放棄數千萬傳統商貿生意，轉型四年業績翻10倍！

在山城重慶的快消品江湖版圖上，捷倉旺購和它的創始人鐘小平是一個無法被忽視的名字。

2020年，當許多經銷商還在為線上化轉型搖擺不定時，鐘小平毅然放棄了數千萬的傳統生意，全身心投入B2b的浪潮。四年后的今天，捷倉旺購平臺日均銷售額穩定在120-130萬，年銷售規模直指5億，覆蓋上萬家小店，已然是區域內的B2b巨頭。

在多數人看來，這已經是一個足夠成功的轉型故事。

然而，站在5億規模的新起點上，鐘小平卻選擇再次“清零”，一頭扎進零售業。

為什么一個B2b的“贏家”要主動走出舒適區，去啃零售這塊硬骨頭？近日，「新經銷」專訪了捷倉旺購鐘小平先生，聽他聊了聊自己的三次創業的經歷以及對行業思考。

捷倉往事：從0到5億的兩次進化

鐘小平的故事，起點并不算高。2003年大學畢業后，他成為了一名快消品廠家的業務員。八年的時間，他跑遍重慶的大街小巷，熟悉了渠道的每一個毛細血管，也見證了行業的起起落落。

“好像沒有什么特別的，就是覺得自己想創業了。”談及2011年的第一次下海，鐘小平的回答樸實得有些出人意料。沒有波瀾壯闊的宏大敘事，只是一個年輕人積累了足夠的經驗和資源后，最自然而然的選擇。

從2011年到2017年，鐘小平的生意做得順風順水，公司規模穩步增長到年銷三四千萬，在休閑食品領域積累了2000多個SKU，為社區店做休食配送。

彼時，全國性的B2b平臺開始嶄露頭角，關于“經銷商轉型”的討論不絕于耳。在頻繁外出游學的過程中，他親眼看到了數字化浪潮的威力。“我當時就篤定，傳統的經銷商要生存和發展，必須要轉型升級。”

2017年，他果斷成立“重慶旺購電子商務有限公司”，上線了“捷倉旺購”訂貨平臺。但他沒有冒進，從2017年到2020年，是捷倉旺購漫長的“試水期”。他一邊維持著傳統業務，一邊不斷測試、打磨線上系統，并有意識地引導老客戶接觸和使用平臺，為未來的全面轉型做鋪墊。

這三年的“慢”，為后來的“快”積蓄了巨大的能量。

它讓鐘小平對B2b的理解從一個簡單的“線上訂貨工具”深化為一套完整的商業模式，也讓客戶有足夠的時間去適應和接受線上化的下單方式。

2020年，時機成熟。鐘小平做出了一個讓許多同行都感到驚訝的決定：徹底放棄傳統生意，全面轉戰B2b。

轉型之路異常順暢，幾乎沒有經歷什么陣痛。

“傳統生意也是配送小店，做B2b還是服務這些小店，渠道是一樣的。”鐘小平解釋說，“只是告訴老客戶，下單方式變了，需要在線支付了。開始有人不理解，但通過我們的引導和一些促銷優惠，很快就都上線了。”

真正的引爆點，發生在轉型之后。

“只做休閑食品無法滿足小店一站式采購的需求，我們先加了酒水、飲料、奶制品，然后是日化百貨、方便食品、米面糧油。”從調貨開始，一步步拿下代理，迅速構建起一個全品類的商品池。

在選品上，他堅持兩條腿走路：一是聽取廠家的專業推薦，二是深入終端，看門店里什么產品好賣，就引進什么。

品類的極大豐富，像催化劑一樣引爆平臺增長。做B2b第二年，捷倉旺購的銷售額從5000萬直接翻倍到1個億。此后，平臺以每年超30%的速度持續增長。

截至目前，捷倉旺購擁有9000平米的倉庫，5800+SKU，月活用戶近萬家，年銷售額穩定在4.5億到5億之間。鐘小平用短短四年時間，完成了從傳統經銷商到B2b平臺巨頭的華麗轉身。

行至水深處：

“贏家”為何主動求變？

手握一張如此漂亮的成績單，鐘小平本可以高枕無憂。但他卻比任何時候都更有危機感。

“B2b做得再大，也并非經銷商轉型的終極。”鐘小平的語氣很平靜，“它的壁壘，沒有想象中那么高。”

在他看來，B2b平臺目前面臨著幾重困境：首先是標品化帶來的價格戰，利潤空間不斷被擠壓；其次是越來越多經銷商轉型B2b，市場競爭加劇；而最致命的，是下游客戶的萎縮。

“我們服務的核心客戶——那些50-80平米的夫妻老婆店，正面臨著前所未有的生存壓力。” 經濟下行，疊加零食折扣店、即時零售等新業態的沖擊，小店的生意日益艱難。

“如果我們只停留在B2b，未來的增長空間是有限的。”鐘小平深刻地意識到，B2b平臺的命運，與它所服務的上萬家小店的命運，是緊密相連的。只有下游的“水庫”滿了，上游的“渠道”才有價值。

