監管老將接手渤海人壽：“海航系”標簽撕掉了，90億虧損窟窿還在

渤海人壽天津總部那棟樓，走進了新任董事長——寇江華。

這個在原保監會干了18年的老監管，大概沒想到自己有一天會從“監考老師”變成“考生”。

他接手的這家公司，已經連續虧損好幾年了。累計虧損超90億，68%的股權被質押凍結，典型的爛攤子。

關鍵是，就在他正式出任董事長前后，天津國資剛剛完成10億元增資。而且據說，第二輪增資也在路上了。

這事兒，有點意思。

1.從“海航系”到“天津國資系”：一場不得不打的翻身仗

渤海人壽的故事，正是無數中小險企困境的縮影。

2014年成立的時候，它可是天津自貿區第一家總部壽險公司。那會兒“海航系”正如日中天，公司發展也挺猛的。2017年之前，誰能想到后面會是這樣？

然后呢，海航出事了，渤海人壽跟著遭殃。

持續虧損、股權質押、管理混亂，這些詞組合在一起，基本上就是保險公司的“死亡筆記”了。

老實說我也挺納悶的，一家險企怎么就能虧到這個地步？后來仔細想想，無非就是那幾個原因：業務端激進擴張留下的坑、投資端踩雷、費用管控失控、歷史包袱太重。

一個接一個的問題，像多米諾骨牌。

但天津國資為什么要接這個盤？

從表面看，一家地方國資去救一家爛尾險企，好像不太劃算對吧？但你仔細想想：

首先，這家公司作為天津自貿區內唯一一家總部設在當地的壽險機構，其戰略地位本身就非同一般。

其次，金融行業牌照本就屬于稀缺資源，更何況是準入壁壘更高的壽險牌照。

再者，從風險處置的角度看，與其坐視其倒閉并可能引發區域性金融動蕩，不如及早介入、主動化解風險，顯然是更為穩妥的應對之策。

2024年末10億元首輪增資落地后，渤海人壽的股權結構徹底變了。國資控股意味著背后有人兜底了，意味著不會再有那些“神秘操作”了，意味著合規風控終于能硬起來了。

2.為什么是寇江華？

這個問題我想了很久。

18年的監管經驗，在原保監會辦公廳和消保局都待過，還掛職過天津濱海新區，當過天津港保稅區的副巡視員，后來又干過濱海新區金融局局長、天津自貿區管委會副主任。

你發現沒有？這個履歷簡直是為渤海人壽量身定制的。

他既懂監管規則，又熟悉地方政府運作邏輯，還有實際的市場化操盤經驗。

說句不好聽的，讓一個純粹的業務派去接手這種爛攤子，大概率會栽跟頭。因為你得先把合規風控的窟窿堵上，然后才能談業務發展啊。但讓一個純監管背景的人去，又容易“把公司當監管對象”，束手束腳。

寇江華不一樣。他見過太多險企的生死，知道哪些是紅線不能碰，哪些是可以靈活操作的空間。更重要的是，他在天津扎根多年，對當地的資源整合、政策協調門兒清。

這種人，市場上真不多。

據說寇江華上任后，立馬提出了四個“重塑”戰略：

• 堅持黨建引領，重塑治理體系
• 推動穩健發展，重塑資產質量
• 秉持科技賦能，重塑經營模態
• 優化資源配置，重塑人才生態

聽起來有點官方？但仔細琢磨，這幾條其實挺務實的。

治理是根基，資產是命脈，科技是工具，人才是未來。一個都不能少。

尤其是人才這塊，渤海人壽最近公開選聘總經理和兩位副總經理，分別負責業務渠道、戰略企劃和資本運營。這個動作其實透露出一個信號：公司要徹底市場化了。

以前很多問題險企的高管都是“內循環”產生的，要么是大股東安插的人，要么是內部提拔的老人。這種模式最大的問題就是容易形成利益小團體，改革阻力巨大。

公開選聘的好處就是打破這種局面。新人進來，沒有歷史包袱，也沒有那些說不清道不明的關系，能夠真正按照市場規律和專業判斷做事。

3.扭虧：從負債端、投資端到內部管理

說到底，再好的戰略和人事布局，最終都要落到經營業績上。

渤海人壽怎么扭虧？他們自己給出的答案是“三板斧”：

第一板斧：負債端轉型。

“堅持以價值為導向，在保持現金流和業務規模穩定的同時，深化業務轉型，加快風險化解。”

