店鋪超low、卻連續34年增長，營收千億碾壓無印良品，堂吉訶德做對了什么？

文 | 大漁策劃張超

日本第一「爛店」-唐吉柯德，卻成了去日本旅游時必去的“景點”。日本向來是精致的代名詞。無論是羅森、全家，還是無印良品、優衣庫，都給人一種干凈、整潔、清新的感覺。但是，一家名叫唐吉訶德的日本超市，卻反其道而行，貨架沖到屋頂，從上到下掛滿了東西，又滿又亂，

被稱為日本第一“爛店”。

但對于很多去逛唐吉訶德的人來講卻是“時間黑洞”。有朋友說，“4個人晚上9點多去逛，買完出去時，發現已經凌晨6點多了”，也有朋友說“每次進去錢和時間就會莫名消失”。這么破爛的店，他是怎么讓人上癮的？

就是這樣一家奇葩的公司，它不僅是個讓游客們好奇的 “怪店”，而且是日本最會賺錢的商店，是日本所有3000家上市公司中，唯一一家連續增長34年的公司。

每年客流量超3億人次，全球門店數量700+，2024財年（截至2024年6月）合并銷售額超2萬億日元（約合人民幣1000億人民幣），相當于沃爾瑪中國2023年銷售額的2倍，區域零售商胖東來2023年107億銷售額的10倍，它就是號稱零售界怪物，日本零售四巨頭之一，和711、永旺和優衣庫齊名的堂吉訶德。

唐吉柯德成功的真相是什么？憑什么在內卷到極致的日本市場，做到銷售額千億的？我們希望在折扣行業紅海競爭的現在，通過唐吉可德在每個關鍵階段所做的重大選擇，給中國的零售企業一些啟示。

今天繼續講摸著日本過河系列，帶大家了解一下號稱日本零售界的怪物-唐吉柯德。

01

唐吉柯德的商業原型叫小偷市場！

1978年安田隆夫開始創業，開了個雜貨鋪，叫做“小偷市場”。

（第一家唐吉訶德）

從小偷市場這個名字就能看出安田隆夫，天生具有很強的品牌感知，從品牌的角度來看，小偷市場是一句超級語言，又是一個賣點化命名。

超級語言簡單來講，就是把大家熟知的一些詞語，嫁接到自己的品牌上，讓消費者容易記住，容易傳播，幫助企業快速形成品牌。比如我們熟知的娃哈哈、阿里巴巴、小米、大漁策劃，包含他自己后期成名的品牌唐吉可德，都是超級語言型的品牌名，這類品牌名從傳播速率來講，是最快的，從傳播成本來講，是最低的。

賣點化命名，就是品牌名能把自己最大的特點也就是賣點，以品牌名的方式呈現出來，我們熟知的賣點化品牌名，像農夫山泉、東方樹葉、營養快線都屬于賣點化的命名，這些賣點化的品牌名，能讓產品價值外顯，讓消費者在終端一秒可感知，品牌的差異化價值，直接促進消費者的購買，幫助這些企業省下了至少上億的廣告費。

小偷市場的賣點就是便宜，便宜的像偷來的一樣。

為什么叫小偷市場呢？

因為賣的便宜。便宜的像偷來的一樣。

為什么這么便宜？

因為賣的是尾貨，這種因為滯銷、過季、微瑕而導致的尾貨，我們今天叫做軟折扣！

為什么會出現這么多便宜的尾貨？

1974~77年的石油危機，石油輸出國組織把原油價格，從每桶3.011美元提高到10.651美元，讓油價猛然上漲了兩倍多，從而觸發了第二次世界大戰之后，最嚴重的全球經濟危機。持續三年的石油危機，對發達國家的經濟造成了嚴重的沖擊。在這場危機中，美國的工業生產下降了14%，資源更匱乏的日本，工業生產下降了20%以上，大批工廠倒閉，大批工人失業。

1978年創立的小偷市場，就像是這場經濟危機廢墟中的拾荒者，把倒閉公司和工廠的尾貨，轉化為自己的商品，這些商品雖然有這樣那樣的缺點，卻擁有消費者難以抗拒的低價。小偷市場內，商品琳瑯滿目卻價格驚人，從大牌尾貨到日常雜貨，無一不貼著“超級便宜”的標簽。

