求解一個多世紀的組織之謎——致敬人單合一20年 || 大視野

幾天前，在上海，我和一家市值上千億美元的跨國公司中國區高管交流。他的房子已住了16年，最近重新裝修。設計師是一位有創意的年輕人。

“16年前，家里各種電器都是國外品牌，這次設計師說中國產品從品質到設計到智能化，早已脫胎換骨，不少國外品牌其實都被中國企業并購了。所以這次電器都換成了中國品牌。”

在中國企業中，海爾是極具代表性的一家。它已連續16年蟬聯全球大型家電品牌零售量第一，業務橫跨智慧住居、大健康、數字經濟三大產業生態，旗下已有8家上市公司（海爾智家；海爾生物、盈康生命、上海萊士；雷神科技、眾淼控股、新時達、汽車之家），還有十幾家待上市以及孵化的大量創新企業。

從傳統家電企業到物聯網創新生態，海爾不斷超越迭代背后的密碼就是四個字——人單合一。

從模仿者到引領者

2005年9月20日，張瑞敏在海爾全球經理人年會上首次提出“人單合一”模式。“人”指員工，“單”指用戶價值，“合一”指員工的價值實現與所創造的用戶價值合一。

他說，“只有做到‘人單合一’，才能創出海爾的世界名牌！”

今年是人單合一創立20周年，海爾已是當之無愧的世界名牌。而張瑞敏當時可能想不到的是，人單合一在過去20年間發展成了一個備受全球管理學界、商學院重視的管理模式，并正在全球企業界推開。

9月19日，在北京，我參加了第九屆人單合一模式引領論壇。人單合一（硅谷）研究中心主任安妮卡·斯泰貝介紹說，今年3月，她撰寫的提案——ISO 56012《創新管理-創新生態系統管理-指南》以98%的贊成票獲得通過，進入標準制定的準備階段。

ISO是權威的綜合性國際標準化機構，ISO 56000系列標準聚焦創新管理，是ISO眾多標準族中最新出現的標準之一。在這次提案前，斯泰貝已將海爾人單合一的創新實踐提煉為管理術語，寫入了ISO 56001《創新管理體系-要求》。

她說，以ISO 56012項目為契機，建立創新生態系統管理的全球基準，目的是“為各類組織建立、管理和改進創新生態系統提供結構化框架”，推動形成更可持續、更蓬勃的全球創新生態。

人單合一正是這一標準的基礎。“人的價值最大化”“增值分享”“生態價值”等海爾提出的創新理念和實踐將作為標準制定的指導原則，同時也將開放吸收其他成員的知識貢獻。

這是一個值得中國企業界、管理學界驕傲的時刻！源于中國企業的創新管理模式，終于有機會成為具有時代性、普適性、引領性的國際管理標準，其意義絕不亞于商品和資本的走出去。

20年前張瑞敏提出人單合一時，質疑者不少。主要是擔心打破科層制、去掉中間管理層后，整個組織會無序化、破碎化，無法有效運轉，“這是一場極具危險的挑戰”。

2009年，張瑞敏和IBM前董事長兼CEO郭士納交流。上世紀90年代，郭士納大力推動IBM的變革，他的《誰說大象不能跳舞》一書也成為商業暢銷書。張瑞敏在紙上畫了一個“倒三角”組織架構圖，即原來自上而下的高層、中層、基層穩態“正三角”轉變為基層在上、高層在下的結構，當基層感受到市場變化，就向中高層提出資源要求，中高層從原來的控制角色轉變為服務角色。

他剛畫完，還沒開始說話，郭士納就興奮地說：“我知道你要說什么！”原來，他在IBM時也想進行類似變革，但因風險太大而作罷。幾十萬人的組織，一旦亂了，將是一場滅頂之災。

郭士納這樣的杰出經理人想做而未做的變革，張瑞敏在海爾做了。他無懼挑戰，一以貫之。

如同德魯克所說，“管理是一種實踐，其本質不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果。”海爾的20年實踐，讓人單合一終成大器，也讓中國企業從西方管理模式的學習模仿者變成了今天的引領者。

“從業務到組織”