這句話翻譯一下就是：不再盲目追求保費規模，而是要做有質量的業務。什么叫有質量？就是能賺錢的、能長期留存的、能產生持續現金流的業務。

說白了，過去那種靠高費率、高返點沖規模的玩法，行不通了。現在得精耕細作，一單一單地算賬，看這個產品到底能不能賺錢，這個渠道到底值不值得投入。

第二板斧：投資端改善。

渤海人壽這幾年虧損，投資端踩雷肯定是重要原因之一。現在要“健全風險防控機制、優化資產配置結構、加強投資能力建設”。

聽起來還是有點虛？其實不然。保險資金的投資有嚴格的監管要求，不能像私募基金那樣亂來。但在合規框架內，還是有很大的優化空間的。

比如說，過去可能重倉了某些高風險資產，現在就要逐步降低比例；過去可能投資能力不足，過度依賴外部管理人，現在就要加強自主投資能力建設。

第三板斧：降本增效。

這個其實是最直接的。合理控制銷售費用等各項成本，說穿了就是把不該花的錢省下來。

中小險企的一個通病就是費用管控不嚴。市場好的時候，大家都在燒錢搶份額，覺得規模上來了自然就能盈利。但市場一轉冷，問題就暴露了：錢燒出去了，保費收不上來，虧損窟窿越來越大。

所以現在必須勒緊褲腰帶過日子。

4.險企化險的“天津樣本”

從更大的視角看，渤海人壽的案例其實很有代表性。

這幾年，一批中小險企陷入困境。有的是股東層面出問題，有的是經營層面踩雷，有的是兩者疊加。總之，化險成了監管的重要課題。

怎么化？

傳統思路是托管清算，但這種方式對市場信心打擊太大，而且處置周期長、成本高。

渤海人壽走的是另一條路：地方國資介入，股權重組，管理層市場化，業務逐步調整。

這條路有幾個優勢：

• 速度快。國資背景的股東決策效率相對較高，不像一些民營資本那樣扯皮不斷
• 信用背書。國資控股后，市場對公司的信任度會明顯提升，有利于業務開展
• 資源整合。地方國資往往能調動更多的區域資源，比如政策支持、業務導入等
• 長期主義。國資股東相對更有耐心，不會急于短期套現

當然，這條路也不是沒有挑戰。比如說，如何平衡國資管理體制和市場化運營機制？如何避免“國企病”？如何激發團隊活力？

這些都是寇江華們需要面對的問題。

5.寫在最后：中小險企的出路在哪？

老實說，我對渤海人壽的未來還挺好奇的。

2024年營收81.75億，總資產505.7億，這個體量在行業里算不上大，但也不算小。如果能順利扭虧，穩住基本盤，未來還是有想象空間的。

但關鍵是什么？

關鍵是能不能找到差異化的定位，能不能在某個細分領域做出特色。

中小險企最怕的就是“四不像”：想做大而全，但資源又不夠；想做小而美，又放不下面子。結果就是哪哪都不行，最后只能等死。

渤海人壽的機會可能在于：

深耕天津及周邊區域市場，打造一家具有鮮明特色的區域性險企。通過聚焦特定細分客群或專業化產品線，逐步建立起自身的競爭壁壘。同時，還可借助其國資背景優勢，積極爭取政策支持類業務與項目，從而在市場中占據更為有利的位置。

這條路能不能走通？坦白說，我也不知道。

但至少，他們現在有了一個懂行的掌舵人，有了一個愿意長期投入的大股東，有了一個逐漸清晰的戰略方向。

這，已經比很多同行強太多了。

剩下的，就是時間問題了。