為什么趙長江的工作變動那么引人關注？

文｜江小花

這幾年主導汽車企業行為方式的關鍵詞有很多，其中最有高度，影響也最深刻的一個是：能活幾家？

這其實是一個心智影響力巨大的誘導式觀點。最吸引眼球的當然是不少企業家都說過的，車企最后只能剩五家。這個判斷通過影響從業企業家的認知，來改變企業的經營行為和預期，最終自證。就像蔚來李斌說的，如果我認為車企只剩5家，那我就不會像現在這么干了。

我向來也對這個判斷不以為然。

倒不是因為李斌所說的，因為車圈會形成寧德時代、華為這樣的新型大供應商，來解決新能源智能化時代的新的核心部件的供給，車企在此之上來做差異化，所以能活的有很多，而是因為汽車產業有深刻的非市場化因素影響的發展規律。除了市場選擇之外，地緣利益分配和政策導向也是車企的生死符，某種意義上說，非市場因素更加明顯的主導了過去百年的產業格局。

這當然不代表說，我認為只要獲得個把地方政府的支持，一家車企就能活下來，所以中國現在大幾十個汽車品牌，二三十家說得上的車企就都能一直這樣痛并活著，而是說能跟隨產業大政策、又能贏得用戶穩定支持的企業，才能在激烈的市場競爭中存活。

所以花式暴論來了：中國目前的汽車市場最終能活幾家，是由中國到底有幾位真正有能力的ceo決定的；而中國最后能剩下幾個主流汽車品牌，也是由中國到底能有幾位真正有能力的品牌ceo決定的。兩者的區別是一家企業可以有多個品牌。

人力資源決定論。

這其實在新勢力的成長史上已經有清晰的呈現了。那么多家新勢力，走到今天還健在的，盡管各自有不同的路徑選擇和優勢特長，盡管親自擔任ceo的創始人脾氣、思路各自不同，但相同的一點，都是他們都算是有撐起一家車企的合格的ceo。

說句實在話，倒掉的那些企業中，除了丁磊的高合定位失誤的成分更大，其他基本上你跟他們的ceo做一次專訪，有的甚至看看他們的社交媒體，就不難判斷出他們前途渺茫。看看朱江明就知道，所謂的窗口期，是靠稱職、高能的ceo帶團隊做出來才能兌現的，光靠窗口期，大概最多能兌現的創始人的個人賬戶。

一個容易被忽略的事實是，當中國汽車走到產銷規模第一、出口規模第一、新能源產銷水平遙遙領先，當中國車企已經沒有石頭可摸，要自己往河道上鋪石頭的時候，汽車產業的人力資源，特別是高級人力資源的大規模缺失，事實上已經成為中國汽車繼續發展、站住頭部、堅實推進國際化的最大障礙。

在過去的十年中，至少有一半以上的新涌現品牌，當他們還在ppt上的時候，你看到它們的ceo，就可以武斷的給它們判命了。

這幾年里，很多車企都或主動、或受迫的推進了高級管理人員年輕化一些車企在汽車集團ceo的層面上啟用了80后，而一些子品牌的負責人，則已經逼近90后。

這肯定是正確的選擇，尤其是在當下，企業面對的不是需要經驗來解決的問題，而是需要改變思考問題的方式來獲得生存機會的時期，大膽任用合適的、年輕的高級管理人員，是內部激活體制活性，外部建立時代競爭優勢的必然做法。雖然未必每家都能快速帶來立竿見影的效果。

因為一個車企ceo的養成也不是容易的事情，年輕化只能確立改變，并不承諾成功。

其中，吉利汽車因為淦家閱5年任期的成功，收獲了干部年輕化最扎實的成果，臺州宣言之后的吉利，呈現出來的緊跟時代的體系力，創新力、營銷力、國際化水平都建立在吉利的體系力優勢的基礎上，而以淦家閱、林杰、李傳海、戴慶、范俊毅、陳政等一整波75后干部的提拔、任用，是開創、承接吉利這一波主升浪的核心力量。同時，吉利對來自科技企業的人力資源的融合，也最健康、富有成效。

奇瑞李學用的任用也非常引人關注，但李學用還需要奇瑞在國內市場更有效的增長來做成功背書。上汽的賈健旭從去年開始擔任上汽總裁，雖然還沒有看到階段性的核心成果，但對于上汽這樣的一哥型國企，賈健旭的上臺本身已經足夠說明上汽突圍的決心，加上賈展示出來的務實、敢于突破的能力，都已經證明上汽的這次任用是積極的。

