豐田章男瓦解“豐田系”

撰文| 張霖郁

| 黃大路

設(shè)計(jì)| 甄尤美

2025年10月，豐田汽車公司（Toyota Motor Corp.）宣布以約2.2萬億日元（約合人民幣1040億元）的現(xiàn)金出價(jià)，收購集團(tuán)關(guān)聯(lián)企業(yè)豐田工業(yè)株式會(huì)社（Toyota Industries Corp.）全部股份，并推動(dòng)其退市。

這項(xiàng)交易不僅是豐田汽車史上最大規(guī)模的內(nèi)部整合，也是日本企業(yè)史上規(guī)模空前的私有化嘗試之一。

更深層的意義在于：豐田章男這位豐田家族第三代掌舵人，正以近乎外科手術(shù)式的決心，試圖拆解支撐“豐田系（Toyota Keiretsu）”近百年的交叉持股體系。

作為豐田汽車的母體和第二大股東，豐田工業(yè)被“子公司”收購，本身就是一場歷史反轉(zhuǎn)。

這一反轉(zhuǎn)既象征著日本企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的嬗變，也顯露出豐田章男時(shí)代豐田在電動(dòng)化與資本市場雙重壓力下的自我革命。

從“母體”到“核心資產(chǎn)”

豐田工業(yè)的歷史可追溯至1926年。當(dāng)時(shí)，豐田佐吉在愛知縣創(chuàng)立“豐田自動(dòng)織機(jī)制作所”，主業(yè)為紡織機(jī)械制造。

1933 年，其子豐田喜一郎在豐田自動(dòng)織機(jī)制作所內(nèi)成立了汽車部。1937 年，汽車部從豐田自動(dòng)織機(jī)制作所獨(dú)立出來，正式成立豐田汽車工業(yè)公司，開啟日本現(xiàn)代汽車工業(yè)的序章。

長期以來，豐田工業(yè)一直是豐田汽車的上游核心——生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)、空調(diào)壓縮機(jī)、驅(qū)動(dòng)電機(jī)、叉車與紡織設(shè)備。

它既是供應(yīng)商，也是股東。根據(jù)公開資料，截至2024財(cái)年，豐田汽車持有豐田工業(yè)約24%股份，而豐田工業(yè)反持豐田汽車約9%的股份。

這種交叉持股關(guān)系，曾是“豐田系”的象征，也是日本“企業(yè)聯(lián)盟（Keiretsu）”制度的典型：以家族為紐帶，通過相互持股構(gòu)筑穩(wěn)定關(guān)系網(wǎng)，抵御外部資本入侵，保持供應(yīng)鏈長期穩(wěn)定。

但隨著資本全球化與治理改革的推進(jìn)，這一體系逐漸被視為“低效的遺產(chǎn)”。交叉持股占用大量資本，使企業(yè)股東回報(bào)率普遍偏低，也削弱了董事會(huì)的獨(dú)立性與市場監(jiān)督功能。

如今，被稱作“母體”的豐田工業(yè)，反被子公司豐田汽車全盤收購，既是資本邏輯的勝利，也是企業(yè)治理邏輯的轉(zhuǎn)向。

正如一位東京大學(xué)企業(yè)史學(xué)者所言：“這是一場象征性事件。它意味著豐田章男不僅要整頓產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，也要改寫豐田集團(tuán)近百年的家族—企業(yè)關(guān)系史。”

產(chǎn)業(yè)巨變下“不得不為”

豐田汽車此次出手，并非單純的股權(quán)收購，本質(zhì)是產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型壓力下的戰(zhàn)略應(yīng)變。

傳統(tǒng)燃油車進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展的時(shí)代，松散的供應(yīng)體系能保障成本與穩(wěn)定，垂直整合反而增加成本。但在電動(dòng)車時(shí)代，核心技術(shù)集中在電驅(qū)、電池、逆變器、控制芯片等領(lǐng)域，垂直整合不僅成為效率、安全的關(guān)鍵，同樣也具有成本優(yōu)勢。

豐田工業(yè)正掌握著這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

電驅(qū)與壓縮機(jī)系統(tǒng)，應(yīng)用于豐田混動(dòng)與氫燃料車型，是熱管理和能效核心；半導(dǎo)體與電子控制部件，為豐田車載系統(tǒng)提供芯片與控制模塊；工業(yè)機(jī)器人與自動(dòng)化設(shè)備，是豐田制造體系的支撐底層。

收購后，豐田汽車將直接掌控上游制造環(huán)節(jié)，進(jìn)一步提升供應(yīng)鏈透明度與生產(chǎn)效率，降低成本、減少外部依賴。在全球半導(dǎo)體短缺、原材料價(jià)格波動(dòng)的背景下，這種縱向整合將顯著增強(qiáng)集團(tuán)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

一位接近豐田供應(yīng)鏈的人士表示：“在電動(dòng)車轉(zhuǎn)型期，豐田不可能再讓這些核心技術(shù)掌握在一個(gè)‘相對(duì)獨(dú)立’的子公司手中。整合豐田工業(yè)，是集團(tuán)保持競爭力的必經(jīng)之路。”

