德魯克：優秀公司是什么樣子？

來源：筆記俠（ID：Notesman）

本文摘編自《管理的實踐》、《德魯克管理思想精要》、《卓有成效的管理者》

機械工業出版社

導語

每當我們談到企業決定蓋一座新工廠，或者決定裁員的時候，我們其實是在談論管理決策、管理活動和管理運作。

管理者的責任就是要保證人們在組織中的工作卓有成效。

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管理是什么？

當我們談管理的時候，總是繞不開一個名字：彼得·德魯克。被譽為“現代管理學之父”的德魯克，一生寫了39本書，其中15本是講管理的。

談到管理是什么，首先，德魯克認為，管理是關于人類的管理，任務是使人與人之間能夠協調配合，揚長避短，發揮最大的集體效益。

這是組織的全部含義，也是管理能成為一個關鍵和決定性因素的主要原因。

每個企業內部都擁有具備不同技術與知識、從事不同工作的員工。

我們可以看到，高級管理人員在人事管理和制定有關人事決策方面所花費的時間，遠遠超出了他們在做其他工作上所花費的時間。而且，他們也確實應該這樣做。

因為從決策的重要性來講，一旦在人事決策上發生失誤，人事決策造成的后果將比其他所有決策造成的后果所持續的時間都長，影響也更為深遠，而且更難以消除。

然而，管理者有關晉升和人事安排的決策，總是難以盡如人意。

總的來說，他們做出的決策，平均成功率不超過33.3%，最多有1/3的決策是正確的，l/3沒什么效果，還有l/3徹底失敗。

那么，人事決策的基本原則是什么？

德魯克認為，管理者必須認識到：

第一，如果管理者將一個人安排到某個崗位上，而他表現得毫無績效，無法勝任該項工作，那就是管理者的失誤。

你既不能遷怒于他，也沒理由抱怨，因為的確是管理者犯的錯誤。

第二，早在尤利烏斯·愷撒時代，大家就認同這樣一句至理名言：“士兵們有權力獲得能干的指揮官。”

管理者的責任就是要保證人們在組織中的工作卓有成效。

第三，在管理者做出的所有決策中，人事決策最為重要，因為它們決定了組織的績效狀況。因此，應當盡量做好這些決策。

第四，人事決策的首要禁忌是：不要給新來的人安排重大的新任務，這樣做會冒很大的風險，因為他們對新工作的適應要有一個過程。

把這類任務交給你了解其行為和習慣秉性，并且已在組織內贏得了信任和信譽的人。

把高水平的新來者先放到一個成熟的崗位上，因為這樣的崗位目標清晰，他在那里也很容易獲得幫助。

2

管理層的職責

在每個企業中，管理者都是賦予企業生命、注入活力的要素。如果沒有管理者的領導，“生產資源”始終只是資源，永遠不會轉化為產品。

在競爭激烈的經濟體系中，企業能否成功，是否長存，完全要視管理者的素質與績效而定，因為管理者的素質與績效是企業唯一擁有的有效優勢。

所以，管理層是企業的一個具體器官。

每當我們談到企業決定蓋一座新工廠，或者決定裁員的時候，我們其實就是在談論管理決策、管理活動和管理運作。

一個企業只有當其管理者在決策、活動和運作時才能決策、活動和運作——就企業本身而言，它不是一個實際的實體。

反過來，任何一個企業，無論法定結構如何，必須有一個活生生的起作用的管理層。

對于管理層而言，首要職能是經濟績效。

在制定任何決策、采取任何行動時，管理層必須把經濟績效放在首位。

管理層只能以所創造的經濟成果來證明自己存在的價值和權威。

企業活動可能會產生大量的非經濟性成果：為員工帶來幸福、對社區的福利和文化有所貢獻等，但是，如果未能創造經濟成果，就是管理的失敗。

如果管理層不能以顧客愿意支付的價格提供顧客需要的產品和服務，就是管理的失敗。如果管理層未能令交付于它的經濟資源提高或至少保持其創造財富的能力，也是管理的失敗。

就這個層面而言，企業管理是獨一無二的。

因此，管理層的第一個定義是：管理層是經濟器官，是工業社會所獨有的經濟器官。管理層的每一個行動、每一項決策和每一個考慮，都必須以經濟績效作為首要尺度。

第二職能：管理管理者

要取得經濟績效，就必須有一家企業。因此，管理的第二種職能是利用人力和物質資源造就一家能創造經濟價值的企業。

具體地講，這就是管理管理者的職能。

根據定義，企業必須能夠生產出比這家企業所擁有的資源更多、更好的物質產品。它必須是一個真正的整體；大于或者至少不等同于它的所有部分的總和，它的產出大于所有投入的總和。