雖然銷售情況不錯，但是受限于人力和資金，和貨源的緊張，隨著石油危機的解除，日本制造業的回暖，貨源開始變得緊張，旺鋪難以復制擴張。

1980年，安田隆夫把小偷市場賣掉，開始主營批發。這個情況是不是很像國內前幾年的軟折扣開店潮，口罩期間崛起大量軟折扣品牌，是因為通路堵塞，工廠出現大批尾貨，隨著口罩解除，大批軟折扣品牌開始閉店，和小偷市場后期遇到的問題一樣，貨源不穩定、產品質量問題、消費者體驗下降等等，讓這個業態不能做大也不能長期持續。

1980年安田隆夫成立第二家公司-JUST，主營批發，想用批發這種形式擴大自己的經營規模，試運營成功后，1981年安田把自己的主業調整為批發，1988年，安田隆夫的批發生意已經可以做到50億日元每年。

基于更強的資金實力和更強的批發能力，安田隆夫決定重回零售業，選用堂吉訶德作為新店名，安田隆夫表示自己像堂吉訶德的主角一樣，有面對和挑戰永旺、伊藤洋華堂、大榮這些傳統零售巨頭的勇氣，也堅信自己，基于這套另辟蹊徑所做的折扣零售的商業模式一定能行。

02

他的這套商業模式是什么？

在國內大家都把唐吉可德叫折扣超市，其實他是百貨殺手，把他歸類到超市這個品類就很誤導。因為歸類到超市你會越看越迷茫，因為他的商業邏輯和傳統的折扣超市邏輯完全相反。

折扣超市是傳統超市的升級。

舉個例子像沃爾瑪和山姆是一家的，沃爾瑪屬于傳統超市，山姆屬于折扣超市。折扣超市核心是通過精簡SKU，專注爆品，通過單個產品的大批量采購，來降低運營成本，實現折扣。

在這里簡單說一下什么是SKU?SKU是商家為了避免混淆，給每一個商品做出的一個單獨的識別碼。簡單來講比如原味薯片50克就是一個SKU,50克黃瓜味薯片就是另外一個SKU,如果我還有一個100克的原味薯片，那就是一個新的SKU，這樣方便商家識別、管理商品。

沃爾瑪SKU數量20000個，山姆SKU數量4000個，數量是沃爾瑪的五分之一。同樣進貨五千箱薯片，沃爾瑪向廠家要5個口味，山姆只向廠家要一個口味，從廠家的生產成本來講，集中生產一個口味的薯片，比生產5個口味的薯片成本要低。相比沃爾瑪，同樣買5000箱薯片，山姆可以向廠家要來更便宜的價格。這就是傳統折扣的運營邏輯，像山姆、COSTCO來就屬于這種。

但是去看唐吉柯德，會感覺他完全違反了折扣超市的邏輯，唐吉柯德普通店SKU數量4~6萬個，大店8~10萬個，是山姆4000個的十倍還多，這么大的SKU數量，和傳統折扣超市精簡SKU的運營邏輯完全相反，怎么能實現低價？

如果把唐吉可德歸類到超市，你會感覺他的運營邏輯越來越迷。我親自去日本實地考察后得出一個獨家觀點，其實唐吉坷德是披著超市外衣的百貨商場，是一個自選式的百貨商場。

這也就是很多人去唐吉可德買東西，沒有感覺很有性價比，性價比來自于對比，對比超市它的性價比不高，但是對比百貨商場，唐吉柯德具有超高性價比。

03

他的打法，是打在伊藤洋華堂、永旺這種傳統百貨巨頭的背面。

百貨商場服務好，我就減少服務，做成自選超市的形式，降低人員成本。

百貨商場環境高雅，另外一個詞，就是裝修昂貴。我就幾乎不裝修，省掉我的裝修成本。

百貨商場視野空曠，我就用貨塞滿整個空間，我的門店就是我的倉庫，降低倉儲成本，。

百貨商場主賣當季貨，不賣尾貨，我40%以上是尾貨，尾貨既是我的引流品，也是我的利潤品。

核心邏輯，就是把除了賣貨之外像裝修、服務這些全部刨除，主要目的就是讓消費者感到實惠和便宜。

這樣極致的成本壓縮，讓唐吉可德相比伊藤洋華堂等百貨渠道，正價產品便宜10%~30%左右。對于高復購率、消費者價格敏感度高的的100~150個SKU的商品，唐吉訶德會定到地區最低的價格，作為價格標桿，讓消費者感知到唐吉可德的性價比。

