保證金危機:"娃小宗"僅41天就"退場"！宗馥莉已回娃哈哈上班？

僅僅41天，宗馥莉精心策劃的品牌獨立計劃就遭遇了滑鐵盧。

面對經(jīng)銷商保證金收取的慘淡數(shù)據(jù)，宗馥莉滿是無奈……

1. 保證金收取遭遇“滑鐵盧”

數(shù)字不會撒謊。

往年這個時候，宏勝系的保證金收取早就完成了大半，去年甚至提前完成任務(wù)。但今年，許多省份的完成率只有10%-20%

“有經(jīng)銷商直接跟我們說，擔(dān)心打了保證金，明年收到的貨卻是‘娃小宗’。”一位宏勝系內(nèi)部人士透露，“這種不信任情緒在經(jīng)銷商群體中快速蔓延。”

保證金制度是飲料行業(yè)的“生命線”。經(jīng)銷商需要提前繳納保證金來鎖定明年的貨源配額，這筆資金往往高達(dá)數(shù)百萬甚至上千萬。對于娃哈哈這樣的巨頭來說，保證金收取的成敗直接關(guān)系到現(xiàn)金流和市場布局。

山東某經(jīng)銷商老王算了一筆賬：“我們每年的保證金是800萬，如果品牌換了，這錢打水漂的風(fēng)險太大。娃哈哈這個牌子我們做了15年，消費者認(rèn)的就是這三個字。”

2. 經(jīng)銷商的“站隊”困局

經(jīng)銷商群體出現(xiàn)了明顯的分化。

體量較小的經(jīng)銷商選擇觀望，他們承受不起品牌切換的風(fēng)險。這些經(jīng)銷商往往資金有限，一旦押錯寶，可能面臨血本無歸的局面。

但大型經(jīng)銷商的態(tài)度截然不同。

一位和合作娃哈哈超過20年的經(jīng)銷商錢先生，年銷售額過億。他倒是力挺宗馥莉：“小老板怎么說，我們就怎么干。”

這種分化背后是利益考量的不同。大經(jīng)銷商與宏勝系綁定更深，他們的忠誠度建立在多年的合作基礎(chǔ)上。而小經(jīng)銷商更看重品牌的市場認(rèn)知度，他們擔(dān)心“娃小宗”這個新品牌無法獲得消費者認(rèn)可。

說白了，大家都賭。

賭宗馥莉能不能成功打造出新品牌，賭娃哈哈這個老牌子還能火多久。

3. 商標(biāo)權(quán)的“三國殺”

這場博弈的核心是商標(biāo)權(quán)的歸屬問題。

娃哈哈集團(tuán)擁有“娃哈哈”商標(biāo)，但宏勝系掌握著生產(chǎn)和銷售渠道。這種分離狀態(tài)為后續(xù)的矛盾埋下了伏筆。

今年2月，娃哈哈官方發(fā)文表示，共有387件“娃哈哈”系列商標(biāo)正申請轉(zhuǎn)讓至杭州娃哈哈食品有限公司（宗馥莉持股51%）。但直到9月，這個問題仍未解決。

三方股東的利益訴求不同：

• 宗馥莉希望獲得商標(biāo)控制權(quán)，實現(xiàn)真正的獨立經(jīng)營
• 上城文旅作為大股東，希望通過出售股份獲得收益
• 職工持股會更關(guān)注企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展

這就像三個人合伙開餐廳，一個掌握招牌，一個負(fù)責(zé)做菜，一個管理員工。當(dāng)利益分配出現(xiàn)分歧時，餐廳就很難正常運營。

4. 41天的“速生速死”

從9月13日宏勝系發(fā)布通知要使用“娃小宗”品牌，到10月23日宣布繼續(xù)使用“娃哈哈”品牌，“娃小宗”的生命周期只有41天。

這41天里，宏勝集申請了數(shù)十個“娃小宗”相關(guān)商標(biāo)，涵蓋啤酒飲料、食品、方便食品和醫(yī)藥等多個領(lǐng)域。微博賬號注冊完成，首款產(chǎn)品凝香烏龍無糖茶也已推出，定價4元。

