對話魏牌高管：DTC模式破局渠道困局，高山7劍指家庭MPV新賽道

就在2025成都車展如火如荼的舉辦時，魏牌的專訪間里正上演著一場關于品牌向上、渠道變革與產品創新的深度對話。當外界還在討論新勢力與傳統車企的博弈時，魏牌CEO馮復之、執行副總經理譚健、商業化副總經理蒲昊文三位核心高層，用坦誠的分享勾勒出這個背靠長城35年底蘊的品牌，如何在變革浪潮中找準自己的航向。

以用戶信任為核心，破解渠道建設難題

專訪伊始，便有媒體將目光聚焦于魏牌堅持的DTC（直接面對客戶）模式，提出“為何選擇該模式”及“面臨哪些困難”的核心問題。

馮復之明確表示，DTC模式的構建并非單純追求渠道數量，而是基于品牌向上的核心戰略，在集團支持下與用戶建立深度鏈接的關鍵舉措。這一模式包含兩大核心宗旨：其一，在物理觸點層面，通過線上高頻曝光與貼近用戶生活、用車場景的線下布局，讓用戶“所見即所得”；其二，在心理鏈接層面，以“安全、高效、便捷、省事省心”的服務獲取用戶信任——在他看來，讓用戶認知、體驗魏牌產品并建立信任，比“是否購買”更重要，“與用戶交朋友”“傾聽用戶反饋并為用戶改變”是模式運轉的核心邏輯。

從落地進度來看，魏牌計劃2025年底覆蓋200個以上城市，線下店面觸點達數百規模；從價值傳遞來看，品牌始終聚焦“傳遞價值而非關注價格”，依托長城35年造車底蘊與對用戶需求的理解，為用戶、市場、企業創造三方價值。

蒲昊文進一步補充了DTC模式推進中的細節與挑戰。他強調，品牌口碑需由用戶滿意度檢驗，而從傳統經銷商模式向DTC切換的核心難點，在于實現“事必躬親”的終端一致性——不僅要保持統一的品牌形象，更要確保用戶在任意店面都能享受同等水準的服務。為攻克這一難題，魏牌一方面投入培訓資源與一線管理工具夯實服務水平，另一方面圍繞用戶需求優化服務場景，例如針對超一線城市早晚高峰通勤痛點，探索“上下班通勤試駕”模式，讓用戶在實際用車場景中體驗產品優勢。

背靠長城優勢，吸收新勢力經驗

針對“魏牌與廣義新勢力品牌的不同”這一問題，馮復之從長城集團的支撐與品牌自身的吸收學習兩方面，給出了清晰答案。

在集團支撐層面，長城35年的良性經營帶來三大核心優勢：一是充足的現金儲備，為魏牌的模式變革與產品研發提供穩定資金支持，讓用戶“放心買、按信用”；二是廣泛的終端觸點，不僅在一二線城市扎根，更深入縣域市場，如同“枝繁葉茂的大樹”，為用戶提供全地域的銷售與服務保障，有效賦能魏牌；三是嚴謹的全鏈路管理能力，在研發、質量、生產、供應鏈環節的深厚積累，讓魏牌“手里永遠有牌”，能基于市場需求持續推出高質量產品；四是規模效應與技術共享，端到端輔助駕駛、Hi4智能四驅等核心技術可在集團多品牌間共享，既降低成本、優化售價，又提升核心競爭力。

在自我提升層面，魏牌并未忽視新勢力的優勢，而是積極吸收其“多元化用戶服務”“洞察真實用戶需求”的成功經驗。同時，馮復之強調，長城在智能化領域的投入從未掉隊，“新勢力擅長的智能化體驗，我們同樣具備領先能力”——正是這種“依托集團優勢+吸收外部經驗”的組合，構成了魏牌獨特的差異化競爭力。

高山7錨定家庭用戶，重構MPV市場價值

有媒體圍繞“用戶觸達創新方法”與“高山7產品亮點”提問，引出了魏牌在渠道運營與產品規劃上的進一步思考。

譚健指出，魏牌在用戶觸達上的核心創新，在于實現“數字化能力從線上到線下的貫通”：線上通過高質量內容精準觸達目標用戶，完成“種草”；線下以靈活便利的觸點與優質服務承接用戶體驗，形成“種草-體驗”的完整鏈路。

對于即將上市的高山7，譚健用“30萬以內中大型MPV絕對統治者”定義其產品力——該車型核心配置向高山8/9全面看齊，是30萬以內唯一標配四驅、激光雷達與后排屏的車型，同時具備“加速最快、轉向最靈活、得房率最高、音響性能最強、WLTC純電續航最長、車載冰箱最大”等多重優勢。而其與高山8/9的核心差異在于尺寸：五米零五的長度讓高山7在停車便利性上更具優勢，能適配商場、旅游景點、住宅等不同場景的停車位，同時滿足年輕用戶對“駕駛靈活性”的需求，“好開到不像一臺MPV”。