從2005年人單合一模式誕生，我就一直在關注和追蹤，并逐漸意識到，人單合一的最大意義在于，它是對一個多世紀以來的組織之謎的真正求解。

現代意義的企業組織，其管理模式大致是在20世紀前20年奠定的。

1911年，弗雷德里克·泰勒出版了《科學管理原理》，建立了工作定額化、程序標準化、職能分工和差別計件工資制等原則，他被稱為“科學管理之父”；

1913年，亨利·福特建成了世界上第一條汽車流水生產線，讓每一個生產崗位都有了標準化和通用性，他沒有發明汽車，但發明了汽車的生產方式，因而被稱為“汽車之父”；

1916年，亨利·法約爾出版了《工業管理與一般管理》，系統提出了管理的五項職能（計劃、組織、指揮、協調、控制）和14項原則，他被稱為“管理理論之父”；

此外，在20世紀初，馬克思·韋伯提出了科層制組織，其特征是：明確的職責分工、層級化的權力結構、依規運作、書面化的決策程序、管理的非人格化以及專業的人事制度。

100多年來，企業組織經歷了許多變革，但金字塔架構、標準化流程、明確的分工與控制，這些基本結構和內涵并未真正改變，依然具備適用性。

直到20世紀90年代互聯網浪潮襲來，傳統企業組織才感到，一切皆變，變化成了唯一的不變，而且變得越來越快。2000年，彼得·德魯克預言，“從結構和經濟層面而言，傳統公司在25年后將難以存活。”

如果說20世紀是“管理的世紀”，中國企業很長時間是游離其外的。20世紀80年代，新興的市場化企業開始在中國出現，彼時它們在管理上主要學習日本的“全面質量管理”（TQM）。90年代，在信息技術大潮中，它們又開始學習美國IT公司的創新和知識管理。

在這批中國新興企業中，海爾既與全面質量管理、六西格瑪、JIT（準時化生產）等國外先進管理理念和方法對接，也根據中國文化和本地條件進行管理創新，如“日清管理法”“斜坡球體理論”“賽馬不相馬”“市場鏈流程再造”等，一直走在中國企業管理的前沿。

但張瑞敏并沒有到此為止，他不斷思考組織中最根本的問題——人性的問題，以及人和組織的關系問題。

他回憶說，“雖然海爾剛創立時水平不高，是從‘禁止在車間隨地大小便’‘砸冰箱’開始抓管理的，但那時我就發現，不管地位高低，每個人都希望得到別人的尊重。我們車間里有一個工人做得很好，他的領導對他說，‘我們決定獎勵你一些錢’。但他回答說，‘能不能不給我這些錢，而是在《海爾人》報上表揚我一次。’”

這件事對張瑞敏的觸動非常大。他說，“馬斯洛說人是在低端需求都被滿足后才會有別的需求。其實未必。每個人都在乎尊嚴，希望實現個人價值，希望被尊重，這是人性最本質的東西。企業營造什么樣的環境，員工就會成為什么樣的人。人單合一模式就是給所有人創造價值的機會，給所有人得到別人尊重的機會。”

由于當時條件所限，海爾給員工的物質刺激標準并不高，但通過用員工的名字命名創新，建立自主管理班組，激發了員工的創造力。這也讓張瑞敏真切感到，“以人為本”一定要以人的創造力為本，而不是以人的執行力為本。前者重在激發，后者重在控制；前者以員工為主體，后者以領導為主體；前者關注員工和客戶的關系，后者關注員工和領導的關系。

2004年，海爾的營業收入達到1016億元，成為首個收入破千億的中國家電企業。但張瑞敏既喜更憂，因為海爾染上了“大企業病”：機構臃腫、與用戶距離遠、缺乏增長動力。雖然暫時不一定影響業務，但“組織不斷膨脹卻無效”的管理難題已經出現。為此，他斷然決定，將組織、機制和文化變革放在優先位置。人單合一因此破土。

2005年《財富》世界500強，中國有18家企業入選，15家為央企和國字頭的金融企業，其余三家為和記黃埔、鴻海精密和臺灣地區的中油股份。當時，如果海爾在收入上再努把力，將是中國大陸首家入選500強的制造業企業。

但海爾的選擇卻是“從業務到組織”，在內部掀起一場帶有顛覆性的變革——用自主經營體將正三角的科層制“倒過來”，讓與用戶最緊密的人來做決策；去掉12000多名中間管理層，實現扁平化、網絡化轉型，8萬多名員工變成4000多個小微企業，小微擁有決策權、用人權、分配權，每個人與用戶零距離，變成創業創新的創客。

任何探索都會有試錯，有代價。這一巨大的變革，讓海爾的收入增速一度落后于世界500強入圍線的增速。直到2018年，海爾集團旗下的海爾智家才首次進入世界500強，排名第499位。2025年，排名上升到第390位，7年提升了100多位。

回顧這段歷史，如果不是強有力的企業創始人一直在引領，他剛好又是一位有著強烈的人本情懷與啟蒙氣質的領導人，要為組織找一條長遠出路，而不是走“股東利益最大化”之路，要發起人單合一這樣的大變革是難以想象的。

