豐田，來(lái)到「瘦身」期！

「創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難」，既要守好業(yè)，又得創(chuàng)好業(yè)的豐田，難上加難！

10月23日，針對(duì)此前輿論傳聞「南北豐田，并網(wǎng)銷售」一事，豐田在對(duì)外會(huì)上作出澄清。

豐田中國(guó)官方并明確表示，所謂“南北豐田，并網(wǎng)銷售，不實(shí)”！此舉實(shí)際是豐田在終端渠道的一個(gè)小范圍試點(diǎn)項(xiàng)目，主要針對(duì)那些僅有一家豐田經(jīng)銷店的低線市域，而并非在華全域推動(dòng)的渠道合并。

盡管明確了小規(guī)模試點(diǎn)。但有渠道網(wǎng)絡(luò)經(jīng)驗(yàn)的人也很清楚，能把兩個(gè)長(zhǎng)期獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的品牌放在同一個(gè)終端試點(diǎn)，絕非易事！

經(jīng)銷商的利益分配，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與流程的統(tǒng)一；產(chǎn)品陳列與銷售培訓(xùn)的成本；甚至是不同地區(qū)消費(fèi)的差異……但和外界看到推廣渠道試點(diǎn)項(xiàng)目，豐田遇到的盡是困難比，豐田看到的卻是機(jī)會(huì)！

文｜Wind

編輯｜李佳琪

圖片來(lái)源｜網(wǎng)絡(luò)

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瘦身，是為豐田的提效做準(zhǔn)備！

選擇在低線城市推出「單城單店」試點(diǎn)，豐田不是第一個(gè)。

關(guān)注流通領(lǐng)域的人應(yīng)該知道，此前神龍、福特中國(guó)等企業(yè)已經(jīng)率先進(jìn)行渠道整合，不久前長(zhǎng)安福特和江鈴福特的乘用車銷售業(yè)務(wù)合并；國(guó)內(nèi)企業(yè)吉利旗下的領(lǐng)克和極氪某種程度上也基于圍繞渠道資源共享在低線城市布局。

對(duì)于多數(shù)汽車品牌，今天下沉市場(chǎng)的核心痛點(diǎn)并非競(jìng)爭(zhēng)激烈，相反是覆蓋不足。

經(jīng)歷30多年的汽車代理制的發(fā)展，汽車流通逐漸從早期的賣方市場(chǎng)到如今的買(mǎi)方市場(chǎng)，渠道布局也已經(jīng)呈現(xiàn)出“東部領(lǐng)先，中西部加速追趕”的地域差距，顧名思義：東部沿海地區(qū)，汽車經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)密度高、服務(wù)體系成熟，4S 店幾乎覆蓋所有地級(jí)市乃至經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的縣域；而中西部地區(qū)，盡管近年來(lái)汽車消費(fèi)增速領(lǐng)跑全國(guó)，成為市場(chǎng)增長(zhǎng)的核心引擎，但渠道建設(shè)卻始終滯后。

之所以出現(xiàn)這樣的分化，本質(zhì)上是處于下沉市場(chǎng)的成本困境。以豐田為例，一家標(biāo)準(zhǔn)4S店的建店成本屬于重資產(chǎn)，其初期建店成本，包括土地租賃、店面裝修，到設(shè)備采購(gòu)、首批進(jìn)貨，往往需要500-800萬(wàn)元之間，加上后期員工運(yùn)營(yíng)、宣傳推廣以及庫(kù)存資金占用，單店的投入成本往往在1000萬(wàn)元以上。

低線城市尤其是縣域市場(chǎng)，人口密度低、消費(fèi)總量有限，若按傳統(tǒng)模式單獨(dú)鋪設(shè)一豐或廣豐的渠道，不僅難以覆蓋運(yùn)營(yíng)成本，還可能陷入 「建店即虧損」 的泥潭。

結(jié)果是，多數(shù)低線城市消費(fèi)者并非不認(rèn)可豐田品牌，而是 “想買(mǎi)無(wú)門(mén)”“想看無(wú)車”。比如，一個(gè)只擁有一家一汽豐田店的城市消費(fèi)者，如果想要購(gòu)買(mǎi)廣汽豐田的漢蘭達(dá)車型，必須輾轉(zhuǎn)前往鄰近的、可能有廣汽豐田4S店的城市。對(duì)本品來(lái)說(shuō)整個(gè)過(guò)程充滿不確定性，甚至可能因距離和麻煩而導(dǎo)致客戶流失。

