唐磊：存量競爭，酒水電商還能做嗎？該怎么做？

10月14日上午，以“消費變革 生態重構”為主題的酒說|第十七屆中國酒業頂級思想峰會在南京如期舉行。深耕酒水電商領域五年的實戰派專家唐磊，以“酒業電商趨勢與廠商應對之道”為核心的主題分享，用大量一線案例與犀利判斷引發全場共鳴，現場金句頻出：

“機會往往在邊緣，邊緣的創新可能成為行業新生力量，那些看不見的邊緣渠道正在野蠻生長”；

“酒水行業已從增量時代進入存量時代，T9品牌占據超60%銷售規模、90%以上利潤，頭部企業越做越強，酒業電商加速了這種集中化”；

“即時零售不是簡單的渠道補充，而是要改寫酒水經銷商格局——從B端推力轉向C端拉動”；

“不是年輕人不喝酒，只是他們不喜歡傳統酒水社交里領導至上的方式，新場景正在由年輕人創造”；

“先有流量后有銷售，自媒體時代沒有絕對權威，煙酒店老板天生具備高勢能，人人可成流量入口”；

“線上的本質是工具化，不是渠道劃分；就像從打電話到用微信，它只是提升效率的新手段”；

“消費者很簡單：買得好一點、便宜一點，哪里能滿足就給誰投票，平臺補貼的核心就是抓住這一點”；

“存量競爭里，別抱怨電商沖擊價格，要想怎么用線上工具融合線下——百榮竄貨商靠私域變現就是例子”；

“電商一定是一把手工程”……

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存量時代的競爭變化與酒類電商五大趨勢

當下酒水行業的“存量困境”已無需回避，唐磊通過數據與現象，先厘清了存量時代的三大核心變化：

其一，品牌與渠道集中化加速，T9品牌掌控超60%銷售規模與90%的行業利潤，區域龍頭也在強化優勢，而電商直接面向全國消費者，其實某種程度上進一步放大了這種集中性——僅茅臺在抖音單平臺年銷售額就接近百億，行業“馬太效應”愈發明顯；

其二，線上線下全面融合，線上兩千億銷售額中，核心貨源多來自線下經銷商，且新技術讓傳統煙酒店、團購商具備了線上操作能力，“線上是渠道、線下是根基”的割裂認知正在被打破；

其三，量價齊跌引發競爭亂局，茅臺與五糧液等超級大單品價格持續下行，百億補貼、跨區域竄貨頻發，授權與非授權經銷商混戰，背后核心是 “供大于求” 的行業現狀。

在這樣的背景下，唐磊預判了酒類電商的五大核心趨勢，每一個都有實戰案例支撐：

趨勢一：酒類電商滲透率三年內超30%。當前平臺實際銷售已達兩千億，若行業增速放緩 5-10個點，電商占比將輕松突破30%。對比家電（超50%）、服裝（超60%）的電商滲透率，酒水行業雖因傳統固化變化慢，但“補課式增長”已成必然，茅臺25%的電商實際市占率就是明證。

趨勢二：內容電商引領全渠道風向。當前消費環境已不再是“央視打廣告、終端等動銷”，而是“短視頻種草+直播轉化+全渠道鋪貨”的閉環。如茅臺文旅“新春納福季” 禮盒，過去滯銷的產品經短視頻達人推廣、線上鋪貨，30天全渠道售罄10萬盒，線下經銷商反而追著要貨，內容成了“全渠道流量引擎”。

趨勢三：即時零售成新增長極。美團閃購喊出2027年酒水千億目標，歪馬前置倉已達2900 家；淘寶閃購握五百億補貼、京東秒送主打“小時達”、抖音發力本地生活，四大平臺全面加碼。這種“30分鐘配送”模式不僅沖擊傳統煙酒店，更可能改寫渠道邏輯——1919、酒便利等連鎖的增長主力已轉向“酒驛站”這類即時零售業態。