這個策略看看國內的胖東來感知就會更明顯，大家都熟知的產品價格一般都比其他渠道低。對于價格錨點不清晰40%的尾貨，唐吉可德會找到價格標志物來制造錨點。比如右邊雀巢速溶咖啡售價約大概35人民幣，而左邊的咖啡大概10人民幣，其實左邊的咖啡容量比雀巢少一倍。但是消費者猛一看，因為有雀巢作為價格錨點，會感覺左邊的咖啡很有性價比。這個白牌咖啡就是唐吉訶德渠道毛利高達40%產品，因為這個產品是大量采購的尾貨。

類似這個咖啡的驚喜價產品隨處可見，不論是電器、食品、服裝、箱包等等，在唐吉可德整個占比高達40%，由于是尾貨，可能賣過一次就沒有了，而且整個商場產品擺放的雜亂又多，讓消費者產生了尋寶般的體驗感，生怕錯過了某一個寶藏特價產品，因為下一次就沒有了，這也就是很多人逛唐吉可德會上癮的原因，因為人都害怕失去。

這套40%尾貨+60%正品的產品組合，對于現階段中國的折扣零售行業有很大的借鑒意義。

他的這套價格組合設計下來，既能讓消費者感覺唐吉可德相比百貨商場，具有超級性價比，又實現了高毛利，2023年，銷售規模是唐吉可德五倍的百貨龍頭永旺，歸母公司凈利率0.2%，而唐吉可德的凈利率達到了3.4%，是永旺的17倍，唐吉可德這套價格組合設計，值得中國的折扣企業學習和借鑒。

既然你的對標是傳統百貨商場，那么你開的店就要像商場，選址就要開在核心商圈，開在商場旁邊，截留商場的顧客，還不能太小，至少3000平米以上，才能直接對標和百貨商場打。

在傳統百貨大規模關店的現在，唐吉柯德這套模式，其實給中國的傳統百貨行業，另外一個很好的破局思路。

1989年，剛開業準備大干一場的唐吉可德，就遇到了一個發展以來最大的攔路虎。聽起來可能有點不可思議-找不到可以開店的地方。

最主要的原因，剛創業的唐吉坷德，遇到了日本歷史上最大的地產泡沫，1989是日本地價起飛的開始，當年的商業地產，比如產東京銀座區域價格一年翻了6倍，在東京銀座大街，最貴記錄是每平米接近100萬美元，當時在日本就流傳著一句話,賣掉東京,就可以買下整個美國。

當時的堂吉訶德就遇到了一個魔幻的情況，比如今天和房東談好房租1萬塊一個月，第二天簽合同的時候，房東漲到了2萬塊一個月，你和房東說好話，說我請示一下領導，明天給你回復，第3天給房東說領導同意了，咱們簽合同吧，房東說已經3萬塊租給別人了。

房價的飆升，讓剛創業的唐吉坷德，根本無力承擔這么高的房價，遇到了經營以來最大的困難。當然他們也試著尋找各種各樣的辦法，比如和有門店資源的人合作，建立聯營的唐吉可德，或者讓有門店資源的人做加盟，做加盟店，當時只要有門店資源，唐吉可德都可以合作，高峰期開到13家加盟、聯營店之后，堂吉訶德終止了這種形式。根據安田隆夫自己的講話，是這些店不能很好的貫徹他的經營理念，所以收回了經營權。用大白話翻譯一下，我和你很有誠意的合作，但是你說啥都不聽、讓干啥不干啥，只能終止合作了。和很多剛創業的企業一樣，人微言輕，這件事也為堂吉訶德后期所有門店全部直營，埋下伏筆。