與其被動地看著客戶流失，不如主動下場，去幫助他們、賦能他們，和他們一起尋找出路。這成了鐘小平的新思考。

他認為，經銷商的未來，必須構建一個從B端到C端的“生意閉環”，才能真正穩固自己的護城河。而深入零售，就是構建這個閉環最關鍵，也是最艱難的一步。

這，便是他決心開啟第三次創業的根本原因。

選擇“滿分”，重構社區零售價值

一旦決定下場做零售，選擇一個正確的“姿勢”至關重要。自己從零摸索一個品牌，還是加盟一個成熟的體系？鐘小平選擇了后者，他將目光鎖定在了“滿分”便利店。

在他看來，這個品牌精準地回答了當前社區零售面臨的所有難題。

“‘滿分’是一個迎合零售折扣化時代而生的新生品牌。”鐘小平分析道。它最吸引自己的地方，在于其獨特的商業模式。它沒有簡單模仿傳統便利店，而是做了深刻的重構。

首先，它重新定義了便利店的“品類組合”。

在滿足社區居民對煙、水飲、零食等常規即時性需求的基礎上，“滿分”創造性地圍繞用戶生活中的5大核心場景（如早餐代餐、清潔日用、夜經濟微醺等）做深度折扣化，用極致質價比的商品為門店帶來新的客流和生意增量。

“相比常規便利店只追求‘便利’，‘滿分’通過對生活動線的重構，以品類豐富度贏得了客流；相較于大型商超，它又用‘便利性+折扣化’實現了對用戶需求的即時響應。”鐘小平認為，這種模式，能夠讓門店成為一個不可替代的社區生態節點。

其次，是截然不同的經營哲學。

傳統零售大多貪多、貪全，但“滿分”聚焦的是剛需爆品，死磕品質；傳統零售層層加價、毛利導向，但“滿分”堅持薄利多銷、讓利于民。這種經營理念，讓鐘小平看到了零售業的初心回歸。

更重要的是，它改變了店鋪與顧客之間冷冰冰的交易關系。“‘滿分’想要打造的，更像是一個鄰里關系里的‘靠譜店主’，有溫度，值得信賴。”

這套完整的商業邏輯，讓鐘小平確信，他找到了幫助小店轉型升級的“最優解”。而他的計劃，也并非自己去開幾百家店，而是要打造一個可復制的成功模型，去賦能捷倉旺購背后那近萬家夫妻老婆店。

第一步：自己下場，跑通模型。

“我們前期會自己先開幾家滿分的直營店，第一家9月份就會開業。”他要親自下場，在真實的市場環境中去打磨商品、價格、場景打造等所有細節，直到摸索出一套經過驗證、確定盈利的單店模型。

圖為滿分佳惠效果圖（滿分零售旗下業態之一）

第二步：樣板引路，轉化存量。

一旦直營店的盈利模型被跑通，就有了最有力的“武器”。

捷倉旺購目前有9000多家活躍的便利店客戶，屆時他會邀請店老板來參觀樣板店，用最直觀的形象、陳列、商品、客流，以及實實在在的銷售數據說話。

“當他們看到，原來的小店升級成滿分之后，形象好、客流多，銷售額也上去后，這種沖擊力比任何說教都有用。”

首店尚未開業，圖為滿分佳惠效果圖

（滿分零售旗下業態之一）

第三步：分層賦能，合作共贏。

鐘小平的格局不止于“翻牌加盟”。他深知，不是所有小店都愿意或有能力進行徹底改造。因此，他設計了一套更靈活、更開放的賦能體系。

“賦能，不一定非要全部加盟。”他解釋說，“對于那些暫時不愿意翻牌的客戶，我們同樣可以提供幫助。”

比如，捷倉可以為他們打通收銀系統，實現一鍵補貨、智能選品，提升運營效率；再比如，捷倉可以將自己在直營店里驗證過的爆款商品，更精準地推薦，優化商品結構。

“只要有助于客戶生意提升的事情，我們都愿意去做。”

這是一個精妙的“雙贏”閉環：通過開零售店，捷倉旺購能更深刻地理解C端需求，從而更精準地為B端小店賦能；而被賦能的小店生意變好了，又會更依賴捷倉旺購的供應鏈，從而進一步鞏固和擴大B2b平臺的業務。零售的成功，將直接反哺B2b的增長。

回顧鐘小平的創業歷程，從廠家業務員到傳統經銷商，再到B2b平臺，每一步都踩在了時代的節點上。如今，開啟以零售為核心的第三次創業，更像是一次回歸與擔當。他從離炮火聲最遠的地方，一步步走到了離消費者最近的地方。

這無疑是一條更難的路，但也是一條更正確的路。

對于重慶成千上萬的傳統小店店主而言，捷倉旺購與滿分的這次聯手，或許不僅僅意味著一個加盟新選擇，更是一個由區域供應鏈巨頭親自驗證、并承諾全程陪跑的轉型新機遇。一個屬于山城便利店的新故事，正由此開啟。