因而，企業絕不能成為一個機械的資源匯集體。

在人類所有能夠運用的資源中，只有人才能成長和發展。

我們習慣上總是認定基層員工（有別于管理者）只是聽命行事，既沒有責任，也無法參與有關自己或他人工作的決策。

這表示在我們眼中，基層員工和其他物質資源沒有什么不同，而我們也根據機械法則來考量員工對于企業的貢獻。這是很嚴重的誤解。

然而這種誤解和基層工作的定義無關，而是未能看清許多基層工作其實是具有管理性質的，或是如果改為管理性質的工作，生產力會更高。

換句話說，只有管理管理者，才能造就企業。管理者也是企業最昂貴的資源。

因此，管理“管理者”也就是運用資源來打造企業，使資源能充分發揮生產力。而管理是如此復雜而多面，即使在很小的企業中，如何管理“管理者”都是非常重要且復雜的任務。

第三職能：管理員工和工作

管理層的最后一項職能是管理員工和工作。

工作必須有效執行，而工作必須由員工來完成——從純粹的非技術性員工到藝術家、從推車的工人到執行副總裁都是企業員工。

這意味著要對工作進行組織，使之成為最適合人類的工作；對員工進行組織，使得員工最有效地進行工作。

這也意味著應該將人視為資源，也就是說，人具備獨特的生理特質、能力和限制，因此應該像處理其他資源（例如銅）一樣，給予同等的關注。

但同時也應該將人當成不同于其他資源的資源，每位員工都有自己的個性和公民權，能夠掌控自己是否要工作，以及做多做少和績效好壞，因此需要激勵、參與、滿足、刺激、獎勵、領導、地位和功能。

只有通過管理，才能滿足這些要求。

因為員工只有通過工作和職務，并身屬企業才能得到滿足，而管理層則是給企業注入生命的重要器官。

3

管理是一種綜合

做任何管理決策時，都會影響到管理的三項職能，所以也必須將三者同時納入考慮。

無論管理層多么懂得經營企業，如果企業不能健全地運作，也就沒有企業績效可言。如果對員工或工作管理不善，情況也同樣如此。

管理者總是在每一項活動中履行著這三項職能。

因此，在回答“什么是管理層，管理層在做什么”這些問題時，我們只能說管理層是一種有著多重目的的機構，它既管理企業，又管理管理者，也管理員工和工作。

如果這其中缺掉任何一項，就不再有管理可言，也不會有企業或工業社會了。

4

優秀公司是什么樣子？

那么，優秀的公司是什么樣子？

德魯克在《卓有成效的管理者》一書對優秀公司的定義了5個標準。

1、有效產出

有效產出是衡量一家公司的最基本的底線標準。如果一家公司聚焦于為客戶創造價值，那么，這家公司的人際關系就會建立在客戶價值的基礎上，也就會出現對事不對人的文化。

反過來當經營公司不是為了創造客戶價值，而是為了既得利益者的權力、地位與聲望，那么，一家公司無論多大，無論多優秀，平庸的種子就已經種下。

2、時間安排

管理者的時間在哪里，公司的戰略就在那里。一個公司最重要的資產就是管理者的時間，反之，時間安排反映了管理者在行為、人際關系和工作重心上的習慣。

德魯克認為，優秀公司的時間主要花在外部，為客戶創造價值上，而平庸的公司的時間，都花在內部你搞我，我搞你的人際關系與組織內耗上。

3、投資人，而不是消耗人

所有的有效產出，都是由員工的優點創造的，這就意味著，發現每個人優點，就等于發現了公司創造優秀績效的機會。

所以，優秀的公司用人所長，而平庸的公司用人所短，用人所長的是投資，用人所短自然就成了成本。

在每一家平庸的公司，你都會看到領導者把時間花到如何克服每個人的缺點，而在每一家優秀的公司，你看到的是人盡其才，物盡其用。

4、聚焦專注

把重要的事情先做，一次只做一件事。

優秀的公司懂得人的精力是有限的，人的缺點也是難以克服的，所以，優秀公司一般都是專業化的公司，優秀公司的領導者最重要的工作不是選擇，而是學會放棄，一段時間專注做好一件事。

反過來，平庸公司對什么業務都想做，平庸公司的領導者什么都想管，結果什么都做不好。

5、只做重大決策

優秀的公司很少決策，只做重大決策，而平庸的公司天天都在決策。

為什么優秀的公司決策少，這是因為優秀的公司會先把帶有規律性的問題找出來，設計一套規則與政策來解決反復發生的問題，有了規則與政策，未來就靠這些規則與政策來解決大多數問題。

反過來說，如果一家公司需要天天做決策，時時做決策，那恰恰說明這家公司一定是能人管理，公司的管理者天天都在“救火”。

德魯克說，以前我不知道一家好公司的標準是什么，但后來我發現，一個平靜無波的公司，必是管理上了軌道。

如果一個公司常是高潮迭現，大家忙得不可開交，就必是管理不善。

優秀的公司，總是簡單單調，沒有什么激動人心的事件，因為凡是可能發生的危機都早已預見，并已通過解決方案變成了例行工作了。

德魯克的這個見解深深影響到張瑞敏，以至于他在研究海爾的日清工作法時，考驗依據，就是德魯克的這一標準。

成為優秀管理者，需要付出漫長的時間與精力，需要平衡多項選擇，深入人性，提高組織效率，還要保證組織績效。可能正是因為管理者的修煉太艱難，而責任太重大，他們才能成為經濟生活的主角，成為帶領公司不斷前進的領航員。

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