高德的槍口，對準大眾點評

撰文| 吳先之

編輯| 王 潘

9月10日，阿里巴巴周年日當天，高德發布了“掃街榜”，繼到家之后，阿里希望乘勝追擊，進一步染指到店業態。

點評與社區是本地餐飲兩個重要的信息轉化方式，前者的標準化和商業化最為成熟，比如大眾點評的必吃榜與黑珍珠餐廳兩個榜單。另一個極有潛力的是社區，不過目前產品的標準化和商業化仍不明晰，代表如小紅書與美團還在小規模試跑的“鴨覓”。

高德掃街榜在發布前，放了很多煙幕彈，且有意無意間透露出新產品的集團“戰略級”優先度。

與此同時，美團官方公眾號的推送也針鋒相對，宣布大眾點評“重啟”品質外賣，通過覆蓋高分堂食餐廳的方式，打通餐食到家與到店的通路。

作為本地生活的經典商業模型，到家與到店存在高度業務協同。到家的外賣更多時候被視為流量來源，當下外賣大戰的第一階段的主要特征便是搶奪用戶。到店的團購則是利潤來源，依托搜索競價、流量付費、點評榜單等方式，獲取利潤。

到店到家有很多互補之處，財務方面，到店為到家提供利潤支撐；供給方面，能夠提升商家粘性；此外，在適宜的會員體系下，業務間還能彼此導流，完成內循環等等。

如果說此前淘寶閃購為了獲取規模，借助補貼、0元購等手段，從美團外賣手中搶來了流量來源，那么高德的動作顯然是希望在到店市場撕開一條口子。

掃街榜背后的“數據戰爭”

在上升到集團層面之前，高德發力到店的動作并不算大，卻也沒有停止過。

2023年末在上海、深圳、成都、廈門、北京等城市開啟了五輪到店業務招商，涉及到餐飲、休閑娛樂、親自培訓、麗人、醫美等美團已涉足的到店業態。去年末與抖音在流量側的合作，試圖用全場通用的100元代金券，撬動市場，可惜兩家有各自的核銷系統，最終效果并不明顯。

直到今年，蔣凡領導下的淘寶閃購依靠高密度的補貼和有效的營銷策略，為阿里到家拉起了另一張到家的“網”（相對于電商的‘“網”）。當淘寶閃購開始將注意力轉移到UE之后，高德加入了戰局。

高德掃街榜有兩個非常明確的指向。

一個是直擊現有點評產品過度商業化，導致用戶找不到真正好店，而缺乏資源投入的中小商家很難在點評中被看見，這被高德CEO郭寧稱之為“信用體系的沖擊”。另一個是高德認為商業化是導致點評失去信用資產的核心原因，因此承諾掃街榜永不商業化。

大眾點評的必吃榜與黑珍珠餐廳是一款半數據、半UGC的商業化榜單。用戶評價中的星級提供量化反饋，評價的圖文與視頻內容則提供非量化參考。早期，大眾點評兼顧了可量化的標準和較為真實的用戶反饋，一度成為餐飲行業的權威榜單。

然而，隨著商業化的深入，用戶社區治理迭代不夠，以及小紅書這類更純粹的UGC社區興起，大眾點評仍然是餐飲行業的風向標。

“大眾點評的商業化反映了商家是否愿意投入，是否具備標準化能力，是衡量投資標的重要參考。”一位餐飲投資人表示。

相比大眾點評，掃街榜敢完全拋棄商業化，其核心原因是這個榜單是一個徹徹底底的數據驅動產品。

郭寧在大會上公開了高德掃街榜的算法因子，包括兩部分，一部分是用戶行為數據，包括導航、搜索、到達等用戶使用高德時產生的數據；另一部分是用戶反饋數據，包括評論本身的專業度、時間、質量等。

“這很像PC時代的周鴻祎干的事情。”一位分析師表示，免費模式為360創造了廣告變現的用戶基礎。而高德不做商業化的原因，可能比360稍稍高明了一些。

對于免費，王興曾拿天主教和新教作過對比：免費作為一種競爭策略真是歷史悠久。天主教構造出來的商業模式是：你們都有罪，信我才能得救，但信我就要把收入的10%交給我，別問為什么。這模式本來挺好，滋潤了好幾百年，直到新教開創者馬丁路德站出來：不要鳥他，我也能救你，而且我免費！

放到當下，高德如同馬丁路德附體。

點評體系實際上是話語權和定義權，高德希望用8億用戶的真實數據和AI分析工具，顛覆既有點評體系所構建起來的話語權和定義權。

比如引入新的參數，讓評價體系有更多可量化之處。高德產品經理李剛展現的案例中，包括了如下指標：用戶到店的距離、日均導航到店、回頭客等影響因素。

這是否意味著，非商業化、引入可量化的新參數后，掃街榜所提供的信息就一定真實權威？

不論商業化還是非商業化，用戶評價，尤其是用戶自發生產的內容永遠是最有參考價值的維度。而高德引入的數據維度，以用戶個人使用數據為主，高德要想從導航延伸至到店，還需要完善服務承接，例如種草和核銷，否則建立在個人使用數據上的評價系統仍然存在漏洞。