除了因為房價起飛，找不到可以開店的地方，堂吉訶德當時還遇到了第二個問題，折扣店遇到了消費升級。

日本地價的飆升，也讓當時的日本經濟起飛，1989年，美國人均GDP2.29萬美元，日本人均gdp 2.53萬美元，比美國還高。當年的日本號稱世界第一富國。當時日本人在歐洲和北美瘋狂購物，一到夏天，日本游客承包了夏威夷、關島所有的度假酒店。代表著精英生活的高爾夫球，一躍在日本成為了全民運動，就連普通公司里的小職員都忙著辦會員卡、練習揮桿，普通人也習慣了買大牌和奢侈品。在那個買房就賺錢，人人都買奢侈品的年代，大家爭相去伊藤洋華堂，這種高大上的百貨店消費的時候，唐吉可德那種土low雜貨鋪風格，顯得和當時消費奢侈品的日本人格格不入。

開新店找不到地方，生意又不好，加盟商、聯營又不聽話，唐吉柯德當時陷入了經營的窘境，但是窮則思變，困難的時候辦法是最多的。

04

堂吉訶德在整個存量消費品市場，在百貨和便利店的夾縫中，找到了百貨和便利無暇兼顧的生存空間。

24小時便利店，面積100平米居多，產品以及時性、剛需品居多，百貨商場是大而全，但是晚上10點之前就已經歇業，堂吉訶德做了一個在零售業具有創造性的動作——24小時百貨店，到現在為止，在中國好像還沒有這個業態。

當時日本年輕人都是社畜，10點之后下班都算早的，但是如果我想去買個鍋，去24小時便利店，便利店不賣，不是剛需品，但是10點之后，再去百貨商場，百貨商場已經關門了。這種24小時百貨店就承接了24小時便利店的剩余需求，又承接了10點之后還想逛商場的人流，所以直到現在因為購物慣性，日本人晚上想去逛商場，首選就是堂吉訶德。

現在已經成為它的特色，根據堂吉訶德的數據統計，他的人流最高峰，是從晚上十點開始的。

1989~1998年，日本房價起飛那十年，是唐吉可德艱難求生的10年，10年只開了10家店。但是艱難的經營環境，也造就了他強大且獨特的生存能力。

現在為什么折扣店越開越多？折扣店這種模式，經濟景氣的時候，它就活得比較一般，經濟不景氣的時候，它會活得特別好。

日本進入低增期后，商業地產價格，從89年開始起飛，在91年達到最高點，隨著91年日本開始了失去的三十年，泡沫也緩緩破滅，98年的地價回到了85年水平。到今天，東京銀座最貴地段依然只有1991年的1/5左右！

地產泡沫破滅，導致大眾消費低迷，更具性價比的折扣店開始崛起，傳統零售業受到壓制，24小時便利店的頭部711日銷售額也下滑到了3.4萬每天。百貨店也大量倒閉，從98年的308家跌到23年的180家。這一階段定位性價比的唐吉可德受到沖擊最小，原本去百貨店、便利店的消費者，為了省錢也開始光顧唐吉可德。

在經濟下滑時期，綜合超市、電子城、服裝品牌這些大店業態的企業，很難維持每個單店的盈利能力，不得不通過關店進行止損。但很多時候租借合同會長達十年，提前撤出將會產生大筆違約費用。而撤出后，空置的店鋪又很難被其他業態利用，對地產管理公司也是一筆損失。唐吉訶德“接盤”空出的位置，以最低的開店成本直接進入開店。

作為折扣店，為了省成本，唐吉可德當時接收的店，裝修費用，大部分花在門頭和過道，這些消費者在意，且容易看到的區域，其他區域全部用貨架或海報塞滿，從地面鋪到屋頂，從而節省大量裝修成本，在很多唐吉可德改造過的店面，如果細看，還能看出原店鋪老舊的痕跡。這類“接盤”的店鋪占堂吉訶德總店鋪數量的70%。