但市場的反應(yīng)比預(yù)期冷淡得多。

消費者對新品牌缺乏認(rèn)知，經(jīng)銷商對品牌前景存疑，競爭對手虎視眈眈。在這種多重壓力下，“娃小宗”的退場幾乎是必然的。

品牌不是一天建的。娃哈哈用了30多年才建立起品牌影響力，想用41天打造一個新品牌，這本身就不現(xiàn)實。

5. 宗馥莉的“回歸”之路

10月23日，宗馥莉到了娃哈哈上班。

但她的身份發(fā)生了微妙變化——不再是娃哈哈集團(tuán)的董事長，而是以宏勝飲料集團(tuán)總裁的身份行事。

這種身份的轉(zhuǎn)換，既是妥協(xié)，也是策略。

她的“心腹”嚴(yán)學(xué)峰崗位恢復(fù)，但祝丹麗的崗位仍顯示“待定”。這種人事安排透露出內(nèi)部博弈的復(fù)雜性。

宗馥莉面臨的選擇并不多：

• 繼續(xù)推進(jìn)“娃小宗”，承擔(dān)品牌建設(shè)的巨大成本和不確定性
• 回歸“娃哈哈”，現(xiàn)有框架內(nèi)尋求更大話語權(quán)
• 尋求第三條道路，比如股權(quán)重組或業(yè)務(wù)分拆

從目前的情況看，她選擇了暫時回歸。但這種回歸更像是戰(zhàn)術(shù)性撤退，而非戰(zhàn)略性放棄。

6. 千億市場的“蝴蝶效應(yīng)”

娃哈哈作為中國飲料行業(yè)的巨頭，年銷售額超過500億元。這場品牌風(fēng)波的影響遠(yuǎn)超企業(yè)內(nèi)部，整個行業(yè)都在關(guān)注事態(tài)發(fā)展。

競爭對手們嗅到了機會。農(nóng)夫山泉、康師傅、統(tǒng)一等品牌都在加大市場投入，試圖搶占娃哈哈可能讓出的市場份額。

市場不會等人。娃哈哈內(nèi)部的每一次動蕩，都是競爭對手的機會。消費者的忠誠度是有限的，一旦品牌形象受損，重建就需要付出更大代價。

經(jīng)銷商體系的穩(wěn)定性也受到?jīng)_擊。部分經(jīng)銷商開始考慮引入其他品牌，分散經(jīng)營風(fēng)險。這種多元化策略雖然降低了對單一品牌的依賴，但也稀釋了對娃哈哈的專注度。

這場博弈遠(yuǎn)未結(jié)束，未來有三種可能

第一種可能是維持現(xiàn)狀。宗馥莉繼續(xù)以宏勝集團(tuán)總裁身份管理生產(chǎn)和銷售，娃哈哈集團(tuán)保留商標(biāo)權(quán)，三方股東在現(xiàn)有框架內(nèi)尋求平衡。這種模式的優(yōu)點是穩(wěn)定，缺點是效率不高。

第二種可能是股權(quán)重組。上城文旅出售股份，宗馥莉獲得更大控制權(quán)，商標(biāo)權(quán)問題得到徹底解決。這需要各方在價格和條件上達(dá)成一致，難度較大。

第三種可能是業(yè)務(wù)分拆。宏勝系獨立發(fā)展，專注于代工和新品牌建設(shè)；娃哈哈集團(tuán)保留傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和品牌運營。這種模式風(fēng)險最大，但也可能帶來最大收益。

從目前的情況看，第一種可能性最大。各方都需要時間來重新評估利益得失，尋找新的平衡點。

41天的“娃小宗”實驗告訴我們，品牌建設(shè)不是一蹴而就的，商業(yè)博弈也不是零和游戲。

在這個快速變化的時代，企業(yè)需要的不僅是勇氣和決心，更需要智慧和耐心。宗馥莉的這次“試水”雖然以退場告終，但為整個行業(yè)提供了寶貴的經(jīng)驗教訓(xùn)。

畢竟，真正的成功往往藏在失敗的背后。而對于娃哈哈這樣的百年企業(yè)來說，如何在傳承與創(chuàng)新之間找到平衡，或許比任何一次品牌更名都更加重要。