此外，豐田還希望通過并購消除內(nèi)部重復(fù)投資，實(shí)現(xiàn)零部件平臺(tái)化。

豐田工業(yè)的業(yè)務(wù)橫跨紡織機(jī)械、動(dòng)力系統(tǒng)、電子元件和模具制造，在氫燃料電池、固態(tài)電池等領(lǐng)域擁有研發(fā)積累。

私有化后，豐田工業(yè)可擺脫資本市場短期業(yè)績壓力，更聚焦長期創(chuàng)新研發(fā)。通過研發(fā)資源與人才整合，豐田集團(tuán)期望在新能源汽車與商用車領(lǐng)域形成更高效的協(xié)同研發(fā)體系。

復(fù)雜的交叉持股結(jié)構(gòu)常被認(rèn)為削弱管理層對(duì)普通股東利益的關(guān)注，也降低集團(tuán)整體決策效率。

收購?fù)瓿珊螅p方的股權(quán)關(guān)系將被理順，豐田汽車可實(shí)現(xiàn)單一決策鏈條、快速響應(yīng)市場變化。豐田工業(yè)也將擺脫短期股東回報(bào)壓力，全力投入增長型業(yè)務(wù)布局。

在新的TNGA后繼架構(gòu)中，豐田計(jì)劃將50%以上零部件實(shí)現(xiàn)通用化。豐田內(nèi)部人士透露，整合后可在五年內(nèi)節(jié)省約15%的供應(yīng)鏈成本。

這場收購，實(shí)質(zhì)上是從“聯(lián)盟協(xié)作”向“垂直統(tǒng)治”轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略壓縮。

面對(duì)特斯拉、比亞迪等競爭對(duì)手在電動(dòng)化與智能化領(lǐng)域的快速整合，豐田正以類似的縱向一體化模式重塑自身產(chǎn)業(yè)鏈。

此次收購將進(jìn)一步打通技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造與資源調(diào)配環(huán)節(jié)，形成從芯片到整車的全鏈條協(xié)同機(jī)制。這不僅是豐田在產(chǎn)業(yè)變革中的主動(dòng)應(yīng)對(duì)，也標(biāo)志著其在全球汽車競爭格局中重新定義“豐田式效率”的關(guān)鍵一步。

“解綁豐田系”的終極一環(huán)

豐田章男的改革意志，早在這場收購前就已顯露。

自2023年卸任社長、轉(zhuǎn)任豐田會(huì)長后，他依然主導(dǎo)集團(tuán)的方向調(diào)整。外界普遍認(rèn)為，此次豐田工業(yè)的收購，是他“解綁豐田系”的終極一環(huán)。

過去十年間，豐田章男一直在有步驟地削弱集團(tuán)內(nèi)部交叉持股網(wǎng)絡(luò)。

長期以來，日系車企與供應(yīng)商有著交叉持股的傳統(tǒng)，豐田汽車最為典型。

通過交叉持股、深度綁定，豐田汽車與電裝、愛信、豐田自動(dòng)織機(jī)等在過去很長一段時(shí)間內(nèi)形成了規(guī)模龐大的利益共同體。

愛信和電裝每年?duì)I收的大約一半都來自豐田汽車，其他豐田系零部件廠商也一樣高度依賴豐田汽車這個(gè)大集體。

《汽車商業(yè)評(píng)論》了解到，原來，這都是豐田的經(jīng)驗(yàn)，雙方不離不棄，共同改善，共同發(fā)展，但另一方面也使得它們沒有足夠的動(dòng)力向外擴(kuò)張和轉(zhuǎn)型。

各企業(yè)之間盤根錯(cuò)節(jié)的關(guān)系，一定程度上影響了日系車企在新技術(shù)導(dǎo)入方面的靈活性。當(dāng)前，無論是電動(dòng)化還是智能化，日本車企在國際競爭中顯得有些力不從心，轉(zhuǎn)型滯后。

彭博行業(yè)研究公司分析師吉田達(dá)生指出，交叉持股的縮減是“時(shí)代趨勢，豐田也不例外”。

2023年11月，豐田汽車已對(duì)外透露，將重新定義集團(tuán)旗下各廠商之間的關(guān)系。

這一舉措的核心在于減少各廠商之間的交叉持股比例，以使各廠商擁有更大的經(jīng)營獨(dú)立性，并通過籌集資金，加大對(duì)最新技術(shù)和設(shè)備的投資。

之后，豐田汽車、愛信、電裝、豐田自動(dòng)織機(jī)等豐田集團(tuán)核心企業(yè)都開始采取行動(dòng)，減持彼此所持的股份。

2023年12月，豐田汽車出售了近1.25億股電裝股份，對(duì)電裝的持股比例由24.16％降至20.57％。豐田自動(dòng)織機(jī)對(duì)電裝的持股比例也由10.2％降至5.41％。愛信則清空了其持有的電裝股份。