由于是在低點接盤，唐吉可德的租金費用率是4%左右，而永旺是6%、711是5~8%、seria是10%，費用率明顯低于主流零售行業，這一優勢也保證了唐吉可德雖然低價，但是還能保持比較高的利潤。

23年，711歸母公司利潤2.4%，而營業額比他小很多的唐吉柯德，歸母公司利潤3.4%，這一優勢一直保持到了現在，也是唐吉可德能保持長期資本市場價值的重要因素之一。

98~2005年，唐吉可德7年新開100家，2005年~2008年，唐吉可德3年新開100家。唐吉柯德開啟了高增長時代。這個階段，唐吉可德開始精進自己的商業邏輯，要支撐唐吉可德能開更多的店，需要從一個狹小的生存空間，找到更大的生存空間。

早期唐吉柯德開24小時店，主要是想和24小時便利店和百貨店做差異，承接他們的剩余流量。其實高不成低不就，主攻的是他們倆的剩余流量和價值。03年安田隆夫在一個講話中講到：唐吉柯德歸根到底，就是顧客消費時間的一種載體，通過繁多的種類和大面積的門店，增加顧客的留店時間，發覺并滿足其潛在的、非計劃性購物需求。

非計劃性購物要劃重點。比如你只是晚上想逛街，去逛唐吉柯德，沒有很強的目的去買啥，在里面順便買了塊瓶飲料和一杯泡面，這瓶飲料和泡面就屬于非計劃性購物。另一方面說明唐吉可德的產品結構設計，不是完全的剛需品，是依靠低價和場景配合，衍生出來的需求。所以當時唐吉可德的產品結構是綜合類百貨，各個品類都比較均衡，都均衡，說明特色不夠，吸引來的都是來閑逛的、非計劃性購物的小年輕。

如何吸引計劃性購物的人群，就是唐吉可德需要馬上解決的問題。

計劃性購物就是目的明確，比如我要做飯，去唐吉可德買塊豆腐和青菜，這就是計劃性購物。再順便在堂吉訶德看到性價比或者打折產品，增加非計劃性購物，對于唐吉可德的銷售額，就會有大幅增加。

計劃性最強的人群是哪個？

已婚且有孩子的人群。

已婚人群中購買幾率最大的是哪一類產品？

食品、日用品。

08年唐吉柯德收購長崎屋，把門店由原來的3000平米，升級到8000平米以上，SKU由原來的4~6萬個每個店，升級到6~10萬個每個店，產品更豐富，命名為mega店，把食品的比例由傳統店的25%，提高到mega店的53%，主要打造成為家庭主婦的目的地。

為了提高家庭主婦的粘性，唐吉可德和全家的母公司UNY 集團達成戰略合作，充分利用UNY 集團食品供應鏈優勢，不斷開發專門方便家庭主婦的預制食品，承包一個家庭的的食譜，而且不斷花樣出新，比如推出的袋裝海藻雞蛋湯，這一個簡單烹飪就可以食用的產品，一經推出就大受家庭主婦的歡迎。

消費者導向的產品開發，帶來的好處就是超高的周轉率，因為每一個產品的開發，都是精準對應消費者的需求。堂吉訶德的周轉率后期能達到6.7，也就說賣670塊錢，他的存貨是100塊錢，這是對產品結構和顧客需求深刻的洞察，才能讓產品能快速賣出去，也是對現金流極致的運用，是企業經營健康的重要指標。

什么是周轉率？

比如你用一百塊錢進了一批玩具去擺攤，最后一算總共賣出去了 670 塊錢的玩具，這就意味著在這段時間反復賣了又進貨、進貨了又賣，最后變成了 670 塊錢。這個能把存貨反復賣出去，讓錢快速周轉起來的能力，就是周轉率，也就是說在這段時間內，你的一百塊錢，用了6.7次。我說6.7大家可能沒概念，不知道這個數據有多牛，美國第一的折扣巨頭，營業額大概是唐吉可德的三倍，年營業額接近3000億的Dollar General，周轉率是4.2,換算一下，體量比他小的唐吉可德的周轉率，是他的1.5倍。