而當組織、機制和文化變革基本成型后，企業規模的擴大也會水到渠成，而且肌體非常健康，不用擔心“虛胖”一類問題。

組織的潛能是無限的

在北京的論壇上，海爾集團董事局主席、首席執行官周云杰特別提到，人單合一模式實現了跨文化的復制、跨行業的復制。

日本三洋在被海爾收購當年推廣人單合一模式，實現了當年扭虧為盈；

新西蘭斐雪派克、意大利Candy等推廣人單合一模式后，市場份額及經營績效大幅提升，對中國文化的認同也上升到了一個新階段；

美國通用家電在被收購后的5年多時間里實現了收入翻番，2023年躍升為規模全美第一。今年上半年盡管面臨多重挑戰，但還是實現了逆勢穩定增長，收入和利潤均成為全美第一名。

張瑞敏說，“海爾兼并企業時不派人員，還是原有的員工，但要接受人單合一的理念。就像做沙拉，被兼并的企業是各種蔬菜，人單合一則是統一的沙拉醬，它的成分就是‘人的價值最大化’和‘體現人的尊嚴’。”

實踐證明了人單合一的普適性。而共贏增值表、鏈群合約、生態品牌等管理工具的日臻完善，又讓人單合一模式可操作，可運用，從而有效支持全員創客在海爾平臺上創業創新。

人單合一已經走出了海爾自身的生態。目前，在全球復制人單合一的組織已經超過8.2萬家。

在周云杰看來，AI時代已呼嘯而來，今天組織的有效性不再單純取決于規模優勢或執行效率，而在于組織能否像生命一樣，實時敏銳感知環境變化，并做出自主反映。“企業要么與AI同進化，要么被AI邊緣化。”

在20年實踐和沉淀的基礎上，海爾的人單合一正在從“人的價值最大化”的1.0階段向“生態各方都受益”的2.0階段躍升。如果說1.0解決了企業和用戶零距離的問題，2.0則要解決企業和生態各方之間的零邊界問題，構建零邊界的智能交互生態，驅動各方共創價值、傳遞價值、分享價值。

從1.0到2.0，從零距離到零邊界，海爾的創新速度變得更快。

在論壇上，海爾智家分享了“懶人洗衣機”的共創過程。

去年7月，有用戶在平臺上向海爾喊話：“能不能做一款洗衣機，同時分開洗內衣、外衣和襪子？”很快，海爾工程師給出了設計原型圖，并根據廣大網友的1萬多條建議多次優化，做出了小體積、大容量的“三筒一體”方案，網友一致認同，還建議取名為“懶人洗衣機”，上市后迅速成為爆品，累計有7萬多粉絲曬單分享，“懶人洗”100多次沖上熱搜。

互動仍在進行。海爾又根據用戶的反饋，推出了“懶人洗衣洗鞋機”，后續還迭代出“懶人洗”烘干組合，讓“懶人洗”從一款產品變成了“一個家族”。“懶人”概念也被迅速復制到冰箱、空調、廚電、熱水器等全品類，從“懶人家族”裂變成“懶人套系”。

海爾大健康板塊分享了與承接國家重大疫情防控戰略任務的廣州實驗室共創的案例。

廣州實驗室不僅要建設全球首個百萬人群隊列的全自動化樣本庫，還提出了“1369”的高目標，即發生重大公共衛生事件時，能夠1天找到病原體，30天做出檢測試劑盒，60天做出疫苗，90天做出綜合抗體藥物。這就不只是建樣本庫，而是要打造個性化定制的科研生態。

在和廣州實驗室共建樣本庫的過程中，海爾創客和實驗室PI、多家生態資源方一起，前后迭代了118次方案，實現了多方面的引領。例如，80℃自動化樣本庫的單次入庫通量，世界領先；-20℃自動化抗體庫的出庫速率，是行業平均水平的100倍；感染性樣本庫則首度全面使用柔性可擴展的生命方舟方案。

在樣本庫實施過程中，在實驗室領域遇到了很大的瓶頸。比如外周血單核細胞提取，即使全球頂尖實驗室仍處于人工操作階段，每個細胞的提取有54個步驟，一個科研人員全身心投入，一天也只能處理40份左右。面對百萬量級的樣本，這樣的速度明顯不夠，自動化提取成為必然。為了實現突破，海爾跨界構建了一個“科工共同體”，借助生態的力量聯合攻關，終于實現了技術突破和產品轉化。這項技術的普及，將改寫全球生物樣本庫的存儲模式，由全血時代進入到細胞時代。

海爾數字經濟板塊分享了卡奧斯這一產業互聯網平臺在流程性行業創出生態樣板的故事。

陜西的延長石油公司是“中國的第四桶油”，近年來提出了要推進全集團的數字化轉型。但找了幾家數字化服務供應商，都覺得“差點意思”。有的服務商有行業知識，但缺少數字化積淀；有的數字化能力強，但缺少行業know-how。最后，卡奧斯承接了這一需求。