2023年6月27日，豐田汽車出售了一部分愛信股份，電裝則清空了其持有的愛信普通股股份。

交易完成后，豐田汽車在愛信的持股比例將由現(xiàn)在的24.8％降至20％左右，豐田自動(dòng)織機(jī)在愛信的持股比例則由7.7％降至2.9％；而電裝和愛信將不再持有彼此的普通股股份。

這種“解綁”行動(dòng)被視為回應(yīng)東京證券交易所推動(dòng)的新政，該政策要求上市公司改善資本效率、減少內(nèi)部持股。

“豐田章男清楚，豐田必須以市場能理解的方式展示資本紀(jì)律。”東京一家大型券商的治理分析師指出，“豐田工業(yè)是最后也是最大的一塊拼圖。它象征著豐田家族對(duì)集團(tuán)的再集中化，也是對(duì)舊體系的最后拆解。”

但拆解的過程伴隨風(fēng)險(xiǎn)。

近期，投資者批評(píng)豐田的收購過程缺乏透明度：每股16,300日元（約人民幣766元）的報(bào)價(jià)，僅較公告前股價(jià)溢價(jià)23%，遠(yuǎn)低于類似交易的平均溢價(jià)水平44%。

面對(duì)外界質(zhì)疑，豐田回應(yīng)稱：“本次交易旨在集團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)同與長期價(jià)值提升，已聘請(qǐng)獨(dú)立顧問進(jìn)行公平性評(píng)估。”

“我的目標(biāo)不是控制”

按照豐田汽車公布的計(jì)劃，收購將以要約收購（Tender Offer）形式進(jìn)行，預(yù)計(jì)2026年上半年完成交割，豐田工業(yè)將從東京證券交易所主板市場退市。

退市后，豐田工業(yè)的汽車零部件和動(dòng)力系統(tǒng)部門將并入豐田汽車核心事業(yè)群；工業(yè)機(jī)械與紡織機(jī)械業(yè)務(wù)將保留獨(dú)立法人，但歸屬集團(tuán)統(tǒng)一管理。

在愛知縣刈谷市的豐田工業(yè)總部，消息公布后，公司氣氛復(fù)雜。

對(duì)許多員工而言，這家公司不僅是工作單位，更是豐田家族歷史的象征——它見證了從織機(jī)到汽車的百年跨界。

一位任職多年的豐田工業(yè)工程師在內(nèi)部論壇上留言：“我們?cè)秦S田的起點(diǎn)，如今又被并回去，歷史仿佛走了一個(gè)輪回。”

對(duì)于豐田汽車而言，這一輪回背后是一種資本邏輯的勝利。集團(tuán)將獲得更高的資產(chǎn)整合效率，更順暢的利潤匯總機(jī)制，并消除潛在的治理重疊。

然而，正如一家日本媒體評(píng)論所言：“當(dāng)‘母體’成為‘子公司’，豐田系的歷史也宣告終結(jié)。”

豐田工業(yè)收購案在日本社會(huì)的爭議，并不僅限于價(jià)格與程序。許多人擔(dān)心，這一“去交叉持股”的舉措，實(shí)際上強(qiáng)化了豐田章男家族對(duì)整個(gè)集團(tuán)的個(gè)人影響力。

自2023年卸任社長后，豐田章男以會(huì)長身份仍掌控董事會(huì)核心議題，被視為豐田集團(tuán)的實(shí)際最高決策者。

有分析認(rèn)為，他的改革方向——從“分權(quán)的聯(lián)盟”走向“統(tǒng)一的帝國”——雖然提高效率，卻也令“治理獨(dú)立性”再次退居次席。

與此同時(shí)，市場也普遍承認(rèn)，這筆交易將成為日本企業(yè)改革的分水嶺。

日本經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)省官員指出：“豐田的行動(dòng)會(huì)對(duì)三菱、三井、住友等大型集團(tuán)產(chǎn)生示范效應(yīng)。解除交叉持股、重構(gòu)資本效率，將成為下一階段日本公司治理的核心主題。”

摩根士丹利資本國際（MSCI）在一份報(bào)告中預(yù)測，豐田此舉將顯著提升集團(tuán)的資本回報(bào)率（ROE）與治理評(píng)分，但短期內(nèi)會(huì)導(dǎo)致治理結(jié)構(gòu)爭議上升。報(bào)告寫道:“豐田的挑戰(zhàn)在于：如何在效率與信任之間找到新平衡。”

但是，《汽車商業(yè)評(píng)論》認(rèn)為，形勢比人強(qiáng)，在當(dāng)下全球汽車產(chǎn)業(yè)競爭日趨白熱化的當(dāng)下，目前合并帶來的挑戰(zhàn)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于成功一體化后帶來的機(jī)遇或能力。

豐田章男在一次內(nèi)部講話中回應(yīng)：“我的目標(biāo)不是控制，而是讓豐田重新成為一個(gè)可以快速?zèng)Q策、敢于冒險(xiǎn)的公司。”