例子還有很多，但到目前為止，人力資源的接續成果在這三家找到了新生代ceo的企業體現是最明顯的。

對于主流企業而言，在年輕化綠燈開啟之后，自體內是否有足夠多的年輕干部能站出來，能挑起品牌，乃至集團ceo的重任，這幾乎決定了企業在激烈競爭之下的后續走向。

需要提一句的是，即便是一家發展態勢火熱的車企，往后看十年，他的生死符也掌握在他到底能培養、招攬多少有能力的人才，特別是高管人才，特別是品牌和集團ceo手里，而絕對不是誰家老板轉型網紅多成功，流量有多大。

這就是在今年眾多的人事變動中，趙長江的工作變化，會受到最多行業關注的底層邏輯，當然坊傳他將加入鴻蒙智行旗下品牌智界，這也為此事貢獻了一定的熱搜度。

趙長江是中國一哥比亞迪在這一波比亞迪子品牌ceo中，最有未來之星相的一位，也是比亞迪到目前為止，新生代高管中最具有社會知曉度和認可度的一位，當然還有一點也很重要，他夠年輕。

從一個品牌ceo的角度來說，趙長江有效的建立了騰勢（參數丨圖片）品牌的用戶直聯生態，借助騰勢D9的一款長周期熱銷產品，比較有效的把前期基本已經報廢的騰勢品牌救回高端，并且在聚焦終端打出了辨識度。

和很多被任用的年輕的品牌ceo一樣，趙長江不如李學用幸運的是，對于騰勢品牌的諸多方面，尤其是產品定義和經銷渠道管理方面，趙長江并不具有完整的話語權。當然，這跟他網傳要奔赴的下一站面對的狀況也是相似的。

可惜的點倒也不在于騰勢作為中國一哥旗下的最重要的高端品牌，本有機會成長得更好，而是在于趙長江作為一個有ceo潛質的中國汽車人，在這一波打怪升級中，沒有得到充分歷練和充分證明。騰勢的內部也不像捷途那樣被充分驅動，從而成為內部可以統一認可的模式。比亞迪也沒有在對趙長江的任用中，真正建立起高級管理人員的有效培養和任用機制。這是遺憾。而這對比亞迪的后續發展是至關重要的。

不像李學用在捷途，從產品定義，到渠道建設，到用戶運營，一站式形成了自己的一套打法，對汽車企業ceo也有了充分的認知和思考。反而是回到集團的李學用，在奇瑞乃至多品牌的國內市場推進工作中，明顯因為要考慮的事情太多，沒在捷途發揮那么充分。

大家對趙長江的關注，是對這位年輕高管，未來是否能成長為中國汽車產業急缺的品牌ceo，乃至汽車集團ceo人才的關注。

而這樣的人才長成一個，中國未來的汽車品牌存活名額，就有機會多一個。截至目前為止，汽車產業的創新，新生企業給老企業帶來的擠壓和痛苦，冷靜分析的化，基本沒有來自于無法企及的產業創新和成本能力，而都來自于對主流企業的節奏擠壓和贅重體制機制的擠壓，以及對主流企業的戰略誤導，以及并不會根本改變市場邏輯的營銷新打法。

而這些擠壓，考驗的就是企業自身的體制活性和內部驅動力，根源就是一家企業的文化是否能支持優秀人才的涌現。

所以，每次有同行來討論未來誰死誰活，能活幾家的時候，至少在這個階段，我的看法都很簡單，你就看誰家能不斷的涌出能擔任品牌ceo，乃至集團ceo的新生代，并有那個文化和機制去用好他們，誰家就很難死。當然，還有很多別的人才，比如在海外出大事之前，車企能建立起國際化的人才森林，當然這前提還是要有充分國際化視野的ceo。

反之，就很難活。

所以，那些還一直在外部找痛苦原因，羨慕人家成本怎么那么低，羨慕人家怎么產品定義那么好，項目人家產品迭代怎么那么快，羨慕人家老板流量怎么那么高的企業，不如先把視線收回內部，找出你的趙長江，用好你的趙長江，再來說別的好了。

否則，你的企業就很有可能在這一波后面三年的殺人放火夜中，在你一次次的有了電車就好了、有了大電池增程就好了、補貼退坡就好了、流量起來就好了的虛妄期待中死掉。