此外，上述評價體系非常有利于食堂性質的中小商家，卻不一定有利于高客單價的精品商家。

第N次攻向到店

阿里對到店的覬覦，遠早于到家。

PC時代收購口碑，與雅虎中國合并，隨著移動時代的到來而銷聲匿跡。上個十年，復活的口碑也沒能承載起阿里的到家夢，業務在不斷調整之中再一次沉寂。

無論早期的美團還是后來的抖音，幾乎都是先易后難。一方面，到店團購可以快速積累起商家池。另一方面，到店團購更容易發揮互聯網企業的線上優勢。而阿里則是反其道而行之。

如果說以前阿里對到店業務的需求，還帶有自負，那么當下發力到店則有更多必要性。

前文提到，到店與到家在戰略上互為犄角，當淘寶閃購取得規模上的突破，轉向提升UE的過程中時，到店業務的協同價值便會凸顯。

相比到家，到店業務的開環色彩更重——到店最后主要由核銷來轉化，而到家的環節更多。用戶在線上參與團購之后，到店核銷的路徑之中，有多種通路。

大眾點評的成功，是因為建立了一套用戶評價體系和評級系統，幫助用戶提升決策的效率與準確性。但近些年，原有的評價體系逐漸被商業化所解構，取而代之的是抖音與小紅書。

抖音能夠在兩年時間里坐穩到店，靠的是帶有“破壞性創新”色彩的手段。

一個是短視頻與直播，為用戶提供了遠超圖文所能提供的線上體驗，同時也為商家提供了全新的獲客和營銷手段。另一個不為人知的原因是，線上團券、線下核銷、過期全退，讓到店消費變得門檻極低。

小紅書雖然尚未在團購市場上發力，但沒有人會否認，其在消費決策環節中的重要價值。相比如今的大眾點評，小紅書UGC社區的商業化氣息要弱得多。

高德上線掃街榜主要針對點評體系本身，這只是整個到店業態中的一環。在觸達用戶、商家運營、線下核銷的鏈路仍然稍顯不足的情況下，花大力氣構建新的點評體系，存在諸多不確定性。

最大的挑戰是，高德如何吸引用戶，在消費之后打開一個導航產品，搜索這家商店，然后留下有價值的文字和圖片評論？高德又如何在沒有站內核銷的情況下，認定用戶真正在這家店面里消費？

很容易發現，單靠高德的服務無法嵌入到消費者從起點到終點，在沒有淘寶閃購這樣的場景支撐下，獲取的數據不一定準確。

前文提到，高德掃街榜中所有參考系數都來源于用戶使用高德過程中產生的數據，如果任何環節解耦，最終結果都是開放性的。

例如，用戶從家到某餐廳所產生的使用數據，才能帶來價值。但這在實際場景中，用戶是在大眾點評選擇，或是被抖音、小紅書上一個內容種草，然后打開滴滴打車前往，到店后用美團或者抖音上購買的券核銷。如果不能在高德核銷，那么高德獲得的用戶反饋都不完整。

這意味著，高德如果需要讓榜單真正有效，必須有覆蓋用戶行為數據的場景，即便高德沒有，但阿里豐富的生態體系是完全可以支撐的。

有觀點認為，高德的商業模式更接近于Google Maps，但需要清楚一點，Google Maps能夠依仗Google的生態給養，尤其是搜索入口。而國內消費習慣的起點從未由地圖發起，而是從場景中誕生，可以是淘寶，也可以是淘寶閃購。

高德的圖，能否撐起阿里的店？

當下，正值阿里本地生活攻堅戰的關鍵階段，蔣凡治下的淘寶閃購初戰告捷，撕開了到家業務的口子，照理來說應該集中力量，將擴大戰果，穩固市場份額。

在會員體系、高密度營銷預算之下，需要一個能提升消費者決策效率的產品，為淘寶閃購提供有別于競爭對手的差異化手段。高德對點評體系的顛覆性，才更容易起效。

我們并不清楚高德為何不在到家市場，發布一款類似的產品。

在外賣場景下，點單、履約、核銷的整個過程都是由阿里生態完成，高德完全可以據此做到家的點評。

而在到店場景下，觸達用戶、團券、核銷的過程并不完全在阿里體系內完成，高德要想用數據驅動，建立一套公允的評價體系是一件非常有挑戰的事情。

新問題來了，既然遠近場零售能相互協作，那為什么不讓郭寧和蔣凡合作，完成到店與到家的協同呢？

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