08年收購長崎屋改造成的唐吉可德mega店，也讓唐吉柯德就形成了傳統店以20~29歲年輕人為主，mega店以30~39歲家庭主婦為主，能全面覆蓋消費者的主力人群，客群結構也得到了非常大的優化，也讓唐吉可德從非計劃購物的目的地，成為了計劃性購物的目的地。這個動作，讓唐吉可德在日本穩住了基本盤。

唐吉柯德的門店在土地狹小的日本，也開到了300家，300家什么概念？日本國土面積37.8萬平方公里，中國國土面積960萬平方公里，是日本的25倍。用土地面積來換算到中國，唐吉柯德能在中國開7500家店。日本人口1.25億，中國人口14億，是日本的11倍，用人口來換算，唐吉柯德能在中國開3300家店。

到今天為止，大潤發在中國開店500家，永輝門店800家。而唐吉柯德在日本，現在開店數量已經達到了617家，他是怎么做到的？

核心是因地制宜，一店一策，精準打擊同商圈的其他業態，搶占其他業態的市場份額。也就是說，唐吉柯德不僅要和周邊的商場競爭，還要和周邊的藥妝店、食品店、電器店、便利店、服裝店競爭等等。

如果門店通過競爭成功讓周邊的競爭店鋪關門，總部會獎賞店鋪員工一枚金牌。

比如周邊食品店比較多，唐吉柯德就會開設專門經營食品的U-store店鋪，周邊賣衣服的比較多，會開設以服裝為主，食品為輔的新唐吉柯德，旁邊藥妝店、便利店比較多，會開設以藥妝或便利為主的畢加索店。現在為止，唐吉柯德一共有10大不同的店型，來應對不同的競爭業態。

05

那么問題就來了，唐吉柯德憑什么能和周邊的業態來競爭？

除了低價這個大殺器，和針對客戶的需求，定向開發產品之外，唐吉柯德的殺手锏是一店一策，或者叫千店千面。

傳統的連鎖經營模式，是所有的決策由總部決定，各個地方的店鋪實施統一管理，每個門店裝修、貨品等等都完全一樣，是千店一面。好處是能很好地實現完全的標準化，管理成本很低。缺點是產品同質化，不能因地制宜，因為各個地方都會有不同的消費習慣。

唐吉柯德就針對這些傳統連鎖企業的不靈活的特質，制定了自己的千店千面的經營策略。每個門店，總部配送70%，其他30%的產品，由每個門店自主采購。門店可以根據顧客需求，隨時對商品組合和店鋪布局進行調整

這樣的打法，能精準打擊周邊其他業態，也更能滿足這個特定區域消費者的特定需求。

比如在東京著名景點附近的淺草寺唐吉柯德，客群以游客居多，這個店的布局和產品和其他唐吉柯德有很大不同。

很多游客去日本首先就是買化妝品，這個店的化妝品就比別的唐吉柯德區域更大，品類更多。我在這個唐吉柯德遇到不懂的問題，用中文和服務員溝通，一分鐘之內，一定會有一個懂中文的和你用中文溝通。這個商場一共四層，我后來在每一層都試著用中文溝通，每一層都有一個懂中文的服務員，來服務你。

離店的時候，在一樓的食品區，發現沒有生鮮，食品都是以禮盒為主，是完全根據游客需求開發的產品結構。

這種根據顧客需求，個性化定制的門店，就是唐吉柯德能在周邊業態競爭中勝出的核心原因。依托總部的供應鏈優勢，每一個門店因地制宜來制定不同的經營策略，把員工的能力和積極性調動到最大，對于周圍標準化運營的連鎖企業，是降維打擊。

06

他是怎么做到的？

這套體系的核心是圍繞，如何更好的服務我的顧客，這個理念所做的經營調整。

安田隆夫認為，門店管理的核心在于“現場的智慧”。最懂顧客需求的，一定不是總部，而是一線員工，為了更好地滿足我的顧客，唐吉柯德就需要給一線員工充分的授權，比如淺草寺唐吉柯德的門店員工就可以自主決定選品、訂貨、定價以及門店布局、陳列等等。