趨勢四：新消費場景激活增量。年輕人不是“不喝酒”，而是創造了新場景：勁酒加紅牛、汾酒泡桂花，甚至牛欄山推“牛碧桶”配甜水，這些從消費者端誕生的場景，經企業放大后成了流行。四大核心場景（宴請禮贈、假日節慶、親友聚會、差旅出游）的細分，讓酒水從 “社交剛需”轉向“個性體驗”。

趨勢五：創始人IP成中小品牌破局關鍵。自媒體時代“流量為王”，中小品牌無需再拼歷史沉淀，安徽沙河酒業靠 “老爺子+兒媳婦”IP直播，一年做億級銷售；南昌蓮塘高粱從千萬規模躍升至億級。創始人或核心團隊的IP化，成了中小品牌快速獲取流量的“捷徑”。

總結來看，這五大趨勢標志著酒水行業已從“渠道驅動”進入“用戶與流量雙驅動”的新階段，傳統企業若仍固守“線下為王”、大單品靠渠道鋪貨的舊邏輯，很可能在行業轉型中被邊緣化；唯有主動擁抱電商變革，才能在存量競爭中找到增量空間。

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廠商應對之道與三大戰略準備

面對存量困境與電商趨勢，唐磊并非只談“趨勢”，更給出了落地性的三大應對策略，核心是“從認知到行動的全面重構”：

策略一：組織與團隊建設——一把手工程，資源要配齊。電商不是“某個部門的事”，而是需要“一把手親自抓”的戰略級業務。唐磊提到，疫情后多地企業負責人首個出差目的地就是直播間，格力董明珠為做線上甚至“炒作話題找流量”，陳年（凡客創始人）五十歲仍組建團隊做直播，這些案例都說明“頂層重視是前提”。具體落地需兩步：一是成立獨立事業部或銷售公司，明確權責，避免與傳統業務“打架”；二是配齊資源 —— 產品、多平臺店鋪、活動策劃、流量投放、達人合作、供應鏈保障，缺一不可。

策略二：產品與機制建設——重構價值鏈，適配線上邏輯。傳統線下產品的“渠道費用分配”（廣告10%+陳列10%+促銷10%）已不適應線上，必須重構價值鏈。遠明醬酒的做法極具代表性：線上只推一款“2388買一箱發三箱”的產品，把線下40%的渠道費用轉化為“達人傭金”，吸引大量達人推廣，巔峰時年銷近20億；珍酒“映山紅”則拿出30%成本做線上投流，而非傳統廣告。同時，產品策略需分層：引流款（低價獲客）、主銷款（利潤核心）、稀缺款（提升品牌）、大促組合款（沖量），避免“線上線下產品同質化”導致的價格沖突。

策略三：全域電商CB 聯動——先C后B，種草到割草閉環。過去是“先搞定經銷商（B），再等消費者（C）買單”，現在要反過來“先抓C端流量，再帶動B端鋪貨”。具體分三步：第一步種草C，通過達人視頻、品牌自播做內容推廣，激發消費者需求；第二步養草C，在京東、天貓等貨架電商開官旗，讓有需求的消費者能買到，夯實基本盤；第三步“割草B”，當C端銷量起來后，推動全渠道分銷鋪貨，讓線下經銷商主動要貨。如洋河“藍洋河、金洋河”，初期線下鋪貨遇冷，經線上劉強東曝光后，線下經銷商反而“高歌猛進”，甚至被預測可能成為洋河下一個“百億大單品”。

總結來看，從組織架構的調整，到產品價值鏈的重構，再到BC聯動的落地，每一步都需要打破傳統思維，需要系統配套與支撐，尤其是對中小廠商而言，這或許是“換道超車”的機會：無需拼歷史沉淀，只需把“線上組織、產品適配、流量運營”這三件事做透，就能在細分領域找到立足之地。

酒說點評： 唐磊老師的分享之所以引發共鳴，核心在于它“貼地而行，又高屋建瓴”，他精準捕捉到“電商不是渠道是工具”的核心邏輯。而當下的中國酒業，正處在“消費變革、生態重構”的關鍵節點：存量競爭不是“守出來的”，而是“闖出來的”；電商趨勢不是“躲得過的”，而是“必須擁抱的”；破局機會也不是“等出來的”，而是“干出來的”。