而「單城單店」模式讓消費(fèi)者無(wú)需奔波就可以在當(dāng)?shù)乜慈@種“家門(mén)口的選擇”，不僅豐富了消費(fèi)者的購(gòu)車體驗(yàn)，也有利于抓住那些可能因覆蓋不足而轉(zhuǎn)向其他品牌的潛在客戶。

艾媒數(shù)據(jù)顯示，下沉市場(chǎng)消費(fèi)者對(duì)「便利性」的敏感度遠(yuǎn)超一二線城市，約60%的縣域用戶會(huì)因便利性優(yōu)先選擇某一品牌，而「單城單店」正是抓住了這一消費(fèi)心理。

用一個(gè)店的成本，實(shí)現(xiàn)兩個(gè)品牌的市場(chǎng)覆蓋，豐田「單城單店」的模式首先解決的是“有沒(méi)有”的問(wèn)題。而這種輕資產(chǎn)優(yōu)化模式，一方面符合了當(dāng)下市場(chǎng)環(huán)境下對(duì)于降本增效的需求，通過(guò)減少冗余網(wǎng)點(diǎn)、集中資源，據(jù)估計(jì)這種方式能幫助門(mén)店降低15%-20%的售后成本，一方面也是通過(guò)盤(pán)活現(xiàn)有渠道資源，避免重復(fù)建店的浪費(fèi)。

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低線城市，藏著豐田過(guò)千萬(wàn)的「信任資產(chǎn)」！

汽車行業(yè)有一個(gè)共識(shí)：維護(hù)一個(gè)老客戶的成本，遠(yuǎn)低于開(kāi)發(fā)一個(gè)新客戶。對(duì)于以品質(zhì)可靠、耐用省心著稱的豐田，最大的財(cái)富并非某一款爆款車型，而是數(shù)千萬(wàn)的存量用戶基盤(pán)。

有數(shù)據(jù)顯示，截至今年年7月，豐田在中國(guó)的累計(jì)車主已突破2500萬(wàn)，其中雷克薩斯用戶超過(guò)210萬(wàn)。這些用戶中，既有早期購(gòu)買(mǎi)花冠、卡羅拉的家庭用戶，也有選擇漢蘭達(dá)、普拉多的城市越野愛(ài)好者，他們對(duì)豐田可靠、耐用的品牌認(rèn)知，是豐田最核心的競(jìng)爭(zhēng)力。

「單城單店」試點(diǎn)的另一重意義，就在于通過(guò)渠道優(yōu)化，將這些存量用戶與品牌的距離拉近，從單次購(gòu)車關(guān)系轉(zhuǎn)化為長(zhǎng)期服務(wù)與情感連接。

過(guò)去，除了購(gòu)車難之外，低線城市的用戶也往往面臨著「維保難」的痛點(diǎn)。以山東省惠民縣為例，當(dāng)?shù)貎H有一家一汽豐田4S店，廣豐車型的用戶日常保養(yǎng)需要驅(qū)車200公里前往地級(jí)市，單程耗時(shí)至少也要2個(gè)小時(shí)；如果遇到故障維修，還需要多次往返。這種服務(wù)上的斷層，不僅降低了用戶滿意度，也在某種程度上切斷了品牌與用戶的長(zhǎng)期連接。

而在「單城單店」模式下，無(wú)論用戶買(mǎi)的是一豐還是廣豐車型，都能在本地門(mén)店享受保養(yǎng)、維修服務(wù)；甚至開(kāi)卡羅拉的用戶想換SUV，可以直接在門(mén)店試駕 RAV4 榮放與威蘭達(dá)，這種一站式服務(wù)，目的就是為了讓用戶感受到品牌的溫度。當(dāng)用戶的所有用車生命周期都能近距離得到滿足時(shí)，品牌與用戶之間的情感紐帶便被極大地強(qiáng)化了。

就像一二線城市中，豐田是唯一一個(gè)用戶在選擇置換新車時(shí)，首選品牌仍然是本品牌的合資車企，其他如大眾、本田、日產(chǎn)都或多或少被比亞迪、吉利等國(guó)有品牌蠶食。這種復(fù)購(gòu)慣性，源自用戶對(duì)于品牌本身的認(rèn)可。