門店擁有自主權并不代表總部缺位。充分放權給一線員工的基礎在于，唐吉訶德打造出了一套能夠將員工能力最大化的管理體系。

首先，進行人才培養，保證了門店員工的專業性。

國內的零售企業難以放權，實際上主要受困于專業人才短缺和標準的缺失。唐吉訶德所有員工均都由公司培養，員工在培訓合格、明確標準后才會安排進入門店工作。公司愿意在員工培養上做投入，保證了門店員工具備經營所需的專業能力，也能夠讓他們自主進行決策。

其次，結果導向，放權與集權結合。

唐吉訶德所有門店都是直營店，總部對于門店業績有明確的要求。在員工的考核上，唐吉訶德有明確標準，把毛利率、銷售額、周轉率三個指標，將薪資與業績掛鉤。

一般來說，上述三個指標不能達到去年的水平，員工的工資就會降低。相應地，如果達成業績，員工則會漲薪。因此，員工必然會為經營結果負責，爭取創造更好的業績。

唐吉訶德每半年會進行一次員工考評，每次會有20%員工降薪，30%的員工漲薪。唐吉訶德的員工薪資較行業平均水平高出20%，這些都極大調動了員工的積極性。而一旦門店出現了業績下滑，總部會快速進行干預調整，保證經營不受影響。

最后，唐吉訶德愿意承擔試錯成本，這個才是最難的一點。

唐吉訶德也用了十年時間才完成了現有組織管理體系的打造。這個過程中，因為一線員工決策失誤，也為企業經營帶來了較多損失，但唐吉訶德接受了探索過程中需要付出的代價。

安田隆夫說過：“唐吉訶德為員工留出了犯錯的空間。員工不會因為決策失誤受到指責處罰，即便薪資降低他們也非常清楚，后續努力提升業績工資也會漲回來。這是一線員工能夠作出決策的關鍵。”

國內零售企業正在折扣化的方向上做探索，千店千面是絕大多數企業的目標所在。從這一角度看，唐吉訶德無疑是一個極佳的參考樣本。

但是對于我們傳統的零售企業來說，充分放權也并不是容易的事。公司不僅需要承擔決策失誤的風險，而且放權過程涉及眾多的環節和人員，需要漫長的時間去磨合調整。與此同時，不斷地試錯意味著企業的擴張效率不會太高。對于想要快速擴張的企業來說，充分放權并不是理想的經營模式。但是一旦形成這樣的能力，對于行業來講，就是降維打擊

后期，隨著這套體系的逐步成熟，國內基本盤趨穩，唐吉柯德門店在日本已有617家，本土市場飽和，為尋求第二增長曲線，公司開始逐步加快全球擴張。2013 年公司收購美國連鎖超市 Marukai，2017 年為了主攻夏威夷市場收購當地零售商 QSI，2017 年底進入新加坡市場，2019 年進入中國香港和泰國市場，2021 年收購美國加州連鎖超市 Gelson's，由此，海外的這81家門店，把公司海外收入占比從 2013 的 2%提升至 2023 的 16%，海外市場成為唐吉可德的新增量。

07

中國企業如何學習堂吉訶德？

中國現在的折扣業態，已經到了狂飆突進的階段，但是大部分都只是趁著消費下行，商業地產價格的紅利，忙著跑馬圈地，先是開店狂潮，現在又開始了閉店狂潮。核心原因，大家都在用先手制勝的邏輯在開店，產品完全同質化，想用規模通殺一切，但是商業模型又沒跑通，開到500家就增長不上去。

如何像唐吉可德一樣在整個市場中找到自己獨特的生存空間。如何在電商、百貨、超市、夫妻店等業態中間，找到自己獨特的生存優勢，是現在折扣業態需要著重思考的問題。

而唐吉可德后期怎樣一步一步增強自己的競爭優勢，不斷開發更多適合消費需求的產品，滿足和吸引更多的顧客、在門店同質化競爭的現在，如何預先布局自己的千店千面計劃，市場飽和期如何預先布自己的海外市場，更是給中國的折扣零售企業，指明了未來的發展方向。