒適的購物氛圍，這種環境安全感有效降低了用戶的決策成本。

“全家的店超級干凈，我進過的所有店都是這樣。”

相較之下，7-11的店鋪環境評價呈現鮮明兩極分化。

一方面，消費者普遍肯定其門店的現代化設計、明亮寬敞的空間及有序的貨品陳列，新開門店的無垃圾停車場等細節尤受好評。

另一方面，衛生管理漏洞引發部分用戶批評：部分門店存在地面黏膩、冷凍柜、奶昔機等設備污垢堆積、門把手衛生隱患等問題。

在產品維度，三大品牌呈現出截然不同的價值主張。

羅森在功能性、材質與工藝上表現突出：食品類如牛肉、雞肉和蛋制品以新鮮度與真實風味獲得贊譽，辣味雞肉等創新單品被評價為“超越高端餐廳”。

“剛從東京回來，辣味雞（からあげクン）外殼脆得像剛出鍋，咬開還在冒肉汁——比我在銀座某排隊1小時的炸雞專門店還驚艷?！?/em>

同時，消費者特別強調其品質穩定性——多年回購者認可細節工藝的持續優化，且豐富產品線能覆蓋多樣化需求。

全家則以食品創新與口味多樣性為核心競爭力。

消費者對其地域化新品和甜品研發評價極高，稱贊層次豐富、食材新鮮，醬料調配精準；質地把控同樣出色，面包松軟、肉類多汁的細節處理強化了便利店食品的精品感。

“全家靜岡抹茶奶油泡芙。外皮是現烤的choux，掰開抹茶卡仕達直接爆漿。評論區全在刷‘matcha level精準’，沒有日式過甜，也沒有歐美那種奶油膩感?！?/em>

7-11的產品質量呈現顯著的體驗分化，積極評價聚焦于產品廣度與創新力。近百種飲品、獨家商品及全球小吃滿足多元需求；咖啡品質被多次對標麥當勞，低卡果蔬冰沙因健康與便利性受青睞。

“趕早班飛機買了7-11的Flat White，奶泡厚度跟麥當勞幾乎一樣，咖啡豆烘得略深一點點。整體就是機場McCafé的味道，但便宜2澳元?！?/em>

然而，質量穩定性成為關鍵短板：部分消費者投訴食品新鮮度不足、口味與宣傳不符，甚至遭遇異物或設備污染問題。

7-11：規模效率優先 重塑供應鏈壁壘

全球8.5萬家店，把7-11推上“世界最大連鎖”寶座，卻也讓它成為觀察便利店全球化利弊的最佳樣本。

在目標客群運營上，7-11精準鎖定上班族與即時需求者，聚焦“場景便利性”。通過寫字樓、交通樞紐等高流量點位密集布局，配合8.4米超長收銀臺設計，將效率優勢轉化為場景護城河。

“在丸之內商務區（日本頂級寫字樓聚集地），每200米就有一家7-Eleven，午市便當銷量占全日60%?！?/em>

產品布局上，7-11堅持以鮮食為主導。食品銷售占比70%的結構中，便當、飯團等即食品類貢獻超50%毛利。

Seven Premium與Seven Gold兩大自有品牌鎖定60%的SKU，實現了供應鏈端品質與成本的雙重控制。

“Seven Premium 的北海道玉米濃湯：便利店微波爐 90 秒，味道跟在札幌機場喝到的一模一樣?！?/em>

支撐高鮮食比例的是一條“按溫度帶、一日三配”的冷鏈：冷凍、冷藏、常溫三線并行，天氣預警一日五次，訂貨計劃隨氣溫實時微調。

然而，規模反噬利潤，7-11正面臨連續5季度利潤下滑，日本本土24.4%的高利潤率正艱難支撐海外0.4%的微利困局。

當前，品牌正在用“日式效率”為“全球胃口”重新校準：投入3000億日元改造5000店，通過壓縮雜志區、擴容現制飲品等高毛利專區尋求突圍。

全家：數字化驅動 家庭場景深耕

截至2024年8月，全家便利店全球門店達24,386家，日本本土以16,273家占據主體，海外8,113家門店正成為新增長極。

不同于7-11的“效率優先”，全家選擇差異化錨定家庭消費場景。通過T積分系統構建用戶粘性，冰激凌、面包等家庭高頻消費品類形成鮮明特色。

與同業強調“即拿即走”不同，全家獨創性地在門店設置用餐區，將便利店轉化為社區第三空間，這種“到店體驗”模式精準捕獲家庭主婦和學生群體。

鮮食產品線占比超過40%的配置，凸顯其“家庭廚房”的戰略定位。同時，通過深度挖掘會員消費數據，全家持續優化飯團、便當等核心品類的SKU組合，實現精準供給。

預制菜賽道布局方面，全家在2021年先發制人，引入正大、泰森等優質供應鏈，開發出50余款區域化爆品，在標準化與本地化間尋求平衡。

供應鏈方面，全家通過“頂甄”等自有工廠集中生產，支撐70%的年商品更新率。但快速迭代帶來的跨區域口味一致性難題，成為規模擴張中的待解課題。

門店創新上，全家傾向打造復合型門店，通過與藥妝店、藥店、服裝店等合作，深度嵌入女性日常生活場景。

“‘雙層社區店’模式（如東京日枝神社店），一層為商品區，二層設有 40 座就餐區，強化社交與休閑功能。”

羅森：年輕化IP 區域柔性供應鏈

截至2025年6月，羅森全球門店規模達2.2萬家，中國市場以6,800家門店貢獻近31%的份額，成為其海外最大單一市場。

客群定位上，羅森精準錨定年輕女性及泛二次元群體，會員體系中女性占比達60%，25-34歲用戶構成核心客群。

通過持續與熱門動漫、手游IP聯名，羅森成功將便利店轉化為年輕人的社交打卡地

“2020-2023年，羅森與《鬼滅之刃》多次聯動，舉辦限定商品包裝（飯團、甜點）、周邊（文件夾、徽章）、集點換購活動。”

產品策略上，羅森以甜品、熱食及自有品牌為核心，其中自有品牌占比40-50%。

冰皮月亮蛋糕作為明星單品，單店日均銷量超百份，而孜香牛肉雙拼便當則憑借本土化創新成為盒飯類爆款。

值得注意的是，羅森兼顧平價與高端兩條產品線——既有主打有機商品的“自然羅森”，也有走低價生鮮路線的“羅森100?！?/p>

“自然羅森的有機羽衣甘藍沙拉只要298日元，比Whole Foods同分量便宜一半，醬汁還是無添加柚子味?！?/em>

供應鏈端，其自建工廠網絡以300公里輻射半徑實現“小商圈鮮食定制”，既解決了區域口味差異問題，又確保了商品新鮮度。

門店設計上，羅森以60-120㎡的社區店為主流模型，165cm以下的貨架高度充分優化女性購物體驗。