如何在三四線甚至更下沉的市場(chǎng)，將這種潛在的「復(fù)購(gòu)意愿」轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)，就是當(dāng)前豐田推出「單城單店」試點(diǎn)的一個(gè)重要原因。這樣一來(lái)，在家庭升級(jí)、車輛換代時(shí)，再次選擇豐田的概率天然就高。

更為關(guān)鍵的是，這一模式也為豐田的新能源轉(zhuǎn)型的滲透提前做好準(zhǔn)備。當(dāng)前，新能源汽車正在快速滲透下沉市場(chǎng)，但不少燃油車用戶對(duì)新能源仍有顧慮。通過(guò)培養(yǎng)低線市場(chǎng)用戶對(duì)于品牌本身的信任，今天在豐田「單城單店」試點(diǎn)里建立的每一次信任連接，都是在為明天豐田的混動(dòng)、純電乃至氫能車型，儲(chǔ)備最珍貴的信任資產(chǎn)。

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把試點(diǎn)干出成果，豐田的「過(guò)程」一定不容易！

在線上營(yíng)銷、直營(yíng)模式盛行的今天，豐田堅(jiān)持對(duì)于實(shí)體渠道的優(yōu)化，看似是一種逆潮流，本質(zhì)上是對(duì)汽車消費(fèi)的深刻理解。它證明了，渠道永遠(yuǎn)是連接品牌和消費(fèi)者最堅(jiān)實(shí)的核心紐帶。尤其是在下沉市場(chǎng)，看得見(jiàn)、摸得著、能面對(duì)面溝通的實(shí)體門(mén)店，仍是建立信任和實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵。

當(dāng)然，在這個(gè)過(guò)程中，豐田要把「單城單店」干成，不僅要應(yīng)對(duì)渠道運(yùn)營(yíng)的細(xì)節(jié)難題，更要跨過(guò)一道關(guān)乎長(zhǎng)遠(yuǎn)的坎：要讓南北豐田合作無(wú)間，圍繞兩者之間的協(xié)同問(wèn)題，豐田要啃的是「硬骨頭」。

過(guò)去三十多年，一汽豐田與廣汽豐田在市場(chǎng)上更像 “并行伙伴”：廣豐聚焦家用市場(chǎng)，靠凱美瑞、漢蘭達(dá)夯實(shí)了 “可靠家用” 的標(biāo)簽；一豐則兼顧運(yùn)動(dòng)與越野，用卡羅拉、亞洲龍、普拉多圈住了追求實(shí)用性與駕駛感的用戶。

兩大品牌不僅產(chǎn)品定位有差異，經(jīng)銷商體系更是各自獨(dú)立，從庫(kù)存管理到利潤(rùn)分成，從服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)到用戶運(yùn)營(yíng)，都有一套專屬體系。

如何讓既要保留兩大品牌的產(chǎn)品特色，又不能讓用戶覺(jué)得混亂？既要讓經(jīng)銷商愿意投入，又不能讓任何一方覺(jué)得吃虧？這些懸而未決的問(wèn)題，沒(méi)有現(xiàn)成經(jīng)驗(yàn)可抄，只能邊做邊嘗試。在這個(gè)過(guò)程中，耗費(fèi)的精力與成本，外人未必能完全看到。

人人只記得「經(jīng)商者九死一生」，卻不記得，唯有挺過(guò)者能將行業(yè)新天！豐田選擇在低線城市推進(jìn)「單城單店」，不是看不到協(xié)同的復(fù)雜、轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)；而是更清楚，打好規(guī)模保衛(wèi)戰(zhàn)，合資才能穩(wěn)住革命的火種，某種層面上打破各自為戰(zhàn)的壁壘，用更統(tǒng)一的品牌形象，就能夠更高效貼近用戶，背后是一家企業(yè)從「規(guī)模擴(kuò)張」到「效率優(yōu)先」的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。

當(dāng)車市從增量競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向存量競(jìng)爭(zhēng)，渠道邏輯咱已從越多越好變?yōu)樵絻?yōu)越好。而這種輕量化、低成本的渠道模式，如果能跑通，必將助力豐田未來(lái)在華導(dǎo)入新能源產(chǎn)品，接下來(lái)無(wú)論是混動(dòng)、純電還是多能源產(chǎn)品，未來(lái)都有可能更好借助這條已深入毛細(xì)血管的通道，以更低成本、更高效率觸達(dá)終端市場(chǎng)。