卡奧斯一開始就提出，卡奧斯和延長石油的關系不是甲方乙方關系，而是要共創一個開放的數字化生態。卡奧斯的團隊是無邊界開放的團隊，他們根據對延長石油需求的洞察，從一開始的十幾個人不斷擴展，最高時有160人。他們以海爾智慧住居生態全流程、全場景的數字化實踐經驗為基礎，整合化工行業的院士專家等資源，為延長石油打造了一個數字化應用生態。一期項目交付后，延長石油的資源利用率大大提高，研發成本降低了20%。基于卡奧斯“天智大模型”，卡奧斯與延長石油共創了30多個智能體，可以快速復制到更多的化工企業。

海爾集團政企戰略事務負責人，分享了海爾在集團層面與生態方共創價值的案例。

海爾的業務以2C為主，過去的2B業務更多是“工程思維”，即參加項目招投標，完工交付后項目就結束了，對B端客戶缺少朋友圈、生態圈的意識。進入人單合一2.0階段，他們的KPI變了，不是做多少項目，而是推動海爾和大企業之間的“有企劃的戰略合作”，KPI變成“為對方創造出了多少增值”。

以海爾集團和廈門建發集團之間的合作為例。過去，合作停留在建發集團旗下的建發輕工購買一些海爾產品，每年的合作金額在幾千萬元的級別，而今年可能接近30億元。首先，海爾旗下的卡薩帝為建發地產的樣板小區提供了“全場景解決方案”；其次，建發有強大的供應鏈能力，但原來主做大宗貿易，現在開始為海爾在各地的經銷商特別是那些在電商平臺開POP店的經銷商，解決“做好一盤貨”的資金和產品儲備問題；最后，建發長期做海外貿易，現在又伴隨中企出海，海爾有很多海外經營經驗，海爾可以為建發的客戶們提供出海方面的咨詢服務，并探討在海外協同經營的可能性。

建發集團董事長到海爾考察后說了一句話，“我終于知道人單合一模式是什么了，就是服務無邊界，‘下不兜底，上不封頂’，千方百計幫助生態相關方增值。”他特別開心的是，建發為海爾經銷商進行了“一盤貨”服務后，找到了一個新商業模式，可以復制到別的家電企業那里。

以上這些活生生的案例，都在詮釋一個道理——沒有增量價值，一切都會很卷，有了增量價值，內卷就會化為共贏。

所以今天的海爾，上上下下都在“零邊界”上下功夫，組織的潛能也因為打破了各種邊界，被全新激發。

人單合一20年的啟示

2015年，著名管理學家明茨伯格與張瑞敏交流。當他了解到海爾的“人人創客”的理念時，他說，“與其說是一種結構，不如說是一種文化”。

人單合一20年，本質上就是以“人的價值最大化”，實現“組織潛能最大化”，做出以前不可能做到的。

借用張瑞敏的說法，“組織的終極價值，在于充分釋放人的創造性！”

一個多世紀以來的企業史，有很多關于組織與文化的變革探索。海爾人單合一模式的最大特色在于，它是通過徹底顛覆公司、放逐公司，讓員工贏得自由。而當員工擁有創造的自由，他們的努力又會“拯救”組織，為組織注入活力和靈活性，讓組織常新、長青。

20年前，海爾勇敢地顛覆公司、放逐公司，主動消解了傳統組織的控制、管制模式，“將對CEO的崇拜轉化為每個人對自我價值的崇拜，不是CEO發號施令，而是建立一種制度，表面看起來是‘無為’，但給所有員工創造了一個‘有為’的平臺，讓所有員工、創客可以‘有為’。”

如今，越來越多企業都理解了這場變革的真正意義。再先進的設備都會折舊，功能都會衰減。在組織擁有的所有資源中，人是唯一有可能不斷成長和發展的資源。只有當組織真正信仰“以人為本”，并打造出能夠讓每個人都更加自尊、自主、自強、自進化的平臺時，就像是熱帶雨林的共生系統，每個物種的進化都會推動整個生態系統走向繁榮。

作為這場深刻的組織變革的發動者，張瑞敏一直相信，未來不可能由一些“企業帝國”主宰，而是會由很多“創業生態”來主宰。他理解的企業家精神不是企業家本身的精神，“而是指你有多大的平臺，能讓所有人成為企業家，這才是真正的企業家精神”。

周云杰說，海爾歷史上的每一次戰略升級，都是在肯定上一階段成功經驗的基礎上，自我革新，甚至在成功的時候否定自我，涅槃重生。他將2025年定為海爾AI應用元年，他相信，通過推動全員、全面、全流程擁抱AI，構建AI時代的智能交互生態，海爾的組織潛能將由“組織智能”再次煥發。

人單合一模式再出發。下一個20年，充滿了關于人的創造力和組織潛能的無限想象。

No.6545 原創首發文章｜作者 秦朔

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