值得關注的是，高山7并非利潤導向產品。譚健明確表示，魏牌“寧可喪失一部分利潤，也要把好產品呈現給用戶”，這一決策源于品牌“開辟MPV家庭新時代”的初衷。馮復之進一步補充，高山家族三款車型（高山7、8、9）是對MPV市場的顛覆式創新，分別覆蓋不同用戶群體：高山9偏商務定位，面向企業接待與高管用車；高山8宜商宜家，兼顧多元場景；高山7則聚焦年輕家庭用戶。

他同時提出，魏牌希望通過高山家族重構中國家庭的購車邏輯：隨著道路建設完善，MPV相比SUV的優勢逐漸凸顯——重心更低、高速更穩，空間更大、久坐不累，側滑門與雙層臺階方便老人孩子上下車，還具備商務屬性，“大六座SUV能滿足的需求，高山95%以上都能滿足，且擁有更多SUV不具備的優勢”。更重要的是，高山7在材用料上與高山8/9完全一致，“不減配、不靠低價吸引用戶”，始終以“為用戶創造價值”為核心準則。

以價值觀破局，用效率與溫度筑壁壘

針對“品牌轉型最大挑戰”“直營渠道優劣勢”的提問，魏牌管理層坦誠分享了轉型過程中的實踐與思考。

馮復之認為，轉型最大的挑戰在于“對市場時機的把握”與“內部服務能力的快速提升”。不過，長城集團的戰略定力與內部協同為轉型提供了堅實支撐——戰略確定后，集團各部門給予資源傾斜與協同支持；同時，與長城共同成長的經銷商伙伴歸屬感強，對魏牌品牌向上戰略高度認同，形成了內外合力。而當前最核心的挑戰，是如何讓一線產品專家與售后團隊“真正用心服務好每個用戶”，為此魏牌已建立CI、SI等體系標準，未來將進一步強化執行落地。

蒲昊文則從“速度”與“運營”兩個維度補充挑戰應對細節。在速度層面，魏牌短期內完成400多家門店建設與“線上-線下數據鏈、業務鏈貫通”，背后是長城高效的體系支撐；在運營層面，面對“人員來源多元導致工作標準不一”的問題，魏牌通過“培訓體系先行”實現服務標準與價值觀統一；面對“管理規則與用戶特殊需求沖突”的問題，品牌始終以“為用戶創造價值”的價值觀為權衡標尺——例如，今年上半年一位用戶因家人生病需退訂已到店車輛，魏牌雖承擔了成本，仍快速辦理退訂，最終該用戶在后續選擇復購高山，實現雙贏；又如，年初發現部分車型用戶集中前往西部自駕后，魏牌僅用兩個月便建成覆蓋川藏、青藏等線路的30多個服務站，確保用戶“200公里內有驛站、兩小時內可達現場”。

從用戶共創出發，錨定“真誠”與“安全”

還有媒體分別聚焦營銷風格轉變與品牌銳度定位，揭開了魏牌在品牌傳播與內核塑造上的思路。

針對邀請孫越擔任“用戶體驗官”的營銷決策，馮復之表示，這一動作本質是“源于用戶、由用戶指導”的共創結果——隨著高山銷量增長與用戶互動頻率提升，品牌在用戶調研中發現，用戶希望通過“體格較大的車主”直觀展現產品空間與性能優勢，因此在車展前一周緊急敲定與孫越的合作。同時，這一營銷選擇也與渠道擴張戰略相匹配：年內700家門店的布局需要更大范圍的品牌認知，“社交化營銷”能有效突破圈層，觸達潛在用戶。

馮復之強調，魏牌的傳播邏輯是“不做過度營銷、硬傳播”，而是“聽取用戶建議，做用戶能聽懂、有價值的傳播”——從集團管理層高頻出鏡到一線員工與用戶溝通，都是為了“把好產品、好服務真實傳遞給用戶”。目前，魏牌已優化傳播組織與結構，未來將持續深化“用戶共創”的傳播路徑。

關于品牌銳度定位，馮復之明確了兩個核心關鍵詞：“真誠”與“安全”。“真誠”包含“真誠溝通”與“真實體驗”，拒絕套路用戶與過度營銷，以優質產品與服務讓用戶感受到品牌的溫度；“安全”則是魏牌所有產品的底層邏輯，從材用料到技術配置，都以“為用戶提供滿滿安全感”為目標。他表示，希望通過這兩個關鍵詞，讓用戶形成對魏牌“清晰、具象、有溫度”的品牌認知，實現與用戶的深度情感鏈接。

從專訪可見，魏牌以DTC模式深化用戶鏈接，借長城資源構建差異化競爭力，憑高山系列精準布局MPV市場，用真誠與安全錨定品牌內核。其在渠道、產品、品牌上的戰略，既立足自身優勢，又貼合用戶需求，為品牌向上與市場突破奠定基礎，也為行業提供了“用戶價值優